企业薪酬的多维分析模型
全面薪酬管理模式分析
全面薪酬管理模式探析面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。
而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素员工对工作生活量的追求，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。
首先，近年来由于人民生活水平的提高，我国的劳动力结构和劳动者意识型态发生了较大的变化。
劳动者的素质越来越高，民主参与观念逐渐形成，而且生活品质观念也普遍萌芽。
这就要求企业经营者了解这些变化，转变观念，从而改善管理。
一、从我国劳动力结构的变化上看，目前出现以下四个变化：（一）目前我国中高龄就业者增多，使企业在人事管理方面面临诸多新问题，如有关养老保险的问题，有关新知识新技术的培训问题以及新老员工的冲突问题等等。
（二）由于经济因素和社会因素，女性人力资源在现代社会中扮演越来越重要的角色，有关的福利、职业地位、参与程度等问题企业必须加以重新调整。
（三）由于教育的普及，员工的知识程度大幅提高，因此对于自己的权益逐渐知道争取和维护。
例如现在的求职者在应聘时更多地关注员工的保险、休假、退休制度等福利措施，如果员工的权益受到侵害或损失时，他们在必要时会不惜诉诸法律。
而且如果企业经营者不了解劳动力市场，仍然沿用以往的工资制度，希望用低廉的员工去竞争，这是必然要失败的，同时，这种制度缺陷也是人才流失的原因之一。
（四）工作性质的变化��知识型员工的大量增加，要求有关劳资关系的内涵及处理方式必然要有所变革，例如对知识型员工的工作时间、薪资给付方式以及管理、考核、监督激励等都要做出调整。
二、从意识型态的发展变化上看，如今的员工在工作理念、工作伦理和工作个性上都发生了很大的变化。
老一代的员工只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是工作的唯一目标。
而今天的员工对于工作或职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，希望工作能带来更多的自我实现和充实的感觉。
薪酬调研报告模型
薪酬调研报告模型
薪酬调研报告模型是一种用来分析和解释一个组织内部薪酬政策的工具。
它通过收集、整理和分析相关数据，为组织提供了明确的薪酬调整方向和决策依据。
薪酬调研报告模型通常由以下几个部分组成：目标和研究问题设定、研究方法和数据收集、数据分析和结果展示、结论和建议。
在目标和研究问题设定部分，研究人员需要明确薪酬调研报告的目的，并确定要研究的问题。
例如，目标可以是了解组织内不同职位的薪酬情况，问题可以包括薪酬水平是否与市场竞争力相符合以及是否存在薪酬差异等。
在研究方法和数据收集部分，研究人员需要选择合适的研究方法和工具，以及有效的数据收集方式。
例如，可以采用问卷调查和访谈的方式收集员工对薪酬政策的评价和建议，也可以通过内部薪酬数据和市场薪酬数据进行对比和分析。
在数据分析和结果展示部分，研究人员需要对收集到的数据进行整理和分析。
可以采用统计分析和可视化工具，如表格、图表等，来展示薪酬数据的变化和差异。
同时，需要根据分析结果来解释和说明数据的意义，并指出存在的问题和改进的空间。
在结论和建议部分，研究人员需要根据分析结果提出相应的结论和建议。
结论可以是对薪酬政策是否合理的总结，建议可以包括提高薪酬竞争力、减少薪酬差距、调整薪酬结构等。
同时，
还可以根据研究结果提出改进薪酬政策的具体措施和方案。
总之，薪酬调研报告模型是一个辅助组织进行薪酬管理决策的工具，它通过数据的收集、分析和展示，为组织提供了对薪酬政策的全面了解和评估，从而为组织提供更好的薪酬调整方向和决策依据。
薪酬管理与企业战略的六大模型.doc
薪酬管理与企业战略的六大模型9一、六种模型概述（一）wen's战略薪酬矩阵“wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。
通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。
工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度薪酬管理维度行业选择A11 A12 A13 A14企业发展阶段B11 B12 B13 B14产品选择—C12 ——企业定位—D12 ——竞争方式选择E11 E12 E13 E141、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。
3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低于市场价格。
4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。
5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。
（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平确定薪酬侧略理解企业战略区分人力资源类型确定不同类型人才管理特征通用人才核心人才普遍性高价值唯一性辅助性人才独特人才低价值为知识、经验、资历付薪股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付薪辅助性人才基于命令和服从按小时或临时合同付薪从以上三个图表看出，一个企业的薪酬是看他战略决定用什么样的人来确定，不同的人才类型价值不一样，所付的报酬也各异，核心人员价值大，报酬就会高于市场价，这就是斯奈尔教授关于战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理之间的关联性。
【管理好文】分享六维动态薪酬激励模型
分享：六维动态薪酬激励模型六维动态薪酬激励模型为了帮助企业老板、业务管理者及HR共同应对上述六大疑问和痛点，我提炼出“六维动态薪酬激励模型”（如图所示），用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。
六维动态薪酬激励模型如何理解“六维动态薪酬激励模型”？一、三个层面企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。
首先，所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。
其次，在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。
最后，所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。
二、六个维度六维动态薪酬激励框架如表所示。
表六维动态薪酬激励框架动态调整与合理差异“六维动态薪酬激励模型”中有个关键词“动态”，为什么是动态？怎么动态？·企业发展战略随时在变。
·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊。
·员工创造价值的方式更加多样化。
·员工能力和价值观对绩效的影响加强。
·外部市场对收入影响进一步加大。
