广州本田汽车公司成本管理案例
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
广州本田的精益供应链简介及分析
广州本田的精益供应链简介及分析日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。
因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。
但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。
所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。
这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。
由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。
随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。
但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。
对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。
本文的主要目的在于从企业运营层面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构成本管理对于企业来说至关重要，尤其是在竞争激烈的汽车行业。
丰田汽车作为全球领先的汽车制造商之一，深知市场导向的成本管理对于提高竞争力的重要性。
因此，丰田汽车通过实施成本企划架构来确保成本的精细管理和市场的有效导向。
一、成本企划的背景和意义成本企划是指企业根据市场需求和竞争环境制定成本管理策略的过程。
在全球范围内，汽车行业竞争日趋激烈，消费者对汽车的价格和品质要求也在不断提高。
在这一背景下，丰田汽车认识到通过精细成本管理可以优化产品价格和质量，从而提高市场竞争力。
二、市场导向的成本管理原则1. 理解市场需求：丰田汽车通过市场调研和分析，深入了解消费者的需求和偏好，根据市场需求制定成本管理的目标和策略。
2. 提高生产效率：丰田汽车注重生产流程的优化和设备的更新换代，通过提高生产效率来降低生产成本。
3. 降低供应链成本：丰田汽车与供应商紧密合作，共同寻求降低采购成本和运输成本的方法，确保原材料的及时供应和成本的控制。
4. 引入先进技术：丰田汽车持续引进先进的技术和工艺，提高生产线的自动化水平，进一步提高生产效率和质量稳定性。
5. 追求持续改进：丰田汽车鼓励员工积极参与成本改善的工作，并通过培训和奖励机制推动全员参与到成本管理中来。
三、成本企划的实施架构1. 高层决策和目标设定：丰田汽车的高层管理团队明确成本企划的重要性，并制定明确的成本管理目标，为整个企划的实施提供指导。
2. 成本管理团队组建：丰田汽车成立专门的成本管理团队，由财务、营销、生产等相关部门的代表组成，以确保整个企划的有效执行。
3. 成本管理流程设计：成本管理团队根据企业的战略规划和市场需求，设计整个成本管理的流程和指标体系，确保每个环节都能够精确测算成本指标，并及时进行成本分析和评估。
4. 资源投入和技术支持：丰田汽车在成本企划中投入大量的资源和技术支持，包括成本管理软件系统的建设和数据驱动的决策支持工具的应用，以实现数据的快速处理和决策的更加科学。
制造企业成本管理分析——以广州汽车集团股份有限公司为例 财务会计管理专业
目录目录摘要 (2)Abstract (3)第一章绪论 (3)1.1研究背景及意义 (3)1.2国内外研究现状 (4)1.3研究内容及研究方法 (6)第二章成本管理的理论综述和方法 (7)2.1 相关概念 (7)2.2 理论综述 (8)2.3 成本管理的发展阶段 (8)2.4 成本管理方法的介绍 (11)2.5 制造企业成本管理的特点 (13)第三章广州汽车公司概况及问题分析 (13)3.1广州汽车公司基本情况简介 (13)3.2广州汽车公司组织结架 (14)3.3广州汽车公司成本管理行业现状 (15)3.4广州汽车公司成本管理存在的问题 (18)第四章广州汽车公司问题解决的对策 (19)第五章结论及展望 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要在我国经济不断发展，以及人们的生活水平获得大幅度提升的大背景下，其中最明显的一个体现就是私家车越来越多，汽车制造企业要想实现经济效益的最大化，就要对成本进行有效地控制，为人们的出行带来了方便，当然在一定程度上也促进了我国汽车制造企业的发展。
汽车制造业的竞争日益激烈，而成本就成了企业取得优胜的关键，所以这必须对其引起高度地重视，汽车制造企业中的成本管理，不仅关系到企业的经济效益，还对汽车的使用寿命和质量有着直接重要的联系，要想增强企业的市场竞争力，就要对制造企业成本控制措施进行不断的完善和改进。
