总体的定位及能力

总体的定位及组织协调能力经营计划处副处长 光振雄总体是勘察设计项目的总负责人，负责文件总体性、完整性、统一性，一个项目的成功与否，总体至关重要。

既要保证质量，又要满足进度、成本要求。

项目成功，功不可没，出现问题，难辞其咎。

大部分总体又在各生产处，在各处与专业之间博弈、平衡。

总体无项目经理的独立经济权，比总工的完全技术责任少一点，介于两者之间，责任和权利不易对称。

我院涉足铁路、轨道交通、公路等行业，业主、建设单位及外部合作单位千差万别，因人因项目差异很大，与之交往，确费一番思量。

这就是总体，惬意与烦恼同在，机遇与挑战并存，但很能锻炼人。

下面结合我当总体的经验、教训，就总体的定位及组织协调等方面谈一点心得体会，与各位探讨、共勉，错话难免，请多海涵。

一、总体的定位（一）工程师的定位工程师的天职是为社会创造美好生活，构建美好世界，制定可测度的指标体系，塑造可持续的未来。

工程师应当努力创造和应用各种方法，最大限度地减少资源浪费，降低污染，保护人类健康幸福和生态环境。

所以作为工程师永远是服务方，并非决策方，根据约定和规则做好服务，获得相关费用，与医师有相似之处，在安全的前提下，医生提出建议，由病人决定吃药，不宜苦劝业主或干脆替业主做主。

对安全、环境、节能等方面则是职责所在，这是纲和本，必须坚守，现在质量终身负责，一旦出了问题，谁也救不了。

当然有些问题不是决策者，但一定要做方案。

当然还有经济属性，就是满足合同需求，追求质量效益。

（二）总体的定位贯标文件质量体系关于总体岗位责任计14条，总的要求是负责本项目的技术管理，统一技术标准和编制总体设计原则，对设计输入的认可和更改的符合性予以控制。

总体从项目启动到竣工验收总结，全过程全方位的管理。

这些都是当好总体的基本要求，大家应比较清楚，了然于胸。

这些责任如何实现是个漫长的过程，实际上总体工作比上述事还要繁杂，酸甜苦辣尽在其中。

总体是勘察设计项目的总负责人，是项目的信息中心。

承前启后，经历项目的全过程，对项目了解最全面。

总体专业水平不一定最高，但应了解各专业的技术和发展。

总体对外协调时,各专业不知道,你就知道的人.一个项目的质量取决于总体组，总体是关键。

总体不是级别，项目上永远是领军人物，第一号。

是职责，也是荣誉。

总体应具有较强的专业素质，如技术素质、技术决策能力、组织协调能力、表达能力、创新能力。

总体应有亲和力，道德水准上乘。

总体集技术、管理于一身，假设总体工作为100分，技术占45分，组织协调45分，其他10分。

当好总体没有统一的标准，我认为应有两点要做到：于项目无悔，于总体组无愧。

这就是总体的定位。

二、组织协调能力协调是现代管理的重要组成内容，是对总体的基本要求。

（一）政治明确方向在中国的大历史中，文章的篇幅编排基本是政治、经济、文化这几个层面展开，政治总是第一位的，铁路、轨道交通等项目与意识形态息息相关，因此总体要有政治意识，从大局出发。

如青藏铁路从经济分析可行性不高，从战略高度来看，青藏铁路一修，印度就比较紧张，不言而喻。

如美国的阿拉斯加，俄罗斯只卖了几百万美元，现在随便一个油井也不止这个数，青藏高原何不如此？这就是形而上的层面，项目成立是从定性开始的，而不是定量开始的，我院多为理科生，注重数据说话和务实，而对定性问题研究较少，视野要更开阔，如铁路建设的时机问题，我国正处低层次高发展期，适度超前是合适的，铁路是百年大计，前瞻性不够，损失就是大损失，如新长线江阴轮渡，当时我院力推大桥，结果决策成轮渡，回头一看，没有几个不后悔的，如京九线现在120km/h，要改到200km/h，要花上百个亿，要多少根桩才能省下来？当然主要不是我院的问题，但身在其中，责任肯定会有的，武汉站为什么这样大，但过了十年也许就不大了。

