关于学校发展的一些思考

关于学校发展的一些思考由于工作的要求和学习的需要，这为一些学校“重新洗牌”提供了良好的机遇。

于是一些原来薄弱的学校在奋起直追中崛起，一些原来还算不错的学校在行动迟缓中却退出人们的视野，校干抢抓机遇有所成就者有之，不思进取坐等观望者有之，不顾教育规律盲目实践效益不高者有之----感慨之余，也引发对了学校发展的一些粗浅的思索。

一所学校的发展程度如何，可以从两个方面来看，一是常规管理，二是特色发展。

在实际的工作中，二者相辅相成，密不可分，常规管理为特色发展提供保障，特色发展促进常规管理前进一步，提高一层。

第一部分对常规管理的思考学校工作水平低，最根本性的原因是管理的粗放化。

“学校无小事事事为教育”，粗放式的管理导致思想松散、责任不清、主动意识不强，更严重的事，这种“粗放”的空气因为“破窗效应”迅速蔓延至每一位老师、每一位学生，学校整体管理水平低已成事实。

要使一个落后的学校成为一个合格的学校，实施精细化管理是必由之路。

一、常规工作要主体化系列化常规工作繁而多，哪个也不能舍弃。

但是面面俱到又容易导致哪个都不深入。

而某段时期内围绕主题，系列组织，则会使常规工作充满色彩，调动教师和学生的参与积极性。

最重要的是，在系列活动的组织中，很容易可以集思广益，将活动深入化，能够探索出常规管理中的一些好的方式和方法。

二、制定制度，发挥全体人员的力量促进学校发展“一个好校长就是一所好学校”，从一个侧面说明校长的核心作用，一个优秀长会将这种核心作用表现在对学校发展的规划和共同愿景的引导上，而不是沉没于事务性行的琐屑常规工作中不能自拔（当然不排除有些校长甘愿将忙碌当成充实的做法）。

常规工作要做到精细化，必须发挥学校每个中层管理者的力量，主动积极的工作。

首先要有明确的分工，这是调动工作积极性的先决条件；其次要利用追问制度强化落实，采取“问题——措施——成效——待解决的问题——预期的目的”，螺旋往复的方式，让每一个细节落到地；第三，也是最重要的一点就是承担责任。

校长的跨级指挥容易使中层校干坐等观望或产生抵触情绪，“方式我选择，责任我承担”要成为中层管理者的工作原则。

在常规管理工作中，制定科学有效的制度可以实现上述的目标。

下面谈一下关于制度的建设。

好的制度是激发教师积极性，维持学校公平的基础；好的制度不是写在纸上，而是深入人心；好的制度一定代表学校的主流力量，建立在沟通的基础上；好的制度因为遵循程序大于正义的原则，从而也就能够使校长从繁琐的事务性工作中得以解脱。

尽管永远没有完全科学的制度，但法治永远大于人治。

建设学校良好的制度文化，是学校存在的基础，更是学校发展的关键。

强调奉献而没有科学的管理制度是导致管理粗放的重要原因。

有这么一个故事：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。

要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。

强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。

所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。

如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

科学的制度才能让每个人的思维触角无限延伸到工作范围的角落，是保障常规工作落到实处的根本。

建设制度文化，要从下面几点着手：（一）好的制度应该体现学校的核心价值主体力量1、好的制度要使好人得到好报制度是学校文化的一种隐形力量，可以引导学校的价值观，一个学校要发展，必须发挥广大的教师的积极性，所以制度必须体现最广大教师的最主流要素。

要给那些“好人”及时的好报。

“好人”包括以下几种：工作优质的、工作量大的、责任重大的、稀缺不可替代的、对学校发展作出突出贡献的。

2、洞悉需要，给“好人”恰当的“好报”不同的教师为不同目的而教书，洞悉需要，才能提高奖励的效果。

马斯洛在需要层次理论中，将人的需要分为5个层次（有观点说是7个层次，加上了审美的需要和认识与理解的需要），根据需要的程度，成金字塔形排列。

后来，又提出，在教师群体（学术群体）中，其需要层次符合倒金字塔形。

可以看出，有些教师对自我实现的需要有时比别的需要更看重。

有的人为了获得展示的舞台，有的为了有更好的成长的空间，有的为了有健康的环境-----根据需要，采用不同的奖励方式：如果有钱，那就首先给“好人”一些实惠；如果囊中羞涩，那就给“好人”名声，虽然这可能引起某些人的妒嫉，但不管怎么样，既可以激发好人的积极性，又可以为其他教师树立奋斗的方向和目标；如果你还能说了算，那就给好人一些权力，让他有更多的舞台展示自己；还不要忘记给好人一些机会，开会的机会，学习的机会---都是人被重视的一种体现；如果学校还有条件，不妨给好人一点设施条件，好的可以配备笔记本等，差一些的可以倒出个小小的储物间，给好人一个单独的办公室，让其有多独立的时间思考。

如果以上都不行，那就给好人一点自由，让其在工作中少些应付，多些精力去发展自己。

3、给“好报”的几点注意事项（1）明确是手段不是目的。

作为一个领导者，必须明确知道奖励是一种手段而非目的，为达到何种愿景才进行奖励，必须提前明确地让组织成员知道，并通过怎样的努力和达到什么样的程度就可以得到奖励。

（2）让每一个成员都获得奖励的机会。

对成员进行奖励，并不意味着一定要做出那种惊天动地的成就和贡献，教育者在工作中持续不断地寻求自身的价值，为学校的改革不断作出一点一滴的贡献，这些都是值得奖励的。

在奖励中加上很多的限制条件，如“只奖励10%”，“工作三年以上的老师才有资格”等等，都严重降低了奖励的效果，必须保证要尽量多的人成为成功者，一个团队才有焕发的生命力。