·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。
所有这些特征是现代企业面临的常态，赫茨伯格双因素理论认为薪酬是“保健因素”，但管理咨询实践证明，如果能做到“动态调整与合理差异”，这样的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为“激励因素”，充分引导和激励员工产出正确的行为。
那么，企业应该如何做到“动态调整与合理差异”呢？一、动态调整变化是唯一的不变，薪酬激励机制如何实现动态调整，确保充分激励真正的奋斗者，有效支撑战略？对此，在利用“六维动态薪酬激励模型”搭建和优化薪酬激励体系时，应重点从以下方面思考并实现“动态调整”。
（一）随战略而变战略维度需要思考和分析的是，随着战略调整转型对应的薪酬激励机制的动态调整。
做好薪酬诊断的五大数据维度
企业薪酬管理健康体检：薪酬诊断的五大数据化审视维度北京众达朴信管理咨询有限公司合伙人白睿数据是认识世界的重要工具。
人力资源数据化分析主要利用统计工具和手段，对企业人力资源管理活动过程所发生的行为数据，进行搜集、整理、分析，并对人力资源管理活动的现象进行观察，解释客观的现状、发展、态势和规律性。
而诊断的概念出现，则源于现代企业管理思想呈现了一个大体相同趋势，即一定要阐明企业去哪的问题。
而企业对自我认知，自我健康情况审视，往往被忽略。
全面认知企业自身，定期的体检，才能更好地找到企业管理的短板，确定未来发展方向。
如何科学地进行薪酬诊断，节省企业成本，提高人力资源投资回报率，从而成为利润中心，是现代企业薪酬管理的目标和工作重点。
企业要在竞争市场中获得优位，企业薪酬管理起着至关重要的作用。
但是中国现代企业随着改革迅速发展而壮大的过程中，遗留了很多弊病，严重阻碍了企业人力资源进一步发展。
合适的薪酬诊断方法，能够帮助人力资源工作者，甚至企业管理者，深度挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并且分析数据背后所产生的原因，看到优化空间和方向，提高企业薪酬管理水平。
薪酬诊断是企业人力资源发展的必要手段，同时也是企业在运行中，常常忽略的环节。
众达朴信合伙人白睿老师结合多年薪酬诊断实践，总结了企业薪酬诊断中常出现的问题及对策，形成了五大数据化维度审视企业薪酬管理法。
以此，可以提供企业自检及自我审视，促进的人力资源管理提升。
众达朴信合伙人白睿老师提炼出的薪酬诊断五维度，即竞争维度、战略维度、财务维度、员工维度和平衡维度。
竞争维度——薪酬外部竞争力精准定位竞争维度主要通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查，应用标准、规范渠道以及专业统计方法，收集市场上雇主薪酬数据并做出判断的系统过程。
通过对薪酬数据的分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告。
通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出企业本身薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。
企业家报酬决定的综合分析模型
企业家报酬决定的综合分析模型企业家报酬决定的综合分析模型一、引言企业家是一个国家经济发展的重要力量，他们的创新和创业能力对于经济增长和就业机会的产生具有重要影响。
企业家报酬的决定涉及到多个因素，如企业的规模、盈利能力、风险承担能力、行业竞争情况等。
为了理解企业家报酬的决定机制，我们需要建立一个综合分析模型。
二、模型构建在构建企业家报酬决定的综合分析模型时，我们需要考虑以下几个变量：1. 企业规模：企业规模是企业家报酬的重要决定因素之一。
通常情况下，规模较大的企业往往意味着更高的收入水平。
因为大规模企业可以通过规模效应降低成本，提高盈利能力。
2. 盈利能力：企业的盈利能力对于企业家报酬的决定至关重要。
盈利能力越强，企业家获得的报酬就越高。
盈利能力受多个因素影响，如市场需求、成本控制、竞争程度等。
3. 风险承担能力：企业家报酬与风险承担能力密切相关。
一般情况下，风险越高，企业家获得的报酬越高。
因为企业家在创业的过程中承担了较高的风险，需要通过高报酬来补偿风险。
风险承担能力受企业家个人素质、金融支持等因素影响。
4. 行业竞争情况：行业竞争情况也是影响企业家报酬的重要因素之一。
竞争激烈的行业，利润空间较小，企业家的报酬也相应较低。
相反，竞争较弱的行业，企业家往往能够获得较高的报酬。
在综合分析模型中，我们可以采用多元回归分析方法来估计企业家报酬与以上变量之间的关系。
通过建立企业家报酬的预测模型，我们可以较为准确地预测企业家的报酬水平。
三、模型应用企业家报酬决定的综合分析模型可以被应用于多个领域，帮助政府、企业和研究机构等相关方面做出决策。
1. 政府决策：政府可以利用该模型了解企业家报酬的决定机制，制定相应的政策来促进企业家的创业活动。
政府可以通过提供金融支持、降低创业成本、改善营商环境等措施激励创业者，以提高创业活动的水平。
2. 企业决策：企业可以利用该模型了解企业家报酬的决定因素，通过合理调整企业规模、提高盈利能力、加强市场竞争等措施来提高企业家的报酬水平，从而激励企业家的创新和创业活动。
四种薪酬体系全面搭建模式对比
今天，全都是干货，从技术层面，给你分享薪酬结构搭建的几种模式。
1薪酬比率和薪酬渗透率如果是第一次搭建薪酬结构，我们的主要目的还是尽可能多地把现有员工的工资纳入到薪酬结构之中。
假定图4-17中的薪酬级别，就是根据回归数据，然后寻因此，在这个测算过程中，HF 渗透率这两个指标。
金额 6,000.005,000.004,000.003,000.002,000.00 ∣- 1,000.00J0 1图需要时刻关注薪酬比率和薪酬 基本月新τ*≡1014.4e ft4,1x Λ∙≡0.945,2一 2 3级别4-17员工工资分布找最大值、最小值、级宽、级差建立起来的。
那么，如果员工的工资在级别框架之内平均分布，或者大部分员工的工资能够显示在框架之内的话，薪酬比率应该是越接近100%越好,薪酬渗透率应该是越接近50%越好。
从图4-17上显示，这些工资的散点越接近薪酬级别的中点值越好。
假设我们利用回归的办法建立一个薪酬结构，然后把这个薪酬结构和每位员工的实际工资进行关联，可以得到以下数据结果。
(1)薪酬结构表如表4-7所示。
(2)员工的实际工资和薪酬结构表关联，计算出来每位员工的工资比率和工资渗透率。
如表4-8所示。
(3)对以上表格进行数据透视，如表4-9所示。
（4）从这个汇总的数据透视表中可以看出以下几点。
1、从平均工资比率来看，员工整体的薪酬比率为100虬说明员工的工资基本围绕在工资结构的中点值附近。
2、如果仔细观察每个级别的薪酬情况，1级员工的平均比率为97%,说明1级员工的实际工资低于中点值。
如果希望适当调整，可以适当降低1级员工的中点值，这样员工的工资平均比率会稍微“上升”。
其他级别以此类推。
3、从平均工资渗透率来看，员工整体的薪酬渗透率为51%,说明员工工资基本围绕在工资结构的中点值附近（该结论和平均工资比率一样）。
4、如果仔细观察每个级别的情况：我们看到，每个级别的平均工资渗透率都在50%上下。
