管理系统搭建--组织结构设计的理论要点
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理系统搭建
如何构建一个系统的内部管理平台，如何重塑企
业文化，如何进行企业定位，如何设计和变革组 织结构，如何形成客观的考核体系和公平的报酬 体系
十七
组织结构设计的理论要点
一、组织成员志同道合、能力互补是组织得以发挥其功能的前提 二、组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合的系统的过程 三、组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础 四、有多少个组织，就有多少种组织结构形式 ……
图17-1 组织设计的内容
三、组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
● 通过组织结构，可以清楚地了解组织资源配置是否与组织发展战略相匹 配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织结构与战 略要求相一致。 ● 通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门化工作，有助于员 工专业技能的开发和利用，从而增进工作效率；同时，明确每一个部门、 岗位的任务和职责，也有助于对部门和员工进行客观考核和公平奖惩，从 而有助于调动组织成员的工作积极性。 ● 由于每一个人都归属于一个特定的工作部门，每一个岗位都有明确的职 责权利说明，有助于培养员工对组织的忠诚和对员工进行有针对性的招聘、 培养和使用管理。通过岗位的合理设置，可以给员工才能的发挥提供更大 的空间，从而在一定程度上满足员工不断增长的能力和需求。 ● 由于组织结构规定了各个部门之间的权责关系，每一个成员都知道各项 工作由谁负责和应该向谁汇报，有助于相互之间的协调配合和信息沟通， 有助于员工与其他成员建立稳定的工作关系，并提高其相互间的协作效率。
部门拆分的好处： 专业专心 责任的落实 培养了企业将来发展所需要的一大批干部 通过拆分，我们终于发现谁也不是至关重要的了
十二、在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法
通过增设部门和岗位来将组织发展所必须开展的工作先做起来， 等新的部门和岗位已经开始正常运转以后， 再选择适当的时机将那些需要精减的部门和岗位调整掉。
六、组织结构设计必须有利于人员的合理使用和更替
图17-2 组织结构设计影响因素
七、岗位的设置必须能够保证部门各项工作的落实
从职能分解的角度出发，岗位的设计必须做到以下几点： ● 将部门中的每一条职能进行工作分解，形成相应的各项作业， 在此基础上，将所有的作业进行适当的归并，形成相应的岗位。 ● 为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法。 通过作业程序和方法的明确，将各职能、各岗位联结起来。 ● 形成岗位职责说明书、岗位作业指导书和业务流程、业务管理制度。
十三、责任刚性化，是在中国组织中落实部门和岗位职责的有效方法
图17-5 有责任与没有责任时的对比
十四、在正规组织中设立跨部门工作团队，有利于重要工作的开展
通过在组织中设立跨部门工作团队的方式， 来增强企业组织结构的灵活性和协同性， 并逐步地将职能型组织结构转换为流程型组织结构。
FOR WATCHING
八、技能多样化、任务的特征和重要性共同创造了有意义的岗位
图17-3岗位特征模型
八、技能多样化、任务的特征和重要性共同创造了有意义的岗位
岗位设计方法： 1.职责专门化 2.职责扩大化 3.职责丰富化
八源自文库技能多样化、任务的特征和重要性共同创造了有意义的岗位
图17-4 职责专门化和职责扩大化
九、岗位及其工作内容应根据组织发展和人员变动情况加以调整
THANK YOU
管理系统搭建
要保证岗位现职的履行，就必须赋予各岗位以相应的岗位权力。 所赋予的岗位权力必须与岗位职责相对等， 根据岗位职责确定岗位权力范围， 做什么事给什么权， 能够承担多大的责任给予多大的权力。
十、应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小
授权或分权应先紧后松， 而不宜一步到位， 即管理者应根据对上岗人员素质的评估逐步授予权力。