本论文主要针对汽车制造企业成本管理的特点企业在成本管理存在的问题以及成本管理的措施进行了分析。
关键词：制造企业成本管理AbstractWith the continuous development of our country economy, people's living level is becoming more and more, the main embodiment of the number of private cars is gradually increasing, automobile manufacturing enterprises to realize the maximization of economic benefit, is to effectively control of cost, brought convenience for people's travel, of course, to a certain extent, also promoted the development of China's automobile manufacturing enterprises. Car manufacturing industry increasingly fierce competition, and cost is becoming the key of enterprise achieve superior, so it must be caused highly attention, in the automobile manufacturing enterprise cost management, not only relates to the economic benefits of enterprises, also for the lifetime of the car and quality has a direct important link, to enhance the market competitiveness of enterprises, to manufacturing enterprise cost control measures to constantly improve and improve. This paper mainly aimed at the characteristics of automobile manufacturing enterprises cost management enterprises in the cost management of the existing problems and cost management measures were analyzed.Key words: ,Manufacturing enterprises；Cost management第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景成本管理是现代企业管理的一个非常重要组成部分。
广州本田汽车公司成本管理案例
路漫漫其悠远 2020/4/5
广州本田汽车有限公司介绍
成立日期：1998/7/1 合资企业股份：广汽集团50%:本田技研50% 生产能力： 年产240,000台 员工：4100人
路漫漫其悠远
持续竞争力的获得
实行精益生产
最佳质量
最佳成本
持续竞争力
路漫漫其悠远
最佳质量的获得
客户成本是指产品从工厂出来后再投入多少市场营 销费用后才能把产品买给顾客。
作业成本是中间成本，用ABM和BPR解决非增值作 业的数量和控制其成本，按整个价值链考虑。
路漫漫其悠远
产品开发阶段的成本控制
整车装备配置（价值分析，VA） 材料选择 新的制造工艺 制造工艺性 辅助材料消耗
路漫漫其悠远
生产准备阶段的成本控制
零部件/原材料供应商的选择； 设备选型：低耗高效、性价比、可靠性、使
用率； 内部生产组织：核定标准工时、人员配置； 构建可靠的供应体系：第二方质量保证能力
评审、合作伙伴、参与/指导； 成本预算评审。
路漫漫其悠远
批量制造阶段的成本控制
合理的生产计划协调：无过剩、零库存 合理人员配置：高的工时负荷率； 高的生产负荷率组织：预维护、快修复、快
售后服务 1）售后服务预算/售后服务的快速反应； 2）操作说明指导/24小时维修服务； 3）有效的质量追溯/批组管理。
路漫漫其悠远
零部件/原材料标准成本 直接人工标准成本 间接费用标准成本
目标
成本 法
质量 成本
质量预防成本 质量鉴定成本 质量内部故障成本
TQM
质量外部故障成本
效率预防成本
IE
效率 效率评审成本
LP
举例说明本田公司员工避免浪费,合理利用资源案例
举例说明本田公司员工避免浪费,合理利用资源案例
广汽本田——节能减排先锋
广汽在汽车制造过程中需要水、电、液化石油气等能源，在生产过程中，也会产生废水、废气，如果处理不当，将对环境造成影响。
