日产汽车公司浅析资料p
日产汽车公司V3P
成功案例持续改进 - 从设计到交付Nissan Motor Co., Ltd. Case Study (日产汽车公司)在成功实施了PLM之后，汽车开发时间缩短了近50%，质量提高了80%，并且实现了超预期的投资收益激动人心的未来日产认为，全球汽车行业当前所面临的竞争是“有史以来最激烈的工程竞争之一。
”日产汽车公司首席执行官兼总裁Carlos•Ghosn在公司网站上写到：“在追求有利于环境可持续发展的移动性方案的过程中，我们正在进行一场激烈的比赛…在未来几年这将会改变汽车的每个方面…强者会脱颖而出。
”为了确保日产成为这场比赛中的获胜者之一，公司现在大力推行由Ghosn于2001年启动的V-3P计划（即：Value Up for Product, Process and Program Inovation - “提升产品、过程和计划创新的价值”）。
这个完整的计划针对汽车行业面临的挑战对公司进行定位。
除了强制要求生产更加环保的汽车另外，这些挑战还包括越来越短的上市时间、全球市场、全球供应链等等。
V-3P计划的基础是Siemens PLM Software公司提供的产品生命周期管理技术，尤其是数字化产品开发软件I-deas®和NXTM以及数字化生命周期管理软件Teamcenter®。
日产汽车公司总经理兼V-3P计划总监Keigo Fukushi表示：“Siemens PLM Software是V-3P创新过程的主要解决方案。
I-deas和NX构成了核心设计系统，而Teamcenter则管理所有数据。
”双重目标按照戈恩的初衷，V-3P计划有两个目标：缩短新车上市时间和提高产品质量。
Siemens PLM Software公司的软件在两个领域都起到了关键作用。
比如，NX和I-deas构成了公司称为“Know-How CAD”的基础，是一个知识捕捉与重用系统，适用于从设计工程师到供应商的整个团队。
日产汽车公司简介
日产汽车公司简介资料【最新资料，WORD文档，可编辑】日产汽车公司日产汽车公司是日本的第二大汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。
该公司除生产各型汽车外，还涉足机床、工程机械、造船和航天技术等领域，是一个庞大的跨国集团公司。
日产公司创立于1933年，其前身是户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。
1934年开始使用现名“日产汽车公司”。
日产公司的总部现设在日本东京市，雇员总数近13万人，现任总裁纠米丰。
日产公司的汽车产品分实用型（即货车、小型客货车和四轮驱动车）、豪华型轿车和普通型轿车。
实用车的品牌有巴宁、途乐、皮卡和佳碧等；豪华型有公爵、蓝鸟、千里马、无限、光荣、桂冠和总统等；普通型有阳光、自由别墅、地平线和兰利等。
公司可年产汽车320万辆。
日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。
1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。
60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。
整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。
本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。
在海外的企业中名列第2位的日立汽车公司，从1980年到1981年间继续不断地提出了国际化的路线。
公司对那种只顾眼前机会而奔忙、并抓住什么工作就干的作法进行批判，石原社长对于实现国际化的生产基地的问题，明确表示了如下战略哲学："仅靠组装好的汽车出口是有限的，如果在海外欢迎的时候不出口，那么，恐怕不客观存在欢迎的时代将到来。
为了将来，现在搭桥是十分必要的。
""如果作为一个生产国际性商品的汽车厂家，那么，应该把目标放在美国通用汽车公司身上，把它作为衡量的基准。
日本汽车市场的PEST分析法
日本汽车市场的PEST分析法近年来,日本汽车行业取得了重大成就，其本国汽车产业在生产总额上约占了日本制造业的10％至15％左右，出口总额占其本国出口总额的将近20％，其进口汽车相对来说比较少。
这样一个据称占据了日本一成比例的产业如此发达，那么其他国家的汽车例如美国的通用汽车在进入日本市场时会遇到哪些困难和问题呢？本文利用PEST分析法从文化、政治、经济及技术四个方面对日本的汽车市场进行简单的分析。
一、政治因素历时约100年的日本汽车工业取得了重大成就,日本汽车制造业长期雄踞世界。
日本汽车产业的成长具有各产业的协调发展、要素市场发达、产业聚集、劳动生产率高、目内市场大等特点。
日本政府选择了贸易保护政策、较积极的财政政策、现代公司制度、现代管理制度、义务教育制度等一系列有利于汽车产业发展的制度和政策。
（一）政府直接投资于某些基础设施二次大战后初期，日产、丰田、五十铃等企业都因为战争背上了巨大的债务。
如果没有政府的支持已难以危机。
以通产省委代表的派别认为汽车工业的振兴将带动一一系列经济部门特别是经济、机械和钢铁工业的发展,必须予以重点保护。
政府开始鼓励本国企业通过与外国企业的合作进口散件组装生产外国品牌，加速掌握技术.但只允许技术合作，不允许外资介入。
以美国通用汽车为例，它在最初进入日本市场的时候，就采取了与日本本土企业进行技术合作的方式,而不是直接投资设厂。
（二)政府提请议会制定具体的法规日本汽车工业发展早期颁布的《汽车制造事业法》规定，“凡是在本国一年间生产汽车3O00辆以上者，都必须事先经过政府许可"，“这种汽车公司半数以上的持股人必须是日本国民。