阿特金森在成就动机理论中实验表明：最佳的成功概率是1/2左右。

如果对少数人或少数小组进行奖励，往往会招致其他大多数人的妒忌而产生负面效应。

（3）提高奖励的真实度，降低奖励的频率。

小罚不如不罚，小奖不如不奖。

奖励过于频繁，将会失去效果，有道是过犹不及。

管理者在花费努力去奖励时，更应该花费精力去考虑，在工作的哪一点上，奖励是最有效的。

给予成员的奖励，应该代表了发自内心的任何和赞扬，一旦失去了真实，奖励就会带来负面的影响。

（4）奖励和事迹同在。

一般来说，我们总是把奖励看作是一种单一的形式对待，这使奖励的手段作用大大降低。

为了让大多数成员明确奖励的价值性而起到积极的推动作用，伴随着奖励，要有事迹说明，通过事迹说明，让其他人了解这些成员对某工作所做的努力。

（5）用好象征性奖励奖励并一定是实物就效果好。

运用实物很可能招来同伴的怨恨，用好证书、徽章、匾，仪式等，对于激发成员的内在动力更有价值。

（二）学校应该建立什么样的制度1、学校要建立目标考核制度目标考核制度作为对教师工作的一种引导，可以以量化的形式出现，这样的制度不是写在纸上，不是挂在墙上，而是要成为每一位教师明确的行为指南。

目标考核制度是实施全面质量管理的基础，由于教育的境遇性和绩效模糊性的特点，对于一些无法量化的东西强迫量化，不是离本质近了，而是离本质更加远了。

量化的评估往往规范的是平庸者的行为，却容易伤害有灵气和创造性的人。

2、建立学校的创新制度创新制度可以用来鼓励特色发展，弥补目标考核制度的不足，可以采取民主评议、问卷调查、个人问讯、个能体验的方式进行。

利用教师成长档案袋的形式，通过互动让教师感受成功，共享成长，对促进有创造性教师的成长也是不错的方式。

3、建立学校的过程性评估制度教育具有境域性、复杂性的特点，为了限制那些为了达到目的不择手段的教师行为，采用过程性评估的方式，使教师时刻对学生有质量意识。

过程性评估可以采用家长参与、学生参与、公开热线等形式进行。

不管采用什么样的方式，坚持的原则就是实事求是，一旦如目前某些检查备课笔记的重量不重质的情况，过程性评估就失去了它的意义所在。

（三）慎重对待制度的出台过程很多校长为了学校的发展殚精竭虑出台的制度，却在推行的过程中遇到了重重障碍，或者在推行的过程中没有达到实效性的效果，使制度流于形式。

学校制度代表的是学校的主流力量，所以一定要和广大的教师做好沟通（参与不一定代表有决策权，但体现的是一种尊重和认可），沟通的目的就是为了使制度的实施达到效果最大化。

对一项新制度的出台，首先一定要现在已范围内预热，即使作为校长的你已经胸有成竹，也不能操之过急。

预热的方式可以采用问卷调查、查摆问题、犹抱琵琶半遮面的提起等方式进行。

其次要开展民主生活会，可以先在领导班子间进行，然后在全体教师间进行。

在民主生活会前要了解学校主要成员的意见，使其和自己观点保持一致。

在全体人员的会议上，校长不能以一种盛气凌人的家事来宣布什么，最好就是少说话甚至不说话，以此时无声胜有声的态度，依靠领导班子和学校主要任务的力量进行正确的导向。

第三，制度一旦形成，必须马上形成正式文件，进行贯彻执行，并且要加大宣传力度，增加其权威性。

（四）执行制度注意事项1、制度必须具有连贯性和稳定性。

制度是个系统工程，为了完成一项工作，往往是一系列的制度而非一个，朝令夕改会降低校长的执行力。

2、制度内容要增加激励性减少惩罚性语言，易于被老师接受。

3、在给教师好报时，一定要掌握好是制度不是校长个人。

一旦校长表现出个人行为对某教师进行奖励，将会祸害匪浅。

4、成立学校工作仲裁委员会，从学校发展来说，体现公平公正，从个人成长来说，是校长转移矛盾，从琐屑事务中解脱的良好方式，可以有更多的精力用在学校发展的思考上。

三、对常规管理方式细节的思考1、站着开会“长而无效”是导致教师开会或集体备课不认真的直接原因，喜闻一所学校为了改进集体备课效果，制定措施两条：一是集体备课时间不得超过15分钟，二是每个人都要说且不能重复前面的。

措施一出，原来的沉默代而成为争抢发言的局面，谁也不愿意落在后面甘作尴尬。

很多时候，措施上的微小改变，就是效果上的巨大改变，换位思考，触及教师心灵的策略应该被管理着细细琢磨，不断创新。

2、不分是非责任分明是发挥中层管理者积极性的首要要素，但真正面对出现的问题，还必须从教育的整合性、模糊型、复杂性为出发点。

过于追究责任往往造成明哲保身相互推诿，而教育的问题恰恰是模糊的，有时又是无法割裂的。

当问题出现后，先分析事情的原因而非直接问责，因为是分析问题，大家自然容易讨论，在解决问题中其实也就明确了责任。