但是，1级、4级的渗透率较低。
公司薪酬结构分析模板
公司薪酬结构分析目录第一章 (3)一、优势分析（S） (3)二、劣势分析（W） (5)三、机会分析（O） (5)四、威胁分析（T） (6)第二章项目背景分析 (14)第三章薪酬结构概述 (16)一、薪酬结构的概念及其构成 (16)二、薪酬等级 (18)第四章宽带薪酬 (21)一、宽带薪酬的内涵 (21)二、宽带薪酬结构的设计 (23)第五章项目基本情况 (29)一、项目概况 (29)二、结论分析 (29)第六章 (32)一、项目风险分析 (32)二、项目风险对策 (34)第七章 (37)一、人力资源配置 (37)二、员工技能培训 (37)第八章 (39)一、股东权利及义务 (39)二、董事 (43)三、高级管理人员 (49)四、监事 (51)第一章一、优势分析（S）（一）自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。
通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。
公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。
在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。
（二）工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。
此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。
在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。
（三）产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。
薪酬管理的薪酬模型
薪酬管理的薪酬模型薪酬管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到员工的积极性、企业的竞争力和利润。
而薪酬模型作为薪酬管理的核心之一，是指企业制定的薪酬制度，包括薪资结构、薪酬福利、薪酬政策等，是企业根据自身经营特点和市场需求而设计的适合企业和员工双方的薪酬方案。
一、薪酬模型的分类薪酬模型可以分为两类：传统薪酬模型和现代薪酬模型。
传统薪酬模型以薪资为主，常采用固定薪资制度、级差制度等，其缺点是以岗位为重心，忽略个人能力和贡献。
而现代薪酬模型以绩效为核心，采用绩效工资、股票期权等，可以更好地激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
二、薪酬模型的设计1. 了解员工需求在制定薪酬模型前，企业需要了解员工的薪酬需求和期望，从而根据员工需要确定不同的薪酬福利，包括住房补贴、交通补贴、医疗保险、家庭福利等，使员工感到企业的人文关怀。
2. 确定薪资水平薪资水平是企业制定薪酬模型的关键，要结合同行业企业薪资水平和员工的工作经验、技能、绩效等因素来确定薪资水平。
同时，企业还需考虑到宏观经济状况、劳动力市场供求关系等因素。
3. 制定薪酬结构根据员工的岗位职责和薪资水平，企业需要设计薪酬结构，包括岗位薪资、绩效薪资、津贴、福利等。
薪酬结构应该公平合理、具有竞争力和激励性，避免过于简单和过于复杂。
4. 确定激励机制为了激励员工的积极性和创造力，企业可以采用绩效奖金、股票期权、晋升机会等方式提供激励，这也是现代薪酬模型的核心之一。
激励机制的设计要充分考虑员工的个人能力和贡献，使其有更多的发挥空间。
三、薪酬模型的实施1. 薪酬模型的公示企业需要将自己的薪酬模型公示给员工，并告知员工应该如何计算自己的薪资、绩效工资等，避免产生误解和纠纷。
同时，企业可以根据员工的薪资水平和绩效情况进行调整，增加员工的满意度和忠诚度。
2. 薪酬模型的监督企业需要建立薪酬模型的监督机制，监督薪酬的发放和实施是否符合规定和公正合理，如出现违规行为及时纠正措施，保证企业薪酬管理的合法性和透明度，避免对企业造成负面影响。
工资增长分析与模型
企业工资集体协商主要涉及工资水平、工资制度和工资关系三方面内容。
工资水平涉及工资水平的增长幅度;工资制度涉及工资制度模式、工资结构、工资形式、工资支付;工资关系涉及企业内部各类人员的工资差距。
在国外，集体谈判和协议包括哪些内容，受到经济状况、市场力量、舆论导向、政府干预、谈判结构的影响。
协商内容不是一成不变的，矛盾和纠纷出在哪，协商的内容就放在哪。
对于工资增长问题，要从建立工资增长新模型入手进行，建模型是指建立工资增长公式，如西方国家通用的计算工资增长率公式为：最高工资增长率=劳动生产率增长率+消费物价上涨率，以使工资增长保持常态化和规范化。
工资增长首先是市场的初次分配决定的问题，所以要构建协商机制，发挥出它的作用，政府的作用不应超越并凌驾于市场之上，即最低工资的调整不宜过频、提高幅度不宜过快，它不要成为主宰工资增长的推动力，而要成为工资增长的润滑剂。
要对于工资增长问题要在理论上实现两个突破性创新。
第一个突破性创新是：要以“两均衡”原则取代“两低于”原则。
“两均衡”原则即工资总额的增长与企业经济效益增长相均衡，工资水平的增长与劳动生产率增长相均衡。
“两低于”原则实际意味着资本要素和劳动要素在参与收益分配中，资本分配优于劳动分配，在同等份额的生产投入中，资本要素要比劳动要素获得更高的产出收益，劳动者获得的工资收入则明显低于其价值创造与价值贡献。
我国劳动者的工资分配长期实行“两低于”原则，是造成劳动者工资收入水平长期持续偏低的一个重要原因。
在“两均衡”原则下，以利润等指标为代表的经济效益增长1%，工资总额就要同步增长1%;劳动生产率增长1%，工资水平就要同步增长1%。
当然在特殊情况下，工资的增长可以分别低于或高于利润增长和劳动生产率的增长。
私有企业和外资企业等非国有企业劳资双方可以以“两均衡”原则为基础，协商确定工资增长幅度。
第二个突破性创新是：按照劳动增加值(LVA)理论，分别计算劳动成本(法定最低工资标准)和劳动收入的增长率。
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计的模型组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理体系模型，如图所示。
编辑本段薪酬体系设计的原则薪酬作为支配价值形式之一，设计时应当遵循按劳支配、效率优先、兼顾公允及可持续发展的原则。
1、内部公允性依据担当的责任大小，须要的学问实力的凹凸，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、和绩效的相关性薪酬必需和企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中精确地体现，实现员工的自我公允，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性薪酬以增加工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作主动性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性确定薪资的水平必需考虑企业实际的支付实力，薪酬水平须和企业的经济效益和承受实力保持一样。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创建更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而依据企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