十、应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小
组织结构的设计和人员的任命仅仅是明确了组织中每一个人的具体职责分工， 组织功能的发挥还需要通过权力的分配来明确各部门、各岗位在组织中的相互协作关系， 给予各岗位人员以履行其岗位职责的必要条件。
十、应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小
十一、拆细部门是增强火力、加强竞争力和加快管理规范化的有效手段
通过细分市场， 在细分市场中投入专门的力量，有助于企业在各细分市场上取得较好的业绩。 与此相对应，在组织结构设计时， 就要通过细分业务部门来加强业务力量、拓展业务空间、调动业务人员的积极性 和落实经营责任。
十一、拆细部门是增强火力、加强竞争力和加快管理规范化的有效手段
在不同的时期，组织会有不同的职责要求， 如果不及时对岗位设置和岗位职责加以调整， 就难以保证新时期组织目标的实现。
九、岗位及其工作内容应根据组织发展和人员变动情况加以调整
组织管理中， 应定期对岗位和岗位职责通过述职、考核、工作饱和度评价等进行检查评审， 并根据评审结果及时调整岗位设置和岗位职责。 与此相对应，岗位分类后（管理类、技术类、操作类等）形成的岗位系列与岗位层级， 也应随着岗位职责等内容的变化进行相应的调整。
一、组织成员志同道合、能力互补是组织得以发挥其功能的前提
只有能力互补，才能进行分工。 只有志同道合，才能进行相互协作。
二、组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合的系统的过程
组织工作的要点： 组织结构的设计和变革； 组织内部相互关系的确定和维护。
二、组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合的系统的过程
四、有多少个组织，就有多少种组织结构形式
组织结构形式多种多样， 而且每一种结构形式都各有其优缺点。 对于某一特定的组织， 管理者可选择采用某种典型的组织结构形式或根据自己的特点设计特有的组织结构。
五、不管采用何种结构，都应遵循组织结构设计的基本原则
组织结构设计原则： ● 目标原则 ● 分工与协作原则 ● 人与事匹配原则 ● 逐步发展和经济原则
如何构建一个系统的内部管理平台，如何重塑企
业文化，如何进行企业定位，如何设计和变革组 织结构，如何形成客观的考核体系和公平的报酬 体系
十七
组织结构设计的理论要点
一、组织成员志同道合、能力互补是组织得以发挥其功能的前提 二、组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合的系统的过程 三、组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础 四、有多少个组织，就有多少种组织结构形式 ……
图17-1 组织设计的内容
三、组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
● 通过组织结构，可以清楚地了解组织资源配置是否与组织发展战略相匹 配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织结构与战 略要求相一致。 ● 通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门化工作，有助于员 工专业技能的开发和利用，从而增进工作效率；同时，明确每一个部门、 岗位的任务和职责，也有助于对部门和员工进行客观考核和公平奖惩，从 而有助于调动组织成员的工作积极性。 ● 由于每一个人都归属于一个特定的工作部门，每一个岗位都有明确的职 责权利说明，有助于培养员工对组织的忠诚和对员工进行有针对性的招聘、 培养和使用管理。通过岗位的合理设置，可以给员工才能的发挥提供更大 的空间，从而在一定程度上满足员工不断增长的能力和需求。 ● 由于组织结构规定了各个部门之间的权责关系，每一个成员都知道各项 工作由谁负责和应该向谁汇报，有助于相互之间的协调配合和信息沟通， 有助于员工与其他成员建立稳定的工作关系，并提高其相互间的协作效率。
部门拆分的好处： 专业专心 责任的落实 培养了企业将来发展所需要的一大批干部 通过拆分，我们终于发现谁也不是至关重要的了