”20世纪50年代，为了保护国内汽车工业，日本政府实行了高关税保护和严格的外汇管制，制定了《企业合理化促进法》、《机械工业振兴临时措施法》，意在促进汽车工业的产业合作。
1963年l1月,日本国内召开了产业结构审议会,最终把轿车工业确立为日本的战略产业，以后再也没有过动摇过。
东风日产介绍
东风日产，是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立于2003年(癸未年)6月9日，注册资本167亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。
目前，东风日产拥有员工7000余人，从事乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务。
东风日产乘用车公司拥有广州花都和湖北襄樊两个生产基地，由冲压、焊装、涂装、总装、树脂五大车间组成。
自诞生之日起，东风日产乘用车公司就立志成为中国乘用车市场的最佳品牌之一。
覆盖包括小型车、中型车、大中型车、MPV、SUV 等领域。
东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，是东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，从事乘用车研发、采购、制造、销售、服务业务，是国内为数不多的具备全价值链的汽车生产企业。
东风日产乘用车公司由花都工厂、襄阳工厂、郑州工厂、大连工厂，以及发动机分公司和研发中心组成，有员工约15, 000人。
2013年东风日产已形成花都、襄阳、郑州和大连四大基地纵贯南北、各有侧重的战略布局，总部花都工厂作为母工厂，着力于入门级、中级轿车的生产，打造规模化生产工厂；襄阳工厂作为品质标杆工厂，以生产高端车型为主，并计划于2014年开始生产英菲尼迪品牌车型；郑州工厂主导NISSAN品牌SUV车型和启辰品牌车型的生产；大连工厂计划于2014年开始投产NISSAN品牌车型。
2010年9月，东风日产正式发布自主品牌"启辰"。
"启辰"的诞生，标志着东风日产已进入"双品牌"运营阶段。
NISSAN品牌旗下拥有楼兰、天籁、奇骏、逍客、轩逸、骐达、阳光、骊威、玛驰等多款畅销车型，以及高端MPV新贵士和高性能运动跑车GT-R等进口车型。
2012年，启辰品牌旗下有D50和R50两款车型上市。
东风日产已形成高端品类、旗舰品类、家轿品类、时尚动感品类和SUV品类等五大品类车型布局，是行业内车型最多、产品线最完整的企业之一。
日产汽车公司浅析资料
日产汽车公司浅析资料文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-日产汽车公司日产汽车公司是日本的第二大汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。
该公司除生产各型汽车外，还涉足机床、工程机械、造船和航天技术等领域，是一个庞大的跨国集团公司。
日产公司创立于1933年，其前身是户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。
1934年开始使用现名“日产汽车公司”。
日产公司的总部现设在日本东京市，雇员总数近13万人，现任总裁纠米丰。
日产公司的汽车产品分实用型（即货车、小型客货车和四轮驱动车）、豪华型轿车和普通型轿车。
实用车的品牌有巴宁、途乐、皮卡和佳碧等；豪华型有公爵、蓝鸟、千里马、无限、光荣、桂冠和总统等；普通型有阳光、自由别墅、地平线和兰利等。
公司可年产汽车320万辆。
日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。
1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。
60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。
整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。
本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。
在海外的企业中名列第2位的日立汽车公司，从1980年到1981年间继续不断地提出了国际化的路线。
公司对那种只顾眼前机会而奔忙、并抓住什么工作就干的日产汽车公司浅析资料【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】作法进行批判，石原社长对于实现国际化的生产基地的问题，明确表示了如下战略哲学："仅靠组装好的汽车出口是有限的，如果在海外欢迎的时候不出口，那么，恐怕不客观存在欢迎的时代将到来。
为了将来，现在搭桥是十分必要的。
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思域
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奥德赛
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飞度
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思迪
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雅阁
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Legend
