案例分析：管理者技术技能、人际技能和概念技能共10页

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管理者的技术技能

管理者的技术技能者要想扮演好自已的角色，需要具备一定的技能，就像演员扮演自己的角色需要自已的演技一样。

1,技术技能技术技能是指从事自已管理范围内的工作所需要的技术和方法。

具备了这种技能便被称为“内行”，否那么就是“外行”。

过去关于外行能不能内行的问题引起过争论，现在看来，至少在基层单位，外行领导内行确实存在很多困难。

2、人际技能所谓人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。

充分运用了际技能处理好各种关系，是管理者分内的事。

人际技能要示管理者善于理解他人，最大限度地同各种人-------包括反对过自己的人处理好关系。

这样才能搞好工作。

管理才要关于和各种人打交道，处理好各种关系，这不是说管理者可以不要原那么，拿原那么交易。

既坚持原那么又有灵活性，是人际技能的核心和精髓。

2,概念技能概念技能是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

管理者要能迅速敏捷地从而复杂的动态情况中判断出各种因素的相互作用，抓住问题的起因和实质，才能做出正确的决策。

一个好的管理者不能人云亦云，随波逐流，而要有主见，在关键的时候作出决断。

销售管理者的关键管理技能xx-11-01 22:59一、自我管理以身作那么销售管理者坚持原那么并善解人意，在企业上要以身作那么，不能强制属下遵守，讲诚信，要实现对下属的承诺，但也要适当伪装。

了解的出身、家庭情况、兴趣、专长、思想、困难、潜能等，并能在员工需要时伸出援手。

但是销售管理者在回款、政策、制度等原那么性问题上要坚持己见。

比方公司交给你一项新制度，除在指定吸烟区内吸烟，禁止任何人在办公区内吸烟，公司吸烟的人很多，包括你本人也是吸烟爱好者，你应该用何种表达方式宣布这项规定呢？这就牵扯到原那么问题了，所以作为企业领导者既要说明你了解喜欢吸烟者不同意之处，也要一起遵守这项新政策，不能给自己开小灶，哪怕一次都不能出现，否那么将会影响到员工的情绪和态度。

二、获得权力和影响力销售管理者要为遇到困难的下属的利益出面调解，给有能力的下属一个合理的`安置，得到超预算支出的批准，在公司会议上控制工程讨论的议程，能很快、经常接触高层，很早得到公司有关决策和政策调整的信息。

管理学十个案例分析

案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。

在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30 多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。

他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。

在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。

可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。

经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。

可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。

负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。

而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。

当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。

在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。

他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。

由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。

他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。

教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6 年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。

早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。

昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。

他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。

王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。

王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。

王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。

处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。

王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以与每项的成本是多少。

这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。

《管理学》案例分析

《管理学》案例分析1.李强已经在数据系统公司工作了5个年头。

在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。

他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中创造性要求所激励。

一个周末的下午，李强和他的朋友及同事安迪一起打高尔夫球。

他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。

尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这位新来的员工的起薪金比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。

李强迷惑不解。

他感到这里一定有问题。

下周一的早上，李强找到了人事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，却有这么回事。

但它试图揭示公司的处境：“李强，变成分析员的市场相当紧俏。

为了使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。

我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。

”李强问能否相应调高他的工资。

王德华回答说：“你的工资需要按照正常的绩效评估时间评定后再调。

你干的非常不错！我相信老板到时会给你加薪的。

”李强在向王德华道了声“打扰了！”后便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。

问题：（1）本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地揭示李强的困惑。

（2）你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。

（3）你认为公司应当对李强采取什么措施？请说明理由。

答案提示：（1）本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地揭示李强的困惑。

答：该事件会对李强的工作产生消极影响，会影响力强的工作积极性。

公平理论能更好地解释李强的困惑。

（2）你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。

答：王德华的解释当然不会让李强感到满意。

企业吸引人才不能以损伤现有人才（利益、感情等）为代价，企业的激励措施必须既能够吸引到新的人才，又能够激发原有人才的工作热情，不能顾此失彼。

（3）你认为公司应当对李强采取什么措施？请说明理由。

管理学案例分析附答案详解

这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。

目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。

他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。

即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。

公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。

不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。

因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。

基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。

虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。

所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。

家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。

它需要细心和耐心。

细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。

关注每一个使演奏者感到惬意的细节。

所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。

优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。

但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。

管理学案例分析

案例一：（1）根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适？答：合适，将姚成由厂长改任公司副总工程师，是符合他本人的特点和公司的发展需要的。