只有简洁明白的制度流程操作性才会更强，有利于快速推广，同时也便于管理。
8、灵敏性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变更的状况下，应当刚好对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变更和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有确定的灵敏性。
9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
人力资源薪酬管理模型分析
人力资源薪酬管理模型分析人力资源薪酬管理是企业中十分重要的一环，它涉及到员工的薪资计算、绩效评估、奖惩机制等方面。
在今天的全球化和市场化竞争中，企业必须采用合适的薪酬管理模型，以吸引、激励和留住人才。
本文将分析几种常见的人力资源薪酬管理模型，探讨其运作机制及优缺点。
一、绩效工资模型绩效工资模型是一种通过绩效评估来决定员工薪酬的管理方式。
在这种模型中，员工的工资水平与其工作表现直接挂钩，表现优秀的员工可以获得相应的奖金或加薪，而表现一般或不符合标准的员工则可能只能得到基本工资。
这种模型可以激励员工提高工作绩效，并使薪酬更具有公平性和灵活性。
然而，绩效工资模型也存在一些问题。
首先，绩效评估的主观性较高，很难完全客观公正地评价员工的表现。
其次，如果绩效评估标准设定不当，可能会导致员工之间的竞争和纷争。
此外，如果奖励措施过于侧重绩效，可能会忽视员工的其他方面需求，从而造成员工流失。
二、市场参考模型市场参考模型是一种将员工薪资与市场上同类职位的薪资水平相比较的管理方式。
在这种模型中，企业会通过调研市场工资水平来确定员工的薪资水平，以保持相对公平的薪酬待遇。
这种模型可以吸引和留住有市场竞争力的人才，提高员工的满意度和士气。
然而，市场参考模型也存在一些问题。
首先，员工的薪资水平被市场定价，可能会导致企业高额的薪酬成本。
其次，过度依赖市场参考可能会使企业忽视员工的实际工作表现和企业的独特需求。
此外，市场参考模型对于某些特殊或新兴行业可能不适用，因为市场上对这些职位的薪资水平了解不足。
三、福利奖励模型福利奖励模型是一种通过提供员工福利和奖励来激励和满足其需求的管理方式。
在这种模型中，企业会提供各种福利待遇，如员工旅游、健康保险、股票期权等，以及根据员工的贡献和表现给予相应的奖励和认可。
这种模型可以提高员工的满意度和忠诚度，并激发员工的积极性和创造力。
然而，福利奖励模型也存在一些问题。
首先，福利和奖励的成本相对较高，对于财务状况较差的企业可能难以承受。
四个维度,帮你打造适合企业的薪酬水平
四个维度，帮你打造适合企业的薪酬水平大家好，我是你们的主讲人。
今天我们分享的主题是四个维度，帮你打造适合企业的薪酬水平。
很多人会有这样的疑惑：为什么有些公司的薪酬水平很高，自己公司的薪酬水平却很低？例如华为公司一个应届毕业生比一些公司的经理工资还要高！为什么在一家公司，无论工作多努力，都比不上隔壁公司的一个基层员工的工资？为什么无论一个员工多么优秀，企业给他加工资，都不会没有限制地给他加？这一切疑惑的背后，其实都源于一个因素：企业的薪酬水平。
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况。
薪酬水平市场定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。
薪酬市场定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。
通过薪酬市场定位，我们可以明确企业的薪酬水平在市场上的相对位置，这对提升企业的竞争力有着重要的意义。
错误的薪酬欧水平市场定位，会给企业带来一系列恶性的后果：薪酬水平定位过高，导致企业的人工成本支出水平过高，企业不堪重负；薪酬水平定位过低，也会导致员工满意度下降、员工离职率偏高、内部管理成本加大等。
所以，做一个合理的薪酬水平市场定位，对企业的健康发展，保持企业竞争力非常重要。
接下来，我们先来了解一下薪酬水平定位的策略。
薪酬水平定位策略薪酬水平定位一般用“分位值”来表示。
在薪酬水平领域，一般可以分4个分位值，分别是25分位、50分位、75分位、90分位。
25分位，常常被作为较低水平的基准值。
意味着市场上75%的企业比这个薪酬水平高，25%的企业比这个薪酬水平低。
企业的外部市场竞争力很弱。
50分位，属于市场的中位值，意味着薪酬水平比市场一半的企业水平高，比一半企业的水平低，正好处于中间线。
是大多数企业瞄准的一种基准线。
企业的外部市场竞争力中等。
75分位，较高的基准值，意味着薪酬水平比市场上75%的企业要高，比25%的企业要低。
整体薪酬与四维薪酬体系
“整体薪酬”特点
它主要的特点是：多样性、定制化和动态性， 最本质的理念是从雇主为核心转变为雇员为中心， 雇员从一个薪水的接收人转变为薪水的客户。作为 客户，就有选择的权利。由于雇员的需求是多样的、 动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形 式。
“整体薪酬”构成公式
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
薪酬结构
岗位专业级别体系 发展级 岗位带宽 标准级 基础级
变动薪酬
职级
三系数叠加分配模型
5.内容梳理——（1）多元复合薪酬激励
举例
岗位专业级别 （A专业）主任 （A专业）助理 （A专业）专员 职级 B4 C3 C2 薪档 发展级 B4-6 C3-6 C2-6 B4-5 C3-5 C2-5 标准级 B4-4 C3-4 C2-4 B4-3 C3-3 C2-3 基础级 B4-2 C3-2 C2-2 B4-1 C3-1 C2-1
弹性福利 管理系统
核心福利
模块一：“五险一金”基数、公司和个人缴费比例、公司为此支付的福利成本 模块二：全员统一配置的福利项目及公司为此支付的福利成本 本人项目模块 父母项目模块 配偶项目模块 子女项目模块
可选福利
5.内容梳理——（3）能力提升与职业发展
能力提升——员工价值评估模型
核心行为能力 核心行为能力评价体系 15%
5.内容梳理——（1）多元复合薪酬激励
变动薪酬分配—三系数叠加分配模型
变动薪酬=部门调节系数X岗位价值系数X绩效等级系数X绩效考核得分X 考勤系数X绩效工资基数+调整金额
部门调节系数：挂钩集团收入预算的挑战、确保、不低于三个目标的完成情况有公司动态调整，在体
(完整版)薪酬计算模型
编号：HX-第 1 页 共 3 页附则六．薪酬核算模型及规定1.确定组织规模系数：由薪酬绩效考核委员会计算，董事会核定。