因此，在生产过程中，就需要在、环保方面实施有效的措施，推行循环经济管理模式。
这不仅有利于企业的可持续发展，也是企业社会责任的一种体现。
广汽自成立伊始，以成为社会期待存在的企业为目标，对、方面给予了高度的关注，围绕资源的有效利用开展一系列的活动，努力创建成技术含量高、能耗低的“绿色工厂”。
随着企业在、方面做法的日益成熟，广汽还将其形成一套内部管理体系，使得活动推进更系统、更规范，也更有保障。
本质上的、的工厂
广汽的增城工厂在建设时将节约能源、降低排放作为重要的目标。
广汽增城工厂不仅实现了中国行业中第一个“废水零排放”的工厂，将生产对环境的影响降到最低，还是“本质上的工厂”。
广汽增城工厂在规划时就充分考虑了能源集约化建设。
增城工厂的能源动力站房集中在厂区的中东部，靠近各车间的负荷中心。
在工厂布局中，综合动力站房与公司最大的能耗车间——涂装相邻。
能源动力统一集中供应，在能源节约方面起到了重要作用。
在规划厂房建设时，增城工厂也充分考虑到的因素。
增城工厂的厂房建筑采用了设计，在屋顶和墙板设置了隔热层，提高了厂房的隔热性能；厂房也充分考虑了自然采光，在白天时采用自然光照明，减少了室内照明用电；综合办公楼采用双层玻璃中空隔热设计，减少了热传导，降低了空调的冷量损失，节约用电。
供应链管理案例- 本田公司其供应商的合作伙伴关系
案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持：⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。
在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
汽车制造企业质量成本控制分析——以本田公司为例
一、质量成本控制内涵及控制原理质量一词在产品生产中可表示多种含义，诸如：高品质，商品和服务应遵循客户消费偏好；低差异，商品出现故障比率低，而可信赖度高；多选择，给顾客更多选择空间；满足用户期望，用户对产品有多种预期，包括供货时间、停工期、产品特点及售后服务，满足顾客期望程度是产品质量的重要标志。
如何衡量质量优劣，或者说如何辨识质量改进，成本会计系统中使用质量成本对质量和其改进进行评价。
有学者指出：一家企业如果将因低质量而造成的成本减少二分之一，那么由此将带来超过销售翻倍的收益。
质量成本概念由美国质量管理专家J.M.Juran 最早提出，其第一次将企业中质量预防和鉴定活动费用与产品质量不合要求所引起的损失一并考虑，形成质量成本报告，作为企业质量决策的重要依据。
传统质量成本控制目的在于使总质量成本最小，质量成本控制就是基于这一点而展开的质量控制计量方法。
从质量成本含义来看，质量成本分为两类，质量控制成本与质量失控成本。
质量成本包括四种类型：预防成本、鉴定成本、内部差错成本和外部差错成本。
其中前两者属于质量控制成本，后两者属于质量失控成本。
质量成本控制原理是：从传统质量成本目标出发，实现总质量成本最小化的前提是质量控制成本与质量失控成本存在相互抵减关系。
从图1可以看出，一个有效的质量控制系统往往意味着较高的质量控制成本和较低的质量失控成本，从理论上说两者存在一个最优均衡点E ，在均衡点E 上，新的质量控制措施使质量失控成本下降幅度正好与采取该措施引发的成本相等，这时总的质量成本最低。
实践中，质量成本控制目标就是要不断逼近均衡汽车制造企业质量成本控制分析———以本田公司为例严锐（铜陵化学工业集团有限公司，安徽铜陵244001）摘要：21世纪以来，汽车制造业迎来了蓬勃发展时期，但就在汽车制造企业不断扩大市场份额时，缺陷汽车产品召回越来越频繁，2009年丰田“召回门”事件为所有汽车制造企业敲响了警钟。
面对越来越频繁的召回，汽车制造企业都着力提升产品质量，但又带来产品成本的大幅上升，这就凸显出产品质量成本控制的重要性。
广州本田的绿色产业链
精心整理广州本田的绿色产业链提起广州本田，大多数人最直观的反应是车卖得火、成本控制好、企业利润高。
确实，自1998年底第一辆雅阁上市以来，广州本田已经累计生产了100万辆轿车，其主力车型雅阁、飞度、思迪和奥德赛的销量一直是各自细分市场的前几位，企业利然而，广州本田增城工厂却与众不同，不设对外排污口，生活污水及工业废水实施100％回收重新利用，成为国内汽车企业中第一个实现污水零排放的工厂。
实现真正的污水“零排放”，要归功于工厂一角的污水处理总站。
增城工厂陈厂长告诉记者，这座两层楼高的污水处理站，有预处理、物化处理、生化处理、过滤和深度处理五个处理工序，部分废水经过前四阶段处理成高于国家中水标准的回用水，直接用于设备冷却、厂房降温、卫生间冲洗、绿化、保洁等方面；另一部分经深度处理达到比自来水的指标还优良的生产工艺用水，用于耗水量最大的涂装工艺及其它生产用途。
“这不仅在国内，在日本甚至全世界都是领先的技术。
”陈厂长自豪地说。
废水。
量为34了7733000放。
目前，黄埔工厂污水处理站日处理污水2500立方米。
处理后约有60％的“中水”可以回用于厂区绿化、马路洒水、厂房喷淋降温、卫生间的冲洗、部分工业用水等，减少对环境的影响，也大量节约了资源。