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• （2）阿库拉
• 本田的阿库拉（Acura，中文名为讴歌）如同丰田 的雷克萨斯（Lexus），二者分别是本田和丰田 旗下的两个子品牌。与雷克萨斯一样，阿库拉也
属于豪华车品牌。事实上，阿库拉是本田为了角 逐北美的高档汽车市场，于1986年创立的旗舰品 牌，是日本企业在海外市场树立的第一个高档品 牌。阿库拉目前有RL、TL等产品系列。2005年， 阿库拉在北美地区的总销量高达23.2辆（同期比 105%），其中TL单车型的销量达84140辆，均创 下历史新高
• 本田公司的摩托车产品种类繁多，有100多个品种，运动摩托车、竞 赛摩托车和普通摩托车在世界摩托车市场占有绝对优势，总产量达 250万辆左右。本田公司车队也是赛场上实力强劲的运动队。无论在 汽车赛场还是摩托车赛场，本田车队每年都要拿几个世界冠军。本田 公司主要汽车产品有阿科德、市民、序曲、都市以及本田NSX等。摩 托车产品则有本田125、250、500和750等100多种。
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• 阿库拉系列汽车是先有阿库拉名字，后有 品牌标志。1991年，NSX跑车推出时，为 了体现事业部 “精湛工艺打造卓越性能”
新口号的精髓，将Acura中的“A”转化为一 个传统的卡钳样式。在机械加工中，卡钳
专门用于精确测量，这正好体现了现事业 部“精确”的主题。
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15Βιβλιοθήκη ppt课件16丰田汽车公司
• 丰田汽车公司是日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成 为以汽车生产为主，业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集 团，汽车公司总部在日本东京，年产汽车近500万辆，出口比例接近 50%。
[案例]尼桑汽车公司(Nissan)
![[案例]尼桑汽车公司(Nissan)](https://img.taocdn.com/s3/m/b5123d18227916888486d7c8.png)
/[案例]尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。
日本的年青人抵制装配线工作。
他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。
他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。
甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一年辞职。
劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。
不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折。
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。
日本人口日趋老化。
低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200 万人急速下降到10年后的150万人。
而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。
美国卡车公司（USA Truck ）面临着与尼桑公司相似的问题。
阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、通用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。
由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题。
当新的管理层在1989 年接管公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。
他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率的建议。
这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议的第一次。
美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。
当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70个小时是很正常的——每次都要在路上花费2周—4周。
司机要求反锁刹车和气动装置时，公司安装了。
当公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。
司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。
美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。
但工作依旧是艰苦的。
管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时而不是到天。
汽车公司精益生产LP概述
精益生产（LP）概述二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
一、丰田公司的精益生产1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