我建议总体们要看看新华文摘、人民日报、人民铁道报等，这对我们技术发展是有利的，可提高层次，拓宽视野。

铁道部近几年对铁路规划很重视，与地方政府签订协议，是一种战略考虑，不再局限技术层面，事实充分证明是对的，如福建、江苏、湖北的铁路发展较快就是一种体现，归根结底，我们经历的基础设施，大多与政治有关。

（二）技术夯实基础当好总体，做好协调，技术是基础，技术不是万能的，没有技术是万万不能的，抓住重点和关键，对外又是形象，往往是主讲人、代言人出头露面和话语权比较多，总体技术水平在一定程度上体现为总体组的水平，总体组即使藏龙卧虎，不一定能发现，因此总体一定要对项目的技术标准、规模、投资等要全面了解。

否则只会不敢说或太敢说。

当然当好总体不是要做到全知全会，无必要也不可能，要抓住各阶段的关键，迎刃而解。

一是各阶段要遵循“前期着眼于大，后期着眼于细”的思路。

项目的必要性及定位是项目成立的前提，项目往往从定性开始，解决上不上的问题，只要性质清楚，方向正确，数据作支撑，一份文件就天成了。

因此预可阶段这两项是重点。

可研阶段的重点是主要技术标准、规模、方案及估算，性质一旦明确，经济就成为主要问题，标准、规模、方案、投资四者紧密相关，相辅相成，这个勘察设计最重要的阶段，工作做得透，后期问题就少，总体一定要作为重点来抓。

初步设计主要工程的技术可行性和概算是重点。

特别是技术复杂的重点和难点，要搞清楚，越是难的，越要有数，我们很多项目这一块做得不够好，比如说，我们的新结构在效果图上很轻巧，到初步设计阶段未做细好像没问题，到施工图粗大笨图穷匕现。

概算永远是关注焦点，只要项目参与者，都会关心概算，如在座各位肯定会关心自己的工资一样，概算就设计而言，更多的是数字，对建设和施工单位来说一个要掏一个要挣的，不会马虎。

即使铁道部与建设单位还存在博弈。

施工图阶段供图是重点，满足现场供图、工作要做细，要牢记设计安全高于一切，与初步设计工程量对照要心中有数，否则检算与概算相差较大，图纸又已出门，处理难度很大。

配合施工重点是服务，当好总体至少能有一次现场机会，这个阶段会了解项目建设的全过程，设计得到验证，还有很多非技术性的事情让人感悟。

施工图不细致，也在这阶段偿还。

二是正确处理应用规范和标准，首先坚持标准，在安全、环保、节能、标准等以及强制性条款必须坚持，只有程序正义，才可能免除责任。

比如限度6%，是不是超过火车就过不去，不是，但不能轻易改变，但要注意标准之间的统一和协调。

二是要灵活应用规范，规范是一个阶段建设水平的体现，不一定放之四海而皆准，避免死抱规范不放，总体根据专册提供的偏面信息偏执坚守，成为孤家寡人，这一点要注意，要多渠道了解情况，不能死板、僵化。

（三）协调展现能力协调是长期的过程，也是艰苦的谈判过程。

西方认为政治就是妥协，孔子认为政者正也，协调和这有点像，妥协和正直并存。

协调把握原则是对内要实，对外要稳，对上要敬，对下要和。

1、对内要实，攘外必先安内。

在现行体制下，总体组责任大，权力有限，总体组面对各强大的生产处，有一种堂吉诃德式的悲壮。

各专册是拉郎配，难免不合口味，因此，总体组内部协调比外部更难，对内协调应作为重点，只有后院巩固，对外才有底气。

首先总体组形成良好的团队，百年修得同船渡，总体要有种有容乃大，无欲则刚的气度，率先垂范，工作上互助，有困难同当，形成总体为核心的团队和氛围，遇到问题讲程序，尽量在总体组解决，解决不了向上反映，之前尽量与专册通气，以免告状之嫌，更不能睚眦必报。