排气管接上“大辫子”汽车总装车间的最后工序，是新车测试，包括行驶状态的测试，因此，产生尾气是在所难免的。
国内大多数企业测试车尾气都是直接排放，车间里空气质量自然不佳。
然而，在广州本田增城工厂，总装车间里却几乎闻不到汽车尾气的味道。
仔细一看，所有测试车的排气管上，都连接着一条“大辫子”，“大辫子”的另一头挂在一条增城工厂涂装车间还采用了水溶性涂料，使ＶＯＣ（可挥发性有机物）排放量降低到世界最低水平的20克／平方米，远低于欧洲排放法规的要求，并且降低发生火灾的风险。
在国内ＶＯＣ排放法规还未出台的情况下，广州本田增城工厂涂装生产线是国内第一批采用水性涂装的生产线之一。
广州本田采取可行措施，使漆雾废气中的三苯浓度及排放速率均低于排放标准限值，90％废渣都实现资源再生利用。
工商管理案例分析4
广州本田汽车深业店的新挑战深圳市深业本田贸易有限公司（广州本田深业店）成立于1999年6月，属于深圳市深业实业（集团）有限公司的全资子公司，1999年8月成为广州本田汽车在深圳的第一批4S特约销售服务店。
7年来，广州本田深业店凭借着专业的技术和优质、周全的服务，连续三年蝉联“广州本田全国特约优秀销售服务店”并获得“广州本田全国钣喷项目样板店”桂冠。
广州本田深业店是深圳的第一家广州本田4S店，技术实力雄厚，并拥有非常大的客户群体，在广州本田4S店当中具有一定的影响力。
但是近年来随着越来越多的广本4S店建成，给深业店带来了前所未有的竞争压力，也慢慢地分流了一部分客户去了其它的新4S店消费。
面对严峻的市场环境，深业店必须想办法强化自身的基础工作来吸引和挽留客户。
从现阶段来看，深业店仍存在着不少的问题。
1、首先是来自同品牌的其它4S店的竞争压力。
竞争对手B推出了只要持有深业店的会员卡，不论什么级别，到B店成为会员就可以享有深业店同等级别的优惠政策，价格比深业店更低，如此的竞争手段给深业店带来了不少的麻烦，有迹象显示已经有小部分客户流失到了B店，如果深业不采取措施将会流失更多的客户。
2、各部门之间的信息不能及时的交流，例如销售部定下的一些购车优惠政策，由于信息交流的不及时，导致其它部门如客服部或售后部不能及时了解到购车的优惠政策，也就使得公司实行全员营销的政策难以展开，销售业绩无法进一步地提高。
3、现行的销售模式仍为客户来店看车和买车的一般销售模式，目前来看这种的销售模式已略显单一，在网络普及程度高的今天，如何能有效利用电子商务提高销售业绩已成为了深业店的一个新的销售课题。
另外，来自其它品牌的车型也给广本车带来不少的竞争压力，二级经销商也在不断地给4S店施压，现在4S店的日子越来越不好过了。
针对以上几个问题，深业店结合自身的特点分别做出了各项的解决方案。
1、实行并加强差异化战略。
原来广州本田4S店的产品价格（包括整车和各种零配件）已基本实现统一标准，并且都是统一由广州本田原厂进货，在产品上不存在有差异性，只有人工费各店可实行自身的价格标准，所以各店都会千方百计在人工费上大打价格战。
推荐案例4-广汽本田实施案例
视频会议
协作中心
考试中心
可面对面的 可协作的 可测试的
tudy
学习 传播 无限 探索 专享
tudy ransmit nlimited iscover ours
The End
同初级基础培训 同初级基础培训
使巡回员掌握知识产权基本知
识及侵权判断基准，以答复特
约店关于非纯正件的咨询，协
助特约店进行侵权判断；
同初级专题培训
使巡回员掌握所得税、增值税
等税务基础知识，以指导区域
间零部件调货；
同初级专题培训
使巡回员能够通过ACCESS分 析数据，发现特约店执行商务 政策上的隐藏问题；
管理水平
①掌握特约店零部件 业务及流程 ②掌握商务政策内容 ③掌握零部件品名、 安装部位 ④掌握ACCESS基础 功能 ⑤掌握零部件5S管理 方法
①具备信息收集和整 理能力 ②具备有效的沟通能 力，上传下达 ③具备基础商务礼 仪；
基础培训 专题培训 提升培训
课程
培训支持 课程诉求点
形式
培训管控
①建立学员培训档案
①建立学员培训档案 ②由资深巡回员或公司内部相关领域 专家授课 ③安排课堂提问及讨论 ④将专题培训向总务部申请为部门级 课程，为员工资格取得评分项 ⑤年度培训率达成分析及通报
并指导；
√高效沟通技巧 √商务礼仪培训
通过了解沟通的基本知识及沟 通的技巧，提升巡回员的日常 沟通能力和表达能力；
增强巡回员到店的商务礼仪， 提升巡回员商务、专业形象。
主要以专题讲座形 式开展，培训时间 安排在巡回员交流 会、PDCA会等巡
同初级专题培训
回员集中的场合
使巡回员能够通过分析财务报
表，把握零部件运营情况，找
案例分析本田