东风日产ppt课件共29页文档
客户满意，蝉联年度大奖--年度最佳服务品牌金扳手奖。这是我公司继J.D.Power 连续三年位列三甲、日
产全球维修技术大赛NISTEC第一名之后，在售后服务领域获得的又一项殊荣。
2019年10月27日，中国汽车技术研究中心(CATARC)公布2019年度C-NCAP第一批车型评价结果，东风日
产乘用车公司骐达牌DFL7161AB型轿车，获得总分40.8分，达到四星级碰撞安全标准。
2019年东风日产继参加2019年全国汽车场地锦标赛，包揽了CCC赛车史绝无仅有的全场4个冠军后，2019
年再次成为东风日产在赛车上‘丰收’的一年。‘技术日产’的国际化口碑在中国得到了完美的诠释，也
让东风日产整体品牌形象进一步得到升华。
2019年8月1日据权威的汽车评级机构J.D.POWER亚太发布的2019年中国售后服务满意度调研(CSI)报告，
2019年10月16日，东风日产荣获“2019年全球日产奖”,吉田卫总经理代表东风日产乘用车公 司赴日本东京领奖。志贺COO亲自颁奖并宣布：日产授予东风日产“2019全球日产奖”，以 感谢和表彰东风日产在2019年度的杰出表现。
2019年7月23日，在“CCTV绝对挑战之巅峰营销”历时半年的激烈角逐后，东风日产营销 总监出炉，葆旭东力压群雄折桂“百万先生”。在演播现场，同时宣布了作为东风日产全球 战略车型的“轩逸”，将在8月24日正式上市。
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历年主要经济数据
年轮回转，历史沿革；百尺竿头，更进一步。
东风日产乘用车公司自诞生之日起，就立志成为中国乘用车市场的最佳品 牌之一。东风日产旗下现拥有天籁、TIIDA（骐达/颐达）、轩逸、骏逸、 骊威、逍客等多款畅销车型;
2019年以160％的行业第一增速快速发展; 2019年东风日产以203,537台的销售业绩，被誉为超越年; 2019年，东风日产乘用车公司以销售271,915台车的成绩，名列全国乘用车
东风日产——零部件入厂物流运作模式 ppt课件
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问题： 1、你认为物流行业怎样？ 2、若你将要在物流行业就职，你认为你比较适合在
哪个岗位就职？
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4.4调达物流的运输工具
供应商同步供货：牵引车和专用卡车。 循环取货：厢式车、测帘式卡车和展翼车，主要以展翼车为主。
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4.5调达物流模式的优势
物流过程可控性强
运输车辆的状态、驾驶员的素质和专业要求等可以得到保证，从而确保安全及 时到货。
充分利用资源，降低物流成本
是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合 资项目。
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二、零部件入厂物流
零部件入厂物流
是由各供应商向主机厂运输零部件入厂中的物流过程。
零部件入厂物流的重要性
汽车物流是所有行业物流中技术性最强、涉及面最广、复杂程度最 高的，尤其是入厂物流，由于零件的种类繁多、数量庞大，管理难度 较大。
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循环取货模型图
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4.3调达物流信息平台
调达物流信息平台系统：
是以本身具有的CATS系统（生产管理系统）为平台，通过BOLTS系 统（调达物流综合系统）和C-Partner系统（协同采购系统）这两个子 系统，将第三方物流公司及各供应商信息进行汇总、集成，通过生产 计划、运输生产计划、运输指示、货物追踪等管理，实现全过程信息 的实时可视化。
随着东风日产车型的增加、国产化率的提高和供应商绝对数量的不断增
加，送货制在日常运作中暴露出的问题越来越严重，因此引入新的入厂
物流模式——调达物流模式。
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nissan案例分析 雷瑜组
组长：雷瑜15720102201750组员：郭斐瑜15720102201736 王琳琳15720102201787 刘茜15720102201766 沈颖梅15720102201779黄滢15720102201744 苏淑秋15720102201782李思佳15720102201754 翁仙15720102201795张鹏15720102201815 艾德15720102204978目录一、背景与现状分析 (3)（一）Nissan公司背景分析 (3)（二）现状分析 (8)二、问题的提出 (10)三、问题的分析与解决 (11)问题1：为了抓住机遇，Nissan进军南欧3国市场是否可行？ (11)1.技术 (11)2.组织 (12)3.市场 (12)4.竞争 (13)问题2：在南欧3国市场上，应该同时推出New Micra 与Blue Bird还是针对性的只推行一种？ (14)1.对比分析1 - 同时推出2款车型的情况 (14)2.对比分析2 - 只推出一款车型的情况 (14)3.结论 (15)问题3：若只能推行一种，那么应该如何做出选择？ (16)1.3C分析（法国、意大利与西班牙） (16)2.产品比较分析 (21)3.结论 (26)四、营销战略策划 (26)(一)产品策略 (27)(二)价格策略 (27)(三)渠道策略 (27)(四)促销策略 (28)五、展望 (29)（一）短期 (29)（二）中长期 (29)一、背景与现状分析（一）Nissan公司背景分析1．Nissan公司概况1933年，尼桑公司由Gisuke创建，经过数年发展，成为日本商用汽车领域名列前茅的汽车制造商。