2确定员工相关属性：职级薪点，资质加点，职称加点，年资加点，绩效分，补贴（住房，车，伙食，交通），津贴（职务，项目，讲师，导师，研究），奖金（董事长）等要素员工姓名 职级薪点资质加点职称加点年资加给合计薪点绩效分住房补贴 伙食补贴通讯补贴交通补贴车补职务津贴项目奖金讲师津贴 导师津贴 研究津贴董事长奖金AAA 60 15 582 100 35045010060BBB CCC3.确定各职能部门，子公司的各岗位员工的职级薪点：由各职能部门，子公司负责人核算，报集团人力资源审核，集团批准。
4.确定资质加点，职称加点，年资加给：各职能部门及各子公司计算，人力资源部审核，集团批准。
5.确定绩效比列参数：由薪酬绩效考核委员会核算，董事会批准。
绩效比列参数批准后，则形成基本工资比列和绩效工资比列表个人绩效分按绩效考核体系核定。
6.组织规模系数为4，各薪点对应的年薪，月薪如下表：编号：HX-表6-1年薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 4840 17640 38440 67240 104040 148840 201640 262440 331240 408040 492840 585640 686440 795240 912040 10368402 5760 19360 40960 70560 108160 153760 207360 268960 338560 416160 501760 595360 696960 806560 924160 10497603 6760 21160 43560 73960 112360 158760 213160 275560 345960 424360 510760 605160 707560 817960 936360 10627604 7840 23040 46240 77440 116640 163840 219040 282240 353440 432640 519840 615040 718240 829440 948640 10758405 9000 25000 49000 81000 121000 169000 225000 289000 361000 441000 529000 625000 729000 841000 961000 10890006 10240 27040 51840 84640 125440 174240 231040 295840 368640 449440 538240 635040 739840 852640 973440 11022407 11560 29160 54760 88360 129960 179560 237160 302760 376360 457960 547560 645160 756240 864360 985960 11155608 12960 31360 57760 92160 134560 184960 243360 309760 384160 466560 556960 655360 761760 876160 998560 11289609 14440 33640 60840 96040 139240 190440 249640 316840 392040 475240 566440 665640 772840 888040 1011240 114244010 16000 36000 64000 100000 144000 196000 256000 324000 400000 484000 576000 676000 784000 900000 1024000 1156000表6-2月薪表等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 403 1470 3203 5603 8670 12403 16803 21870 27603 34003 41070 48803 57203 66270 76003 864032 480 1613 3413 5880 9013 12813 17280 22413 28213 34680 41813 49613 58080 67213 77013 874803 563 1763 3630 6163 9363 13230 17763 22963 28830 35363 42563 50430 58963 68163 78030 885634 653 1920 3853 6453 9720 13653 18253 23520 29453 36053 43320 51253 59853 69120 79053 896535 750 2083 4083 6750 10083 14083 18750 24083 30083 36750 44083 52083 60750 70083 80083 907506 853 2253 4320 7053 10453 14520 19253 24653 30720 37453 44853 52920 61653 71053 81120 918537 963 2430 4563 7363 10830 14963 19763 25230 31363 38163 45630 53763 63020 72030 82163 929638 1080 2613 4813 7680 11213 15413 20280 25813 32013 38880 46413 54613 63480 73013 83213 940809 1203 2803 5070 8003 11603 15870 20803 26403 32670 39603 47203 55470 64403 74003 84270 9520310 1333 3000 5333 8333 12000 16333 21333 27000 33333 40333 48000 56333 65333 75000 85333 96333第 2 页共3 页编号：HX-7.组织绩效比例为40%，基本工资与绩效工资比例表如下：等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.602 0.97 0.95 0.92 0.90 0.87 0.85 0.82 0.80 0.77 0.75 0.72 0.70 0.67 0.65 0.62 0.603 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.594 0.97 0.94 0.92 0.89 0.87 0.84 0.82 0.79 0.77 0.74 0.72 0.69 0.67 0.64 0.62 0.595 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.596 0.96 0.94 0.91 0.89 0.86 0.84 0.81 0.79 0.76 0.74 0.71 0.69 0.66 0.64 0.61 0.597 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.588 0.96 0.93 0.91 0.88 0.86 0.83 0.81 0.78 0.76 0.73 0.71 0.68 0.66 0.63 0.61 0.589 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.5810 