本田公司资产管理规划书Just us团队目录中央财经大学目录序 (4)一、公司简介 (5)（一）公司概况 (6)1、基本信息 (6)2、企业文化 (6)2、管理模式 (7)（二）产品组合 (8)1、汽车 (8)2、摩托车 (9)3、通用产品 (10)（三）发展目标 (10)二、竞争分析 (10).外部环境分析 (10)（一）各主要汽车市场分析 (10)（二）波特五力模型分析 (15)(三)本田的竞争态势矩阵分析 (21)（四）本田汽车外部因素评价矩阵 (21).内部环境分析 (22)（五）SWOT分析 (23)四、公司目前资金状况分析 (26)（一）资产负债表分析 (26)1、资产结构分析 (26)2、营运资金管理效率分析 (29)3、偿债能力分析 (31)（二）现金流量表分析 (32)1、支付能力分析 (33)2、盈利能力分析 (33)3、创造现金的能力 (34)4、未来发展规模的潜力分析 (35)（三）利润表分析 (35)三、公司发展战略 (37)四、公司资金规划方案 (39)（一）固定资产 (39)（二）生产经营资产管理 (40)1、各地市场现状分析 (40)2、资金规划 (42)（三）投资管理 (43)1、投资现状分析 (43)2、投资目标 (44)3、投资方案 (44)（一）负债管理 (48)（二）摊销无形资产 (50)五、资产管理风险评估与控制 (50)（一）资产管理风险控制的重要性 (50)（二）资产管理风险评估与控制 (51)1、产业风险 (51)2、经营风险 (51)4、退休金费用支付风险 (52)5、本田对原材料和零部件供应商依赖性强 (52)6、机密信息的揭露对本田产生负面影响 (53)7、固定资产管理风险 (53)（三）资产管理风险控制目标 (53)六、总述 (53)附1：队员介绍 (54)附件2：调查问卷 (55)附件3：参考资料 (57)序在20世纪90年代，世界汽车产业经历了近10年的持续增长。
本田的供应链案例分析
浅析供应链合作伙伴的选择---广州本田在华的供应商选择策略合作伙伴的选择过程中，一般的通用性原则如下：1）核心能力原则即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。
2）总成本核算原则即实现供应链总成本最小化，实现多赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。
3）敏捷性原则供应链管理的一个主要目标就是把握快速变化的市场机会，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。
4）风险最小化原则供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过在个体伙伴之间得到了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。
广州本田与供应商的协调与合作精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。
精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。
广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。
广州本田与供应商的协调与合作第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产（JIT）。
需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。
本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。
第二，质量方面的协调。
广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。
广州本田的成本管理之道
广州本田的成本管理之道2003年，在产品供不应求的情况下，广州本田汽车有限公司（以下简称广州本田）毅然与本田全球同步换型，并一举降价4万元，同时新车配置提高一个级别。
2007年7越，广州本田的主打产品――雅阁车系价格降幅超3万元，引起中高级车新一轮的价格洗牌。
广州本田的产品为何有如此大的价格弹性？其关键在于有效的成本管理，为企业提供了降价的空间。
广州本田在学习日本本田公司“成本企划”模式的基础上，结合我国的实际情况，探索出一套具有特色的成本管理模式，并取得了较好的经济效益。
一、成本管理的理念1、根据顾客认同的成本来设置目标。
广州本田的成本目标制定不仅考虑了目前的市场价格，而且也考虑了未来顾客能够接受的价格，同时还参考了同类产品在国际发达国家的市场成本，使得成本在国内市场上保持了优先性，提高了公司应对市场的能力。
2、成本控制过程强调前馈控制。
按生命周期论，越是处于生命周期的前阶段，产品的可塑性越强，其功能、构件变更的容易程度越高，能确定的成本额越大，因此，在前阶段降低成本的潜力也越大。
前馈控制体现成本管理的新思维――源流式成本管理，即将控制产品成本的“重心”由传统的生产阶段推移至开发、设计阶段，从目标产品对象的起始点实施比较透彻的成本分析、设计阶段，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费产生的无谓成本。
3、成本控制的重心在生产环节。