二是做事要正气、有底气，可以和而不同，但原则问题不能让步，绝不能碍面子不说，不能放弃岗位责任，做不到这一点，不可能当一个好总体。

要敢于决策，敢于担责。

一定不能争功诿过，现在谁也不傻，做事一时，做人一世，屡试肯定自己不爽，没有威信很难长久。

三是处事要大气。

总体就是走路在前面、吃饭买单的人，经济上不要太计较，一天到晚老惦记请兄弟们吃饭什么时候还啊，肯定没出息，总怕吃亏就会越吃亏，当总体一般总比专册收入高，关键时刻振臂一呼的人就成了核心，眼光要向上，中国的政治架构，越往上层利益越多，亘古不变。

四是为人要和气，要有谦卑和宽仁之心，总体不可能都懂，不懂就问，不要不好意思，特别是年轻的总体，更没有关系，平时一些技术问题争执是完全正常的，可争个明白，但形成统一意见后执行就是了，千万不要放在心上，更不能到处乱说，影响团结，还要听外行的意见，如建筑，最难，什么人都可能说，还都想说，但他山之石，可以攻玉。

有则改之，无则加勉，不要在单纯的理论中拨不出来。

五是解决问题比辩明是非更重要，协调是为解决问题而不是争辩是非，辩别是非往往衍生更多的是非，因此解决问题是上策，复杂问题简单化，简单问题复杂化。

六是对个别没有团队精神、有点歪的人适当孤立，驱邪扶正，总体要有信心，因为总体在话语权及信息等方面比专册要有利，一对一时，册负责人一般不利。

2、对外要稳，谨慎承诺。

外面因素相对复杂，但设计院往往处于中间位置，处于绝境的情境较少，遇到问题要稳重，想好策略再行动。

一是遇到问题不要急于争辩，这和内部不一样，内部有院领导做主，可以辩别是非，但外部的问题可能永远没有是非，醉翁之意不在酒、意有他指不在少数，因此，要多听少说，看清形势再表态，与院利益关系不大时切忌乱表态，永远记住在建设项目中自己是册负责人，业主才是总体，不要有铁肩担道义之虞。

二是信守承诺，前提是不乱承诺，始乱肯定终弃。

三是与业主保持足够的沟通，建设主体是业主，与业主主要领导和经常打交道的人保持良好的关系，现在业主熟悉设计业务不多，我们有熟悉规则之优势，站在项目推进的角度，出谋划策，成为业主之参谋，这样最长久和值得信赖。

攸关院的利益，要据理力争，当面解释，提供依据。

遇到偏执型的领导要注意，不要在大庭广众之上争锋相对，缓和一下气氛，下来后再解释，永远不要说不。

要了解业主之间的关系，避免介入之间的矛盾。

与各部门远近适度，有些业主的司机都认为自己就是个业主，不要远之则怨，近之则不逊。

业主主要领导有个人事务要处理，一定要全力以赴。

四是协调过程中红脸黑脸要有分工，这个规则就是一号是红脸，二号是黑脸，技术及其它协调均如此，总体组要形成默契，遇到特例事前要策划。

五是向高层领导汇报立意要高，条理清晰，言简意赅，特别在现场，包括图纸、材料准备充分，主要设计内容和数据要心中有数，遇到问题要解释但不多解释。

六是与地方部门择其善者而同之。

地方部门关系复杂，思维不同，地方想通过项目把各种关系处好，总体想通过关系把项目搞好。

地方各层面中决策层最重要，其次是运作层，但往往决策层不出面，运作层奉命漫天要价，就地还钱，要从运作层中了解内情。

线路方案的选择要充分听取地方的意见，尊重规划，从地方角度分析铁路的功能和不足，更能得到理解，要想方设法与当地决策层协调问题，不能见谁都是领导，以为大局已定，实则尚未决策。

与品行较好的人建立良好的个人关系，礼尚往来，持有《北京欢迎您》的心态迎接，风物长宜放眼量。