0.95 0.93 0.90 0.88 0.85 0.83 0.80 0.78 0.75 0.73 0.70 0.68 0.65 0.63 0.60 0.58等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 0.03 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.402 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.413 0.03 0.06 0.08 0.11 0.13 0.16 0.18 0.21 0.23 0.26 0.28 0.31 0.33 0.36 0.38 0.414 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.415 0.04 0.06 0.09 0.11 0.14 0.16 0.19 0.21 0.24 0.26 0.29 0.31 0.34 0.36 0.39 0.416 0.04 0.06 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.427 0.04 0.07 0.09 0.12 0.14 0.17 0.19 0.22 0.24 0.27 0.29 0.32 0.34 0.37 0.39 0.428 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.429 0.05 0.07 0.10 0.12 0.15 0.17 0.20 0.22 0.25 0.27 0.30 0.32 0.35 0.37 0.40 0.4210 0.05 0.08 0.10 0.13 0.15 0.18 0.20 0.23 0.25 0.28 0.30 0.33 0.35 0.38 0.40 0.43第 3 页共3 页。
薪酬模型分析
本科生毕业论文(设计)河南建业地产有限公司融资状况调查分析摘要近年来，作为人们基本生存发展需要之一的房地产行业，成为社会关注的焦点和舆论的热点。
房地产行业是资本密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域强的特点。
针对房地产的繁荣和房价的一路高升，国家相继出台了一系列政策对其进行调控和规范，同时也加大了开发商的融资难度。
房地产融资方式的选择在这样的背景下就显得格外重要。
本文通过对河南建业地产有限公司的内外部环境和部分财务数据的分析，发现建业公司融资方式单一，权益融资少，过度依赖债务融资；短期借款减少，长期借款增加；导致建业公司资产负债率高，融资依赖商业银行体系，对信贷政策的变动反映强烈。
本文通过分析指出建业具有雄厚的背景实力和利用外资的机会，同时也面对着国际资本的冲击威胁和负债率高的劣势。
提出了采用多元化融资方式，扩大权益融资，创新融资模式是建业融资健康发展的良好方法。
关键词：房地产；融资方式；多元化融资AbstractAs one of industries existed for people's survival and development needs, the real estate industry has attracted more and more attention of society and public in recent years. Real estate industry belongs to Capital Centered Industry and it is characterized by large investment, high risks, long cycle, long supplying chain and strong geographical features. At present, this industry tends to be more prosperous and the house's price keeps soaring all the way. As a result, government has worked on a series of policies to control and regulate this market. However, these measures also increased the difficulty of financing for developers. Under this background, management of real estate financing comes to be very important. Proper financial management will supply sufficient capital for company's development and deduce the cost of financing. It's an efficient way for company's further development.This paper analyses the internal and external environment ,some financial data about Henan Jianye Real Estate Group Co., Ltd, and finds that this company has a single financing, little equity financing and excessive reliance on debt financing. The short-term borrowing reduces and long-term borrowing increases. The above reasons result in that this company has a asset-liability ratio, rely on commercial banking system for financing and has a strongly reflect for credit policy changes. This paper through analyzing points out that Jianye has a strong background strength and has a chance to utilize foreign investment, moreover, faces the threat of international capital impact and the disadvantage of high debt ratio. And put forward to using multiple financing method, expanding equity financing and innovating financing model, which is a good way for healthy development of Jianye’ financingKey Words: Real Estate; Financing; Diversified Financing Model目录引言 (1)一、企业融资的基本理论 (1)（一）融资理论的发展 (1)（二）我国房地产行业的主要融资方式 (3)（三）文献综述 (4)二、河南建业地产有限公司融资状况介绍 (5)（一）河南建业地产股份有限公司简介 (5)（二）河南建业地产股份有限公司的融资现状 (5)三、河南建业地产有限公司融资状况分析 (8)（一）河南建业地产有限公司的融资环境分析 (8)（二）河南建业公司的融资问题分析 (10)四、河南建业地产有限公司融资优化的建议 (13)（一）扩大权益性融资比例，降低对债务的依存度 (13)（二）以短期融资券为契机，改善公司的债务融资结构 (13)（三）加大对外资金融机构及境外基金的引入 (13)（四）加快金融创新步伐 (14)参考文献 (15)致谢 (16)引言20世纪90年代中后期以来，在我国一系列鼓励住房消费政策的推动下，房地产投资保持较快的增长速度，我国房地产市场发展活跃，呈现出供求两旺的局面，对于改善人民居住条件，带动大量相关产业的发展，拉动国民经济的增长做出了重要贡献，房地产业成为国民经济的支柱产业。
薪酬模型分析
薪酬模型分析在本申报中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，起首我们建立一个关于黉舍教诲程度与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且在体会中获得证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗亭的人力本钱会产生平辈效应。
我们认为这是专门实际的不雅点，关于一些问题的研究具有专门重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析（二）上一次我们研究了职员的学历程度对薪酬的阻碍，并建立了一系列的数学模型，进行了一些分析，得出了相干的结论，经由过程与事实的比照，我们发明那个模型所获得的结论以及我们所作的推论全然相符事实。
下面我们将研究因为岗亭人力本钱所导致的同步效应。
在这一部分中我们将研究公司内部的薪酬和动态的晋升会产生平辈效应的缘故。
起首我们会列举一些研究平辈效应的相干书本，这些书本的内容及不雅点美满是从实际的人力资本治理体会中获得，它们会给我们一个启发，即基于岗亭的人力本钱能够或许削减平辈效应，因此包含我们曾经提到的现货市场的框架范畴；其次，我们会在上一篇文章中建立的薪酬关系模型中增长一个变量，同时证实它产生了平辈效应；最后，我们将经由过程分析新的模型，获得一些关于岗亭人力本钱的延长。
我们关于基于岗亭的人力本钱的熟悉是与基于职业和行业的人力本钱紧密相干的，每一种人力本钱差不多上针对工作，而不是公司，因此跟着本钱的积聚，越来越多的公司看重本钱，因此绝大年夜部分（甚至是全部）的本钱价值都邑在工人的薪资中获得反应。
基于岗亭的人力本钱和针对职业和行业的人力本钱的重要差别是在于上述思惟如安在实际中获得应用。
我们研究的核心在于岗亭人力本钱的存在若何阻碍了晋升的过程，然则职业和行业人力本钱忽视了对职员的鼓舞。
一、平辈效应所谓“平辈效应”是指具有相齐心理构造的人不知不觉地受到他人的阻碍，而在知觉、确信、行动及崇奉上表示出与他人一致的现象。
这种现象凸起表示在年纪层次接近的人们中，是以也有人把平辈效应叫做平辈效应。
本文里说的“平辈人”一样是指年纪相差不是专门大年夜，在同一时刻进入公司的职员，因为所处工作情形和经历的近似性他们会在必定程度上储存着类似的特点，例如：朝长进步心，凝集力，知足感，对事物的看法好恶，工作地位，薪资程度等，事实证实，这些都深深的阻碍着组织的成长。
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企业薪酬的多维分析模型企业薪酬的多维分析模型以中国建筑材料科学研究院薪酬分析实例为基础，提出薪酬分析的指导原则、分析方法和薪酬多维分析模型。
该模型分为趋势分析模型、薪酬分布曲线模型、薪酬内部系统分析模型、薪酬外部比对模型、人工成本分析模型、薪酬满意度模型、双因子相关分析模型等7个子模型，综合运用统计学方法、系统论方法、会计学方法和心理学方法进行薪酬分析，从而反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷，推进人力资源变革，提出管理优化建议。
该模型为薪酬分析构建了具有实操性的分析工具，具有较强的现实指导意义。
薪酬管理是人力资源管理的重要环节，有关研究汗牛充栋。
已发表的有关文献研究主要集中在薪酬制度设计、薪酬调查方案设计，以及薪酬福利的激励效果上，对激励因素、薪酬方案设计的研究相当深入。
但是对薪酬诊断分析关注较少，尤其缺乏具体可行的方法模型以及分析工具。
本文以中国建筑材料科学研究院薪酬分析实例为基础，提出薪酬分析的指导原则、分析方法和薪酬多维分析模型。
一、薪酬分析的重要性薪酬分析是运用多种分析手段，对一定时期内企业的薪酬数据进行综合分析，从而反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷，推进人力资源变革，提出优化建议的过程。
薪酬分析的重要性体现在如下四个方面：（一）描述薪酬状况，反映人力资源现状。
面：第一，在薪酬数据的原始收集处理阶段，必须力求准确真实，不遗漏不虚报。
第二，薪酬分析数据不拘泥于实际数据，薪酬数据收集后的第二阶段是排异化处理，为便于历史对比分析，须排除部分足以影响分析结论的特殊异常数据；同时在分析报告中加以注释说明，保证真实反映客观情况。
第三，谨慎使用外部薪酬调查数据。
因为由于薪酬数据的保密性，外部获取数据往往存在主观或客观的误差，在参考外部薪酬数据时必须保持谨慎和有选择有分析地使用。
（二）长期性薪酬分析的时间跨度一般在一年期以上。
而且，薪酬分析还注重纵向历史分析，数据对比有可能涉及近几年数据。
薪酬分析的长期性主要基于以下三个原因：第一，薪酬数据分析工作量大，短期分析过于频繁，不利于简化工作量。
第二，一年期以上的薪酬数据在统计学意义上能通过规模化的数据来减少由于个别月份特殊波动带来的误差。
第三，年度分析符合会计结算、年终总结等工作习惯，且由于与同期其他报表生成时间一致，有利于薪酬的扩展分析。
（三）系统性系统性具体反映在三个方面：第一，薪酬分析必须放在企业的整个薪酬体系里来看才有意义，应坚持宏观全面分析。
第二，除了薪酬数量分析，薪酬体系结构分析也是薪酬分析的一个重要方面，一个良序合理的系统，必须有着合理优化的结构。
第三，薪酬分析改进建议应更加着眼于结构优化，薪酬改进绝不仅是绝对数量上的增减变化，更应该着手结构优化，构建合理的激励体系。
（四）比对性比对性具体反映在三个方面：第一，薪酬数据须具有可比性，保证数据具有可比性的方法是同期数据收集和排异化处理。
第二，薪酬数据比对是薪酬分析的重要方法，内部比对反映内部结构和内部公平性，外部比对反映外部竞争力。
第三，薪酬分析结论须具有可比性，通过一些客观指标的横向比对，得出薪酬分析可比性结论，便于以后的薪酬历史分析和改进。
三、薪酬的多维分析方法（一）统计学方法：通常我们要分析的薪酬数据有三类：第一类是工资数据，这是最核心最基本最常用的数据，基本都属于定距变量；第二类是岗位、职级、年龄等用于区分人员类别的标识，可以是定类、定序或定距变量；第三类是薪酬调查结果数据，如薪酬满意度等，属于定序变量。