十二、在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法
通过增设部门和岗位来将组织发展所必须开展的工作先做起来， 等新的部门和岗位已经开始正常运转以后， 再选择适当的时机将那些需要精减的部门和岗位调整掉。
六、组织结构设计必须有利于人员的合理使用和更替
图17-2 组织结构设计影响因素
七、岗位的设置必须能够保证部门各项工作的落实
从职能分解的角度出发，岗位的设计必须做到以下几点： ● 将部门中的每一条职能进行工作分解，形成相应的各项作业， 在此基础上，将所有的作业进行适当的归并，形成相应的岗位。 ● 为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法。 通过作业程序和方法的明确，将各职能、各岗位联结起来。 ● 形成岗位职责说明书、岗位作业指导书和业务流程、业务管理制度。
十三、责任刚性化，是在中国组织中落实部门和岗位职责的有效方法
图17-5 有责任与没有责任时的对比
十四、在正规组织中设立跨部门工作团队，有利于重要工作的开展
通过在组织中设立跨部门工作团队的方式， 来增强企业组织结构的灵活性和协同性， 并逐步地将职能型组织结构转换为流程型组织结构。
FOR WATCHING
八、技能多样化、任务的特征和重要性共同创造了有意义的岗位
图17-3岗位特征模型
八、技能多样化、任务的特征和重要性共同创造了有意义的岗位
岗位设计方法： 1.职责专门化 2.职责扩大化 3.职责丰富化
八源自文库技能多样化、任务的特征和重要性共同创造了有意义的岗位
图17-4 职责专门化和职责扩大化
九、岗位及其工作内容应根据组织发展和人员变动情况加以调整
THANK YOU
管理系统搭建
要保证岗位现职的履行，就必须赋予各岗位以相应的岗位权力。 所赋予的岗位权力必须与岗位职责相对等， 根据岗位职责确定岗位权力范围， 做什么事给什么权， 能够承担多大的责任给予多大的权力。
十、应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小
授权或分权应先紧后松， 而不宜一步到位， 即管理者应根据对上岗人员素质的评估逐步授予权力。
十、应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小
组织结构的设计和人员的任命仅仅是明确了组织中每一个人的具体职责分工， 组织功能的发挥还需要通过权力的分配来明确各部门、各岗位在组织中的相互协作关系， 给予各岗位人员以履行其岗位职责的必要条件。
十、应根据岗位职责明确权力范围，根据上岗人员素质确定权力大小
十一、拆细部门是增强火力、加强竞争力和加快管理规范化的有效手段
通过细分市场， 在细分市场中投入专门的力量，有助于企业在各细分市场上取得较好的业绩。 与此相对应，在组织结构设计时， 就要通过细分业务部门来加强业务力量、拓展业务空间、调动业务人员的积极性 和落实经营责任。
十一、拆细部门是增强火力、加强竞争力和加快管理规范化的有效手段
在不同的时期，组织会有不同的职责要求， 如果不及时对岗位设置和岗位职责加以调整， 就难以保证新时期组织目标的实现。
九、岗位及其工作内容应根据组织发展和人员变动情况加以调整
组织管理中， 应定期对岗位和岗位职责通过述职、考核、工作饱和度评价等进行检查评审， 并根据评审结果及时调整岗位设置和岗位职责。 与此相对应，岗位分类后（管理类、技术类、操作类等）形成的岗位系列与岗位层级， 也应随着岗位职责等内容的变化进行相应的调整。
一、组织成员志同道合、能力互补是组织得以发挥其功能的前提
只有能力互补，才能进行分工。 只有志同道合，才能进行相互协作。
二、组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合的系统的过程
组织工作的要点： 组织结构的设计和变革； 组织内部相互关系的确定和维护。
二、组织设计是进行专业分工和建立有机协调配合的系统的过程
四、有多少个组织，就有多少种组织结构形式
组织结构形式多种多样， 而且每一种结构形式都各有其优缺点。 对于某一特定的组织， 管理者可选择采用某种典型的组织结构形式或根据自己的特点设计特有的组织结构。
五、不管采用何种结构，都应遵循组织结构设计的基本原则
组织结构设计原则： ● 目标原则 ● 分工与协作原则 ● 人与事匹配原则 ● 逐步发展和经济原则