2．Nissan公司发展历史图1 - Nissan公司发展历史示意图2.1.国内生产历史1935年，尼桑公司开始在日本生产750cc小排量的小汽车，经过产品研发后，排量达到3670cc；扩展生产线也使生产量增大。
经过数年发展，尼桑跃升为和Toyota、Isuzu齐名的日本汽车公司。
日系汽车企业竞争力分析及启示
１２９《商场现代化》２００８年６月（中旬刊）总第５４２期定制化的服务理念将引导整个电信运营服务的发展方向。
三、实现定制化服务的策略研究定制化服务与传统的标准化、规范化服务截然不同，因此企业必须在制度、业务、管理、运作上进行重新设计和根本性的改进，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。
１．企业组织制度的创新定制化服务要求企业对顾客驱动的市场反应灵活而快捷，因此应对原先等级森严的纵高型组织结构进行变革，建立扁平化的组织结构，削减企业内部层次，促进信息传递与沟通，发挥员工的创造性，增强企业的灵捷性。
２．对客户范围的设计企业应根据所估计的客户的终身价值和吸引及保持顾客所需成本进行成本收益权衡，确定Ａ级、Ｂ级及一般Ｃ级客户。
定制化服务初期，企业首先对能给自己带来丰厚收益的Ａ、Ｂ级客户提供定制化服务，等条件具备之后，逐渐地扩大其服务范围。
３．对客户信息管理的设计企业应当把顾客当作一项资产来管理，对企业的每一位顾客都必须设定直接的管理者，每个顾客管理者建立自己的客户档每一次与客户接触后，企业应及时将这些信息输入到档案中，在顾客不必言及的情况下，送上贴心的服务和建议。
客户档案的信息应在企业内各部门之间得到充分的共享，才能实现真正意义上的定制化服务，提高企业效率和顾客价值。
４．对信息和销售网络的设计没有理想的沟通就无法实现定制化服务。
目前，企业可借助因特网与顾客——对话，同时利用信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等多种技术全方位展示新产品、介绍其功能、演示其使用、建立征询系统，甚至让顾客参与产品设计。
此外，通过企业现有营销网络加强与顾客的沟通。
中间商作为连接生产者和消费者的桥梁，在定制化服务中同样可以大有作为。
比如耐克的大规模定制，通过允许消费者指定鞋的各个不同部分的颜色，耐克使得消费者可以设计属于自己的个性化的鞋，这样做的结果就得到了一双独一无二的耐克鞋，它能够符合消费者个人的喜好。
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日产汽车公司浅析资料
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日产汽车公司
日产汽车公司是日本的第二大汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。
该公司除生产各型汽车外，还涉足机床、工程机械、造船和航天技术等领域，是一个庞大的跨国集团公司。
日产公司创立于1933年，其前身是户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。
1934年开始使用现名“日产汽车公司”。
日产公司的总部现设在日本东京市，雇员总数近13万人，现任总裁纠米丰。
日产公司的汽车产品分实用型（即货车、小型客货车和四轮驱动车）、豪华型轿车和普通型轿车。
实用车的品牌有巴宁、途乐、皮卡和佳碧等；豪华型有公爵、蓝鸟、千里马、无限、光荣、桂冠和总统等；普通型有阳光、自由别墅、地平线和兰利等。
公司可年产汽车320万辆。
日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。
1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。
60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。
整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。
本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。
日产汽车公司浅析资料
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在海外的企业中名列第2位的日立汽车公司，从1980年到1981年间继续不断地提出了国际化的路线。
公司对那种只顾眼前机会而奔忙、并抓住什么工作就干的作法进行批判，石原社长对于实现国际化的生产基地的问题，明确表示了如下战略哲学："仅靠组装好的汽车出口是有限的，如果在海外欢迎的时候不出口，那么，恐怕不客观存在欢迎的时代将到来。
为了将来，现在搭桥是十分必要的。
""如果作为一个生产国际性商品的汽车厂家，那么，应该把目标放在美国通用汽车公司身上，把它作为衡量的基准。
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除过去的墨西哥厂外，相继建成了美国分公司、英国分公司、西班牙和意大利的合资公司以及东南亚和澳大利亚的装配厂。
1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农机卡车厂家--摩托卢·伊比利卡公司股份的36%，1980年11月，技术援助合同得到认可。