在广州本田的经营理念中，生产制造是企业价值链中最重要的环节，对产品价值的贡献最大。
在这个理念支持下，企业紧紧抓住生产制造环节，把价值链的其他环节如供应、流通、销售等环节都尽可能外包出去。
4、体现全员参与的管理思想。
在广州本田、成本管理不仅仅是领导层的责任，也是每一个员工的责任。
企业注重树立每一位员工自身的成本意识，鼓励每一位员工从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式等，为降低企业成本提出合理化建议。
企业还通过开通改善提案系统等活动，鼓励员工为成本的降低出谋献策。
成本管理案例：孙雅超
精益生产
• 精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占 用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标 的生产方式。 一个目标 两大支柱 一大基础
“对于令消费者不安一事，我深感抱歉 。”
丰田章男
事件概况
• 2006年7月，丰田在日本市场宣布召回车型累积 规模已达到110万辆车，而这项数据，是2002年 丰田全球召回总数48.5万辆的两倍多。绝大多数 是2001年1月至10月期间生产的。 • 2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等 车型共计约420 万辆 • 2010 年1月下旬开始,因油门踏板等问题,丰田汽车 先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计 近445 万辆汽车,加上去年11 月丰田公司的问题车 辆在700 万辆以上,超过其去年全球698 万辆汽车 销量的水平。
对我们的启示
（一）我国汽车企业现状 • 中国的汽车产业结构不合理 • 没有形成规模经济 • 产品技术落后 • 缺乏国际竞争力
我国的汽车与国外汽车的比较
• 产品落后10年， • 技术水平落后20年， • 开发设计能力落后30年
（二）中国汽车企业在产品质量问题上反省
• 1、质量是企业生存的基础 • 2、必须持续关注质量能很好的满足顾客要求的产 品就是高质量的产品 • 3、在企业文化建设中强化质量意识企业文化是企 业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、 信仰、价值和行为规则，以及由此导致的行为模 式，是企业在生产经营过程中形成的社会文化的 一种亚文化，反映着企业物质经济活动。
• 主讲：孙雅超 • 组员：李琰 蔡雯姣 陈芳媛 梁烨 周阳 董媱 耿鹰 阮玉玲 胡晓娴 张溪
生 死 时 速
背景
丰田汽车公司 简称：“丰田”（TOYOTA）， 创始人：丰田喜一郎 总部：日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业 财阀。 三个椭圆标志：大椭圆代表地球，中间由两 个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田 （Toyota）公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
销售过程中的非正常效率损失成本是指物流过程中 的转仓、无效运输等。
售中过程可能出现质量问题的车，纳入质量内部故 障成本。
客户成本是指产品从工厂出来后再投入多少市场营 销费用后才能把产品买给顾客。
讨论：以下成本管理做法有什么问题？
作业成本是中间成本，用ABM和BPR解决非增值作 业的数量和控制其成本，按整个价值链考虑。
产品开发阶段的成本控制
整车装备配置（价值分析，VA） 材料选择 新的制造工艺 制造工艺性 辅助材料消耗
生产准备阶段的成本控制
零部件/原材料供应商的选择； 设备选型：低耗高效、性价比、可靠性、使
速反应、有效的追溯/批组管理； 全面质量管理：岗位/工序质量保证、快速反
应、 “不接受、不制造、不流出不良品”。
销售/售后阶段的成本控制
销售方面 1）市场调研/营销策划/营销费用和销售量在 各地区的预算； 2）确定地区的销售弹性/市场推广/建立特约 销售服务店/建立客户档案。
售后服务 1）售后服务预算/售后服务的快速反应； 2）操作说明指导/24小时维修服务； 3）有效的质量追溯/批组管理。
用率； 内部生产组织：核定标准工时、人员配置； 构建可靠的供应体系：第二方质量保证能力
评审、合作伙伴、参与/指导； 成本预算评审。
批量制造阶段的成本控制
合理的生产计划协调：无过剩、快
切换； 在供应商处控制：接收不良率目标控制、快
广州本田汽车有限公司介绍
成立日期：1998/7/1 合资企业股份：广汽集团50%:本田技研50% 生产能力： 年产240,000台 员工：4100人
持续竞争力的获得
实行精益生产
最佳质量
最佳成本
持续竞争力
最佳质量的获得
最佳成本的获得
最佳成本的获得：说明
制造过程中的非正常效率损失成本包括：生产过剩、 人员过剩、低效设备、低效生产线等。