1.管理者最基本的三项技能是技术技能、人际技能以及概念技能。

首先，人际技能是指成功地与别人打交道并与比尔沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同人际关系的能力。

厂长这个职务需要总揽全局，统筹兼顾，在人际处理方面的要求很高。

但姚成一贯不苟言笑，不和属下亲近交流，大家都不愿意和他接近。

他手下的干将也始终没有发挥多大的作用，工作没有什么积极性。

由此可见他较缺乏人际技能，并不适合需要广泛交往的厂长这个职务。

其次，技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

姚成是名高级工程师，属技术专家型领导，一直在钢铁厂搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，对钢铁厂的生产情况极为熟悉，工作也勤勤恳恳，一丝不苟。

这说明他在节能技术方面有着过硬的技能，并有着严谨的研究态度和工作态度，副总工程师是主抓节能降耗工作的职务，对技术和人品要求都很高，十分适合姚成。

2.管理是科学性和艺术性的统一，要求管理活动除了须遵循自身特点和客观规律外，更应具备灵活性和技巧性。

姚成工作上一丝不苟，但又有些僵化保守，不够灵活；而且缺少人情味，缺乏对员工的关心与激励，技巧性也比较欠缺，所以不适合厂长这个职务。

3.综上所述，根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是合适的。

（2）对厂长的领导素质、领导风格应有什么要求？林征会成为一名合格的厂长吗？答：1.厂长的领导素质应包括思想素质、业务素质和身体素质等方面。

思想素质指厂长应有强烈的事业心、责任感，有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，扎实细致，戒骄戒躁，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，密切联系群众，多为群众办好事；业务素质是指厂长必须懂得生产技术方面的基本知识，掌握本行业的科研技术发展方向，懂得各方面知识，与时俱进，能充分调动资源，协调人与人的关系；身体素质指必须有强健的身体，充沛的精力。

