常用结构性思维工具

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医生诊断治疗过程的启示
出现症状
1 2
赶紧求医
3
使用诊断技术
4
化验结果
体温39度、咽喉红 肿、呼吸有痰、血 脂高、白细胞正常、 血糖高
感觉浑身没劲、咳 嗽、发热、嗓子痛
找家知名医院、知 名大夫
量体温、看嗓子、 听心跳呼吸、验血、 验尿
数据分析
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假设结论
6
Hale Waihona Puke 论证确诊7确定方针及实施
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可能上火发炎 可能高血脂 可能有病毒 可能糖尿病 可能心动过速
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SMART原则三 A（Attainable）
所谓可达成性，就是指目标设置时要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工 作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不
能制定出跳起来“摘星星”的目标。 我们现在存在的问题：
任务目标制定的过于宽松。 eg：“促进销售”项目中的工作目标 远远低于销售规划。 工作任务单的不能体现组织目标。 eg：工作任务单各项目是下属工作任
工作任务单不能体现绩效计分卡所
包含的指标。eg：部分工作任务单 “相关KPI指标”一列长期空白。
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SMART原则五 T（Time-based）
所谓时限性，就是指目标设置时，具体完成时间要有明确的计划完成时间。 没有明确的完成时间，工作计划则会变得毫无意义。对于一项没有明确的完成时间 的任务的考核、激励也将流于形式，且很难公平。
我们现在存在的问题：
工作项目名称过于笼统。eg：工作 项目填写为“促进销售”，此工作项 目在任务单中，全年不用换名。 工作步骤严重简化。eg：工作步骤 “研讨，确定，报批”，这不是工作 步骤，是“工作方法论”。 没有输出资料。部分任务单中输出 资料一列长期视而不见。
理想的结果：
工作项目具体，项目名称要体现出 该考核周期要达成的目标。 工作步骤清晰，便于上级事前指导， 事中监控。 输出明确，绩效考核是结果为导向 的考核，项目结果一定要明确。
解读事实背后的含义，并且从大量事实或含义中洞察到问题的本质
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Point of view—观点或结论，考验总结归纳能力和判断力
核心：能不能找到主要的问题及问题的主要方面
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Argument—对观点的多角度再论证
只有通过多角度、大量的事实充分论证，才能说明主要观点的客观性、正确性
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Strategy—针对问题的相应策略
常用结构性思维工具
信息分类： 保密等级： 无
责任机构：
创建时间： 授权范围：
经营管理部
2012年8月
责任人：
保密期限：
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目 录
一、OTFIPAST思维方法
二、SMART原则
三、SWOT分析工具
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OTFIPAST过程
目标 Object
技术 Technique
事实 Fact
含义及洞察 Implication Insight
经营管理部 质量保证部
经营管理部 按CRM项目计划执 、计划信息 行 处
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Object—在报告或策划方案撰写时，体现为逻辑结构或目录
附图2-订单驱动管理项目第一阶段报告
附图1-一拖汽车产品线战略审计逻辑结构图
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Technique—技术或方法，该环节是我们当前最缺失的
为解决上述问题所采取的技术、模型、方法。
视为“契约”，是不能随意更改的。
如果真出现实际完成时间晚于计划的 情况，可以在完成总结中进行解释， “领导不是不讲道理的”！
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目 录
一、OTFIPAST思维方法
二、SMART原则(以工作任务单为例)
三、SWOT分析工具
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SWOT分析可以帮助企业把资源和行动集中在企业的优势和有机会的 地方
1.1 行业现状与 规模
附表2-宇通重工2012年重点项目分解表
重点管 理项目 子项目 阶段性项目 或重点工作 工作目标 工作步骤/措施 完成时间节点 直接责任 相关责 关键行动及 完成 备注 人 任人 实际效果 状态
1.明确公司战略 让全体员工明确公 明确公司战 司的发展战略，使 2.对各级员工进行战略培训 略，坚定信心 全员上下协调一致 3.利用内部媒介进行宣传坚定信心、鼓舞士气 一、企业 文化和人 力资源体 系建设 认清领导干部行为 1.通过调研明确员工对干部行为的关注点 底线，制定行为戒 2.设置干部行为戒律 转变工作作 律 3.人力资源部和经营管理部进行跟踪并验证效果 风，制定行为 戒律，提升队 带队伍能力提升 给全体中层做《如何带出一支高效的队伍》培训 伍能力 1.推进干部任职资格管理 干部队伍建设 2.强化干部末位淘汰机制 3.做好干部梯队建设 1、企业文 化建设 不断夯实人力资源 三级HR绩效考核的主动应用 以员工为中 基础管理，为员工 搭建成才平台 二级HR人员的能力建设 心，深入构建 和谐重工 促进党政工各司其 按公司党委、公司工会计划执行 职，加强民主管理 以主机事业部为中 心的职能管理体系 按经营管理部计划执行 建设 以客户为中 优化流程，提高决 按经营管理部计划执行 策效率 心，提高客户 满意度 狠抓产品质量工作 提升产品质量 通过CRM上线，使 客户管理系统化、 按CRM项目计划执行 规范化
eg：“减少积待”工作项目的目标为 “促进长周期车销售”，而计划长周 期销售的具体金额却只字不提。 目标的设置应首先从数量、质量、 成本、时间、上级或客户的满意程度 五个方面来进行 如果仍不能进行衡量，则可考虑将 目标细化，细化成分目标后再从以上 五个方面衡量 如果仍不能衡量，还可以将完成目 标的工作进行流程化，梳理里程碑节 点，通过流程化使目标可衡量。
观点 Point of view
论证 Argument
策略 Strategy
战术 Tactics
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OTFIPAST详细释义
-Object----题目或者研究目标 -Technique----为解决上述题目采用的技术或者方法 -Fact----使用以上技术得到的数据或者事实 -Implication-Insight ----对事实的含义解读，并且从大量事实或含义中 洞察到问题的本质 -Point of view----形成重要的观点或者结论 -Argument----对观点的多角度再论证 -Strategy----针对问题的相应策略 -Tactics----策略指导下的具体战术