正是因为这些数据的统计学特征，我们可以用数理统计的方法来加工处理这些数据，用图形、统计学指标等来描述薪酬分布状况，进行趋势分析，以及与其他因素的相关分析，反映薪酬现状，揭示薪酬规律。
数理统计分析方法主要适用于描述性分析和相关性分析，是薪酬分析的主要方法。
（二）系统论方法：系统论认为，整体性、联系性，层次结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。
我们认为一个成规模企业的薪酬体系应该是一个良好的系统，运用系统论的一些思想，我们对薪酬进行结构层次分析，对薪酬分布曲线进行合理化改进，推进系统优化。
需注意的是小型企业往往存在部门缺失、人才配备不完备、职能交叉等情况，在运用此方法进行分析时，须具体问题具体分析。
层次结构分析方法与岗位结构分析、人才结构分析、人才需求分析等方法相结合，是人力资源发展战略构建的重要方法。
（三）会计学方法：人力资本、人工成本分析是薪酬分析的传统方法。
主要运用劳动经济学、会计学的一些指标来反映人力资本投入产出，进行人工成本分析。
运用人工成本分析法时需注意：第一，因人工成本分析需与收入、利润等财务会计指标结合使用，应保证与财务统计口径一致；第二，人工成本是一个比较广义的概念，不同于狭义的薪酬，包括了福利的很多内容。
（四）心理学方法：员工的薪酬的满意度、薪酬的激励效果实质是一种心理感受，绝对量一致的薪酬在不同的企业、不同的企业文化、不同的员工身上会有不同的激励效果。
心理学方法主要适用于薪酬满意度调查结果分析以及薪酬福利激励效果分析。
心理学分析方法是薪酬分析的补充方法。
四、薪酬的多维分析模型（一）趋势分析模型：趋势分析模型是一个用数理统计指标来描述反映薪酬现状的模型。
该模型主要使用下面四种指标来分析薪酬现状：1、关键值指标：极大值（Max），极小值（Min），四分位数（Quartile）、极差关键值指标是极端值以及位于25%、50%、75%位置的数据，通过关键值指标可以粗略把握薪酬整体水平。
25%、50%、75%位置分别反映了初级员工、一般员工与中高层员工的粗略薪酬水平。
25%~75%之间的薪酬分布频段是企业多数员工的薪酬分布区间。
结合平均数等指标，将关键值指标与外部薪酬数据相比，可以判断该企业的市场价位。
极差，也称全距，是极大值（最高薪酬）与极小值（最低薪酬）的差，说明薪酬两个极端标志值的差异范围。
是反映薪酬拉开幅度的一个重要指标。
分析中应尽可能排除极端值过于偏离中心值的特殊情况，需结合其他指标才能全面反映薪酬的变异程度。
薪酬差距须根据行业、地区和企业实际情况确定，大的差距能拉开薪酬激励幅度，增加薪酬晋升等级，增强薪酬激励效果，但是如果差距过大，也会严重影响薪酬内部公平性，耗散企业向心力。
2、居中趋势指标：平均数（Average）、中位数（Median）、众数（Mode）、均值在数列中排位（Average’s Percent rank）居中趋势指标反映的是数据集中程度，以及最大多数员工的薪酬水平。
算术平均值是最常用的薪酬分析指标，它直接反映了整体薪酬水平。
中位数反映了50%位置处的薪酬水平。
平均数与中位数不一定重合，尤其是在如今企业普遍采用递进式薪酬阶梯体系的情况下。
我们用“均值在数列中排位”来反映平均数所处位置，这三个指标结合，描述反映了薪酬的居中趋势。
3、离散趋势指标：平均差（Average Deviation）、标准差（Standard Deviation）、方差（Variance）离散趋势指标反映的是数据离散程度。
离散趋势在薪酬分析中的主要意义是：若离散度太小，说明员工薪酬呈平均化趋势，未有效拉开薪酬差距，激励效果不佳。
若离散度太大，必须分析具体原因：第一种原因是高管层薪酬与均值拉开幅度太大，导致整体结果放大；第二种原因是存在薪酬差距过大现象，销售等部门最容易出现此种状况。
4、薪资均衡指标(Compa-Ratio)Compa值为薪资均衡指标，也称薪酬比较比率，反映薪酬数值与薪酬范围中点值的相对关系，既适用于整体、某一部门、某一薪酬等级，也适用于个体，是现代薪酬诊断中被经常用到的一个通用指标。
一般通用Compa指标是工资平均值与工资范围中点值的比值，即Compa指标=Average/[Min+(Max- Min)/2]Compa指标用于整体的解释意义：主要指的工资平均值为全体员工平均工资，工资范围中点值为全体员工工资范围的中点值。
若Compa指标大于1，说明薪酬非均衡地集中于高端区间，出现这种情况第一种原因是企业老年化严重，许多员工已经达到职业生涯通道顶端，中高层过多，成倒金字塔分布；第二种原因是企业员工出现二元分化，蓝领阶层人数少且工资低，白领阶层人数为企业主体且工资高，这多出现在科技型企业；第三种原因是企业人工成本控制失调，总体成本过高；第四种原因是按照现有的绩效考评体系，多数员工的绩效确实优秀；第五种原因最高薪酬由于某种特殊原因与一般员工薪酬差距较小，这反映了Compa指标过分依赖于极值指标的缺陷。
若Compa指标等于1，说明薪酬均衡。
若Compa指标小于1，说明薪酬非均衡地集中于低端区间，出现这种情况第一种原因是缺乏晋升通道或职业通道设计不合理，很多员工难以晋升到中高层；第二种原因是生产型企业存在大量低技术含量工人，这些人流动量大且工资低，未能形成有效的职业晋升通道，从而使整体平均工资过低；第三种原因是企业整体薪酬水平过低，外部竞争力较弱；第四种原因是按照现有的绩效考评体系，多数员工的绩效不高或者达不到设定的绩效目标；第五种原因是极差范围太大，即最高薪酬远远高出一般水平，且高端人数较少，从而抬高了中点值，这也反映了Compa指标过分依赖于极值指标的缺陷。
由于目前企业的薪酬去平均化趋势，薪酬差距（极差）越来越大，传统Compa指标很容易出现小于1的第三种原因。
为避免这种误差，我们也可以将传统Compa指标修正为工资平均值与工资中位值的比值，即Compa*指标=Average/Median（二）薪酬分布曲线模型：薪酬分布曲线模型是一种用图形来直观反映薪酬频段分布的分析模型。
薪酬分布曲线有三种类型：薪酬排列线、薪酬分布柱状图以及薪酬分布百分比饼图。
1、薪酬排列线薪酬排列线是将企业所有薪酬数据点从低到高排列，以散点图或折线图方式绘制出的一条曲线。
薪酬排列线可以直观反映企业全体员工整个薪酬走势，以及高低差距。
因为预先对薪酬数据点进行了从低到高的排列，所以薪酬排列线的斜率只能是大于等于0。
通过分析曲线斜率，可以分析薪酬走势、分布。
斜率越小，曲线越平坦，说明此处薪酬跨度小，为员工薪酬集中分布区间。
若斜率等于0，则曲线表现为小横线段，说明此处集中了相同薪酬的员工，通过观察斜率为0的小横线段，可以直观得出薪酬分布的众数和薪酬分布主体。
斜率越大，曲线越陡峭，说明此处薪酬跨度越大。
第一种情况是薪酬制度等间差放大，第二种情况是此区间薪酬分布缺失。
2、薪酬分布柱状图/薪酬频段分布线薪酬分布柱状图是在薪酬范围内按一定跨度划分若干薪酬区间，以分布在该区间的人数为数据绘制出薪酬分布柱状图。
薪酬分布柱状图可以直观反映企业员工薪酬分布频段，柱状图的顶端连线也可以绘制成薪酬频段分布线。
理想状态下，薪酬频段分布线符合正态分布。
正态分布又称常态分布，是连续型随机变量概率分布中最常见、最重要的一种。