管理者的人际技能包括

管理者的人际技能包括管理者在工作中需要具备一定的人际技能，这些技能对于管理团队、与同事合作和处理冲突都至关重要。

以下是管理者应该具备的人际技能：沟通能力沟通是管理者最基本的技能之一，有效的沟通可以帮助管理者与团队成员建立良好的关系。

管理者需要具备清晰表达自己想法的能力，同时也要善于倾听他人的意见和反馈。

团队合作管理者需要与团队成员紧密协作，共同实现团队的目标。

管理者应该擅长激励团队成员、分配任务和协调团队间的工作关系，以提高团队的整体绩效。

领导技能管理者需要具备领导能力，可以激励团队成员，帮助他们发挥潜力并实现目标。

管理者应该能够制定明确的方向和目标，并引导团队朝着共同的目标努力。

冲突解决在组织中，冲突是不可避免的，管理者需要具备处理冲突的技能。

管理者应该能够冷静地应对冲突，理解各方的立场并寻找共同点，以找到解决问题的方案。

情绪管理管理者需要具备良好的情绪管理能力，面对挑战和压力保持冷静，并在团队中树立榜样。

管理者应该能够有效地管理自己的情绪，并对团队成员的情绪起到稳定作用。

社交技能管理者需要善于建立社交关系，与各种利益相关者进行有效的沟通和合作。

管理者应该能够处理外部关系，与客户、供应商和上级领导进行有效的互动。

逆境应对在工作中，管理者可能会面临各种挑战和逆境，管理者需要具备解决问题和应对逆境的能力。

管理者应该能够快速做出决策，并采取有效措施应对危机。

激励团队管理者应该善于激励团队成员，激发他们的工作动力和积极性。

管理者可以通过表扬、奖励和提供发展机会等方式激励团队成员，帮助他们克服困难并实现个人和团队目标。

学习能力管理者需要具备持续学习和适应变化的能力，不断提升自己的知识和技能，以适应快速变化的工作环境。

管理者应该持续关注行业发展和趋势，不断学习和发展自己的能力。

以上是管理者需要具备的人际技能，这些技能可以帮助管理者更好地管理团队和处理工作中的挑战，提高工作效率和团队绩效。

管理者应该不断提升自己的人际技能，成为一个出色的领导者。

概念技能人际技能技术技能

概念技能人际技能技术技能
管理没有绝对意义的标准，只有最终结果的好坏，不同行业、不同公司、不同层级的管理者，所需具备的技能也是完全不同的。

如果非要给一个标准，我比较认同高效管理者应当具备的三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。

有效管理者应当具备的三种基本技能是：专业技能、人际技能、概念技能。

专业技能：指管理者在特定领域内的专业知识和技能。

比如小王，他在软件开发应用领域有深入的理解和实践经验，如果他成为管理者，至少要能够在这个领域做出正确的决策，有效地指导团队成员。

人际技能：指管理者与他人有效交流和合作的能力。

管理者需要与团队成员、同事和上级进行良好的沟通，建立积极的人际关系，并促进团队的协作与合作，以实现共同目标。

记住，积极的人际关系不仅仅指会拍领导马屁。

概念技能：指管理者在分析问题和制定战略时所需的能力。

要能够从全局角度看待问题，理解组织的目标和战略，有能力进行战略思考和预见，并能够制定适应变化的策略。

显然，这是领导者需具备的能力。

上述技能中，专业技能为基础，人际技能为关键，概念技能为提升，有意思的是，当一个人的概念技能很牛逼时，前面两项技能甚至可以忽略不计，这就是很多小学文化的老板能把博士生团队管理得服贴的原因。

对于我们普通打工者，首先要确保自己的专业技能，专业技能不是专指技术开发岗，人力资源岗也需要专业技术，小王之所以被开除，不是因为他拍领导马屁引发同事反感，而是因为他的技能太容易被取代。

管理者的基本技能

管理者的基本技能
不论属于何种类型、出于什么层次的管理者，都需要具备一些管理技能。

究竟需要具备哪些技能，管理学家们提出了许多说法，其中以美国学者罗伯特·L·卡茨提出的观点最具代表性。

他认为管理者要具备三种技能：即技术技能、人际技能和概念技能。

1. 技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

对于管理者来说，虽然不一定要成为精通某一行业、某一领域的专家，但却不能是从事工作的门外汉，否则不能胜任管理工作。

2. 人际技能
人际技能是指处理人际关系的能力。

对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。

因此，管理者要具有说服上级、团结同级、带动下级工作的能力。

同时，还要能够协调组织与外界的关系，形成人际关系网。

3. 概念技能
概念技能是能够洞察组织及组织所处环境的复杂性，并能根据环境的变化迅速作出对某种客观事物的发展规律的抽象概括和思维能力。

管理者在年对复杂的环境变化时，要能够认清组织的优势和劣势，准确地把握机会，迅速作出有利于组织发展的决策。

因而，这种思维能力和决断能力十分重要。

以上三种技能是任何层次的管理者都要具备的。

只是随着管理者的管理层次的变化而各有侧重而已。

一般来说，对高层管理者的技能要求是：概念技能最高，人际技能稍次，
技术技能最低；对中层管理者的技能要求是：人际技能最高，概念技能居次，技术技能最低;对基层管理者的技术要求是：技术技能最高，人际技能居次，概念技能最低。

这其中，人际技能对人任何层次的管理者都至关重要。

案例分析

案例分析1、升任公司总裁后的思考郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘任为总裁。

在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起在该公司工作20多年的情况。

他在大学学的是工业管理，到该公司工作最初担任液压装配单位的助理监督，开始感到手忙脚乱，由于他的好学，加上监督长的指点，很快胜任了工作。

之后被提升为装配部经理。

当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。

当上装配部经理不久，他就发现自己需要做的事情很多，为了让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，他主动到几个工厂去访问，并将学到的知识运用到实际工作中去。