"巴特鲁"、"巴拿特"这两种商业汽车获得认可，决定生产。
"巴特鲁"牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，"巴拿特"牌汽车，在这一年之后开始生产。
西班牙预要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。
从1977年4月开始，原计划意大利国营汽车厂与阿鲁法·罗米欧有限公司合作生产小轿车，因受到费阿特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间。
到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧--日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100~1500CC级的FF式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。
另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。
日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。
阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。
年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。
日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。
1980年12月，日产汽车公司与德国的伏卢库斯瓦根公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。
第一步的合作关系是，制订计划，将"VW"汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取"统一生产方式"），1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的"桑塔纳"牌汽车。
这是1987年9月，在法兰克福的汽车展览会上，预定展出的产品。
日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。
1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100%出资的当地法人企业。
在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。
该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF家庭用车。
1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。
当地的零部件调配比率是，预计开始阶段为60%，最后要达到80%，为了适应这一计划的需要，把劳资关系情况和零部件调配问题作为重点，进行了事前调查，在编制计划的同时，委托英国的麦金斋咨询公司进行可行性试验。
计划需要1000亿日元的投资，能否实现就根据调查
的结果而定。
保留了这样一个条件，即如果不理想，也可以撤销合同。
施展世界战略的最重要的课题是，进入美国市场的问题。
1980年4月，决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；8月，发掘并起用人才，原来福特公司负责生产的副经理马滨·特·拉里奥就任经理；10月，在田纳西州的省府纳西比卢迈郊的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。
该厂的总投资额为3亿美元，职工有2200人，年产："日产卡车"12万辆。
从锻压电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。
日产摩托制造公司，为了提高生产效率和提高质量，要采用日本式经营，这是很显然的。
1990年，日产公司海外汽车产量已达64万辆，美国分公司的产量在1992年达到44万辆。
日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。
但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家、整顿和完善销售公司等等。
虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避国际化的战略。
可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资本，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。
为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，以推进财务战略方面的国际化和多样化。
1980年11月和1981年5月，公司以欧洲寄托证券（EDR）形式，发行了合计 1.1亿个股份的时价，还在英国发行了可以转换50000万英镑的公司债
券，预定发行2亿瑞士法郎的可转换的公司债券，预料，今后以多国通货计算方式进行的资金调配工作也会更加活跃起来。
发行时价、转换公司债券等与增加资金有关联的调配资金，是以维持高水平的利益、分红为前提的。
日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。