针对不同的问题使用不同的节点，其中最重要的阶段在于P-A-S 主要是point of view的提炼以及随后的论证工作
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目 录
一、OTFIPAST思维方法
二、SMART原则(以工作任务单为例)
三、SWOT分析工具
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SMART原则释义
1、S- Specific： 目标必须是具体的
5、T-Time-based： 目标必须具有明确的截止期限 SMART 4、R-Relevant： 目标必须和其他目标具有相关性
可利用管理学中的很多模型，从不同层面提 出策略方案（5力、4P、4C等）
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Tactics—策略指导下的具体战术
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不是所有的流程都是这样，其中P-A-S是核心中的核心
目标 技术 Object Technique
事实 Fact
含义及洞察 观点 策略 战术 论证 Implication Point of Strategy Tactics Argument Insight view
SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理
学教授在80年代初提出来的：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity (机会)，T代表Threat(威胁)。
市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提 供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
我们现在存在的问题：
部分领导的工作任务单各项工作的 “完成时间”统一都是“月底”。
理想的结果：
工作任务单的各项工作计划，一定 要有明确的完成时间。完成时间一定
个别工作任务单总结时，由于实际
完成时间晚于计划时间，将计划时间 擅自推后。
要基于工作本身，不要给自己留有时
间“余地”。工作的开展要有“时不 我待”的激情。 工作计划一旦经过领导确认，就要
3月31日 经营管理部 4月1日-6月30日 公司各部门 电台、报社 日常 、广播 3月1日-12月31日 时间待定 全年 按人力资源部计 划执行 按人力资源部计 划执行 按公司党委、公 司工会计划执行 按经营管理部计 划执行 按经营管理部计 划执行 按质量保证部计 划执行 各体系高层 人力资源部 董事长 人力资源部 人力资源部 人力资源部 公司党委、 工会 经营管理部
2、M-Measurable： 目标必须是可以衡量的
3、A-Attainable： 目标必须是可以达成的
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SMART原则的应用范围
SMART原则是一种较为正式沟通的方法论，尤其适用于上下级之间的沟通 体现在呈现给别人的文案、沟通的过程、说话的艺术等方面
基础管理工作： 1. 2. 3. 绩效积分卡 工作任务单或工作总结 公司重点工作策划及分解
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SMART原则二 M（Measurable）
所谓可衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。尽可能的用一组明 确的数据，来衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也就使绩效成 绩无法真正表现工作结果。
理想的结果： 我们现在存在的问题：
工作项目目标没有具体的目标值。
非典
生物活性培养 B超
隔离治疗 激素治疗
CT
继续观察
抗生素维护
中药保护
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Object—题目或者研究目标，需要非常明确并分解为子目标、子项目
附表1-咨询公司的项目分解表
一级 二级 三级 1.1.1 市场容量 1.1.2 行业竞争状况 四级 市场参与者状况，性质 行业进入退出情况/行业整合 行业集中度 行业投资/新企业进入 行业生命周期 产销增长率 竞争产品状况（档次、技术、价格） 宏观经济、政策 相关产业政策分析（如、汽车、环保等） 物流/城乡物流发展趋势及其影响 消费者需求变化 新农村建设及其影响 出口的影响
理想的结果：
目标设置要恰当，衡量的标准是： “既要有压力，更要动力”。 工作任务单编制前，要充分与上下 级沟通，这个沟通工作建议 放在平 时，而不是仅仅在月末月初。
务单的简单汇总，没有事先沟通，没
有考虑组织目标。
工作任务单编制时，要充分考虑组
织目标。而不是下属工作任务单的简 单汇总，或者工作的强行下压。
1.1.3 1、各业务 1.1.4 行业现状 1.1.5 及发展趋 1.2.1 势分析 （行业规 1.2.2 模是否足 1.2 发展影响因 1.2.3 够、目前 素 1.2.4 竞争状况 1.2.5 如何） 1.2.6 1.3 未来发展趋 1.2 的综合分析 势 1.4 行业成功关 1.4.1 市场的需求特点 键要素 1.4.2 典型企业成功分析
市场调研工作： 1. 2. 3. 项目策划 约访 项目报告
日常沟通： 1. 2. 3. 向上级汇报工作 接受或下达工作任务 同事之间的工作沟通
4. „
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SMART原则一 S（Specific）
所谓具体性，就是要用明确的、具体的语言清楚地说明要达成的目标。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一 就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
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SMART原则四 R（Relevant）
所谓相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标， 但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也
不是很大。
我们现在存在的问题：
工作任务单不能体现公司重点工作。
理想的结果：
工作任务单的项目来源有：公司年 度重点工作、公司核心竞争力项目、 长线竞争力项目等工作已定下来的重 点工作。个人工作任务单一定要体现 个人与公司重点工作的相关性。 工作任务单一定要围绕个人绩效计 分卡编制。绩效计分卡是纲，工作任 务单是目，“纲举而目张”。
以咨询公司为例，较多采用的调研方法有定量问卷、深度访谈、座谈会、二手资料等；
常用的技术大多是：零点的各种模型、经典MBA分析方法等
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Fact—事实，了解事实的真相至关重要
既有量化的数据（调查数据、统计数据、专家预测数据等），也有定性的事实
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Implication-Insight —含义解读及洞察，这需要极强的分析能力