工作完成的很出色。

他担任装配部经理6年之后，在与5名竞争对手较量之后，被提升为规划工作副总裁。

他自信有能力做好此工作，但由于高级职务工作的复杂性，使他接任时碰到了不少麻烦。

例如，他很难预料1年以后的产品需求情况。

而且在新的岗位上他还要不断的处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。

但是，他还是适应了，并作出了成绩。

以后又被提升为负责生产工作的副总裁。

现在又被提升为总裁。

他知道居于最高主管职位的人应该自信有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。

因此，它不仅想到自己明天就要上任了，不免开始为此而担忧。

思考：1、请分析总结郭宁担任助理监督时的主要管理职责和应具备的管理技能。

答：郭宁属于一线管理者，负责将公司的决策在基层落实，指定作业计划，负责现场指挥与现场监督应具备的技能是技术技能。

2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？答：概念技能与人际技能都很重要。

3、结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。

答：高层管理者的职责与技能：以决策为主要职能，对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。

应具备的技能是概念技能。

基层管理者的职责与技能：负责将公司的决策在基层落实，指定作业计划，负责现场指挥与现场监督。

专业知识技能、自我管理技能和可迁移技能案例

专业知识技能、自我管理技能和可迁移技能案例案例1：专业知识技能：某公司招聘一名软件工程师，需要掌握以下技能：•熟悉编程语言（如Java、Python等）和开发工具（如Eclipse、PyCharm等），具备良好的编码能力。

•熟悉软件开发生命周期和常用的软件开发方法论，如敏捷开发或瀑布模型。

•理解数据库设计和管理，具备SQL查询和维护数据库的能力。

•精通Web开发技术（如HTML、CSS、JavaScript），具备前端开发经验。

•掌握常用的软件测试和调试方法，能够进行软件错误排查和性能优化。

自我管理技能：•时间管理：合理规划工作任务，设置优先级，确保按时完成工作。

•目标设定与追踪：设定明确的目标，并制定适当的步骤实现目标，及时追踪进度并做出调整。

•自我反思与学习：及时总结工作经验，发现问题和不足，寻找改进的机会，持续学习和提升自己的专业能力。

可迁移技能：•沟通能力：良好的口头和书面沟通能力，能够与团队成员、客户和其他利益相关者有效地交流和协调合作。

•团队合作：具备团队合作精神，在跨职能团队中积极参与并有效协同工作，共同达成目标。

•解决问题能力：能够识别问题、分析根本原因，并提出切实可行的解决方案。

•学习能力：快速适应新技术和工作环境，能够主动学习并不断改进自己的技能。

案例2：专业知识技能：某医院招聘一名护士，需要掌握以下技能：•具备护理技术的专业知识，如药物注射、伤口处理、病人体征监测等。

•熟悉临床流程和医疗设备的使用和操作。

•熟练掌握医疗记录的准确和规范填写。

•具备基本的急救技能，并能有效应对突发情况。

自我管理技能：•时间管理：合理安排工作时间，高效完成护理工作，保证病人的护理质量和安全。

•压力管理：能够在紧张和压力下保持冷静，处理突发状况和应对工作压力。

•自我关怀：重视自身身心健康，保持良好的工作状态，积极寻求工作和生活的平衡。

可迁移技能：•沟通技能：与病人、家属和医疗团队进行有效的沟通和信息传递。

罗宾斯第九版《管理学》案例分析

阅公司信息，你能讲述一下公司对顾客服务和创新的强调吗？组织是如何支持雇员的顾客服务和创新的？
3．登录赛门铁克公司的网站( www. syrnantec. corn)，查
访问赛门铁克的网站，我们可以清楚地了解到赛门铁克的关注重心是它的消费者。从一开始，赛门铁克的企业责任就与它对顾客服务和创新的追求相关联：“我们是顾客驱动的，我们获得信任，我们创新，我们行动。”赛门铁克连续五年被商业道德杂志誉为“百佳社会公民”，它通过富有责任的商业行为实现了对于顾客、员工和股东的承诺。为答谢它的顾客，赛门铁克运用专业技术使IT风险最小化，同时实现组织目标。赛门铁克信任的工作环境、对于员工的授权以及被《财富》评为“最佳雇主”都证明了它对员工的贡献。
门铁克公司的方法中学到什么？
4．其他管理者能从文森特·韦弗和赛
文森特·韦弗应对不断变化的和多元化的环境的例子值得各管理者借鉴，不管这些管理者来自生产型企业还是服务型企业。企业从全球各地15 500个员工身上汲取能量，这一点也可以反映在该公司网站的介绍上： “我们多元化的员工是我们最核心的竞争力，同时是同经营直接联系的最基本的需求。”其他的管理者可以从中认识到创新的价值和员工对于一个成功组织的重要性。
(2)要重视人才的重要作用要重视人才的重要作用人才是一个公司的血液。一个公司想要做大做强，立于不败之地，就必须要有充足的人才资源作为坚强的后盾。文特森·韦弗正是因为认识到这一点，才四处搜罗真才实学的人才，一旦遇到，便努力争取他们，十分重视人才的多元化。如：他所管理的高级研究者有来自匈牙利、冰岛、墨尔本等各地人才。
第五小组制作
1．对于文森特·韦弗而言，使员工对日常标准化的混乱的工作保持激情是一个很大的挑战。他如何用技术、人际和概念技能来维持这种鼓励病毒搜索人员创新和职业化的环境？

管理学实验报告1(6)

多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作，他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业。”对计划不信任甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的做法去干预他的管理工作。米勒先生完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品具有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。
4.2.5：一个组织如果能够结合当地文化，合理运用文化的整合功能、适应功能、导向功能、持续功能和发展功能，充分考虑各种环境因素的影响，制定正确的组织目标，那么它离成功之路必然就迈进了一大步。刘思才管理企业成功的原点必然立足于此，他发挥了一个领导者的作用。指挥，协调，激励，一个成功企业的领导者必然要懂得如何合理运用它们。
4.3实验结论
我们组通过一致的讨论认为，米勒先生虽然在管理方面拥有者丰富的经验，对公司的未来发展也极具热情，但是却没有充分认识到中西方文化是存在很大的差异的，生搬硬套美国的管理方式在中国是行不通的。要想在中国成功发展企业就必须权变应用，因时因地的不同制定适当的企业发展和管理计划。充分发挥一个组织领导者所具备的专业技能和作用，在遵循统一指挥，统一领导的原则下，适度授权。结合现实的环境，充分收集有利于企业发展的信息，做出正确的决策，制定合理的计划发展企业。
权变管理理论：强调要根据组织所处环境的随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；

案例分析：管理者技术技能、人际技能和概念技能

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可是“二战”的爆发让山德士的饭店被迫关门。他想起曾经把炸鸡做法卖给犹他州一个饭店老板，那位老板每卖一只鸡都要付给山德士5美分。困境之中的山德士找到了新的经营方式。1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。紧接着，短短5年内，他在美国及加拿大已发展了400家连锁店……
哈兰· 山德士
财管第二小组
主讲人：耿玉衡
资料搜集：谢意李雅馨分析整理：张月罗培迎卢海霞制作展示：耿玉衡
哈兰· 山德士上校，是肯德基品牌的创造者。发明了著名的“肯德基炸鸡”，开创了“肯德基快餐连锁”业务。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过 15000家的餐厅，以山德士形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。
４０岁的时候，山德士在自己的小饭里推出了特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，味道鲜美、口味独特。
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在长期的经营中，山德士经过多次试验，终于发现一种独特的快速炸鸡方法。时间短、味道好的炸鸡顿时成为当时大家谈论的热点，众多食客趋之若鹜。即便在３０年代大萧条时间，山德士的经营依然红火。
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寻求建立特许经营模式的道路也不是一帆风顺的。身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的白发上校停在每一家饭店门口，从肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸鸡秘方，要求给老板和店员表演炸鸡。如果他们喜欢炸鸡，就卖给他们特许权，提供作料，并教他们炸制方法。开始的时候，没有人相信他，饭店老板甚至觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。整整两年，他被拒绝了1009次，终于在第1010 次走进一个饭店时，得到了一句“好吧！”的回答。自此之后，在山德士的坚持之下，他的想法才被越来越多的人接受，而他的产业，也终于像滚雪球般越滚越大。

技术技能组织技能人际技能概念技能

以技能为核心，探讨职场中的核心竞争力在当今竞争激烈的职场中，除了专业技能，人们普遍认识到了技能的重要性。

而在这些各种技能中，包括了技术技能、组织技能、人际技能以及概念技能。

这些技能不仅是成功的必备条件，更是在职场上立于不败之地的关键。

技术技能，作为一个具体的技能范畴，是通过专业的知识、技术和方法来解决现实问题的一种具体能力。

它是在人们实际工作中所习得的，包括专业知识的系统掌握、专业技术的应用和相关工具设备的操作等。

这些技术技能对于职场人士来说尤为重要，不论是在技术工作岗位上，还是在管理层，技术技能都是作为一个基础性的要求而存在。

与技术技能相对应的是组织技能。

作为管理者或是团队成员，应具备一定的组织能力，组织技能有助于提高工作效率和团队凝聚力，也有助于使事情顺利进行。

而其中的组织技能主要体现在对事物的分析、计划、布置和指导等方面。

也就是说，组织技能是指在工作时对于任务流程、资源分配等的合理规划和安排，使组织内部各项工作的协调配合达到最佳状态，从而达到组织整体效益的最大化。

当然，另人际技能也越来越被重视。

在职场中，很多时候我们需要与同事、领导、合作伙伴等各种人交流，而这就需要一定的人际技能。

良好的人际技能能够帮助我们更好地处理人际关系，提高工作效率。

而人际技能主要包括了沟通技巧、团队合作等方面。

同时还包括了领导能力，只有具备了一定的领导能力，才能更好地激励团队，推动工作进展。

概念技能是在职场中必不可少的一个方面。

因为只有具备了一定的概念技能，才能在工作中更好地把握方向，更好地判断形势。

概念技能也包括了创新能力，只有创新才会使得企业在市场竞争中占得先机。

而概念技能更容易在工作中被忽视，但这是决定事业成败的关键。

以上这些技能都是在职场中必不可少的，无论是技术技能、组织技能、人际技能还是概念技能。

而如何更好地发挥这些技能，也是每个职场人必须要思考的问题。

从这些技能中来看，这些在很大程度上体现了一个人适应职场的能力。

管理学基础与实务(第二版习题答案

管理学基础与实务答案第一章一、选择题1. B2. B 3 .C 4. B 5. A二、判断题1.√2.√3.×4.√5.√6.×7.√8.×三、案例分析题参考答案：1.在担任部门经理时，技术技能和人际技能比较擅长，概念技能比较欠缺；在担任总经理时，技术技能比较擅长，人际技能和概念技能比较欠缺。

2.陈某不是一个合格的管理者。

因为陈某在担任部门经理时，虽然尽心竭力努力做好自己的分内工作，对于上面交代下来的工作总是能够在第一时间完成，并且陈某对自己的属下也很是宽容和理解，也非常重视处理好他与其他部门的关系，技术技能和人际技能较强。

但是他在任务分配时，分派下去的也只是些琐碎简单的事情，甚至有些事情分派下去前都已经做好了流程、步骤和时间的规划，他的部下只需要按照他制定好的方案实施就够了，部门权力牢牢地掌握在陈某一个人的手上，以他个人的意志在运转着，缺乏概念技能。

陈某在担任总经理一职时，事无巨细，事事亲力亲为，每天还必须去各部门指导工作，保证各部门按照自己的意志运转，过分注重技术技能。

而部门的经理开始对陈某有了意见，觉得陈某管得太宽了，无形中剥夺了部门经理的一些权力，底下的员工更是觉得无所适从，可见陈某没有很好的运用人际技能。

另外陈某花很多的时间在一些基层和中层管理者的业务上，纵观全局和系统分析的能力不足，缺乏必要的概念技能。

综上所述，陈某不是一个合格的管理者。

3. 陈某在担任总经理一职时，应补上人际技能和概念技能。

陈某要注意及时有效的和部门经理、员工等进行沟通，了解他们工作当中的困难，及时发现管理中存在的问题，来提高自己的人际技能；陈某作为总经理，属于公司的高层管理者，对于一些企业的日常管理及工作不必事事亲力亲为，要交由公司的基层和中层管理者来处理，以便能够锻炼他们的能力，陈某要具备纵观全局、系统分析和解决问题以及洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用关系的能力。

制定组织的整体战略和目标，以此来提高自己的概念技能。