2015上海万达运营管理状况及借鉴
上海万达广场调研报告
上海万达广场调研报告上海万达广场调研报告一、概况上海万达广场，位于上海市闵行区都市路900号，建筑面积65万平方米，是闵行区最大的综合性购物中心之一。
广场内设有超市、娱乐设施、餐饮店等，为消费者提供一站式购物体验。
调研重点围绕消费者的购物习惯、产品偏好以及服务质量等方面展开。
二、调研结果及分析1. 购物习惯通过问卷调查发现，上海万达广场的消费者主要是年轻人和家庭。
对于购物频率，多数人选择每周一次以上到该广场购物。
他们普遍认为上海万达广场的商品种类齐全，满足他们的各种购物需求。
此外，广场内的停车位较多，也为消费者提供了便利。
2. 产品偏好对于消费者的产品偏好，调研发现，年轻人更喜欢购买时尚潮流的服装、鞋包等，而家庭消费者则更倾向于购买日用品、食品、家居用品等。
此外，广场内的影院、游乐场等娱乐设施也受到许多消费者的喜爱。
3. 服务质量上海万达广场为了提供更好的服务质量，采取了多种措施。
例如，增加了服务人员数量，确保消费者能够得到及时的帮助；设立了售后服务中心，为消费者提供售后服务；并定期举办各种活动，以增加消费者的购物体验。
在调研中，多数消费者对于广场的服务质量表示满意，但也有一些消费者反映人流量大、服务人员不够热情等问题，建议广场在这方面进一步改进。
三、建议1. 加强品牌推广在如今市场竞争日益激烈的情况下，上海万达广场可以加强对自身品牌的推广策略。
可以通过线上线下渠道进行宣传，提高品牌知名度，吸引更多的消费者。
2. 优化产品结构根据调研结果，广场可以根据不同消费者群体的需求，优化产品结构。
在年轻人消费者中，增加时尚潮流商品的种类和品牌；在家庭消费者中，加大对于日用品、食品等的供给。
3. 提高服务质量尽管广场已经采取了一些措施来提高服务质量，但仍有一部分消费者对于人流量大、服务员不够热情等问题感到不满。
建议广场进一步增加服务人员数量，加强培训，提高服务态度和质量。
四、总结通过对上海万达广场的调研，可以看出广场在提供购物乐趣和服务方面已经做出了努力，但仍有一些问题需要改进。
万达广场招商运营管理方案
万达广场招商运营管理方案1. 引言随着城市发展和经济的繁荣，商业地产项目的招商运营管理变得越来越重要。
作为一个拥有大量商业地产项目的知名地产开发商，万达集团需要制定一套科学合理的招商运营管理方案，以实现最大化的利润和效益。
本文将详细介绍万达广场的招商运营管理方案。
2. 招商策略2.1 目标定位万达广场定位为高档商业综合体，旨在为目标消费者提供高品质的购物、娱乐和生活体验。
目标消费者主要包括中产阶级和高端消费人群。
在招商过程中，我们将重点吸引精品零售、高端品牌和知名餐饮企业入驻。
2.2 招商渠道万达广场将采取多种渠道进行招商，包括线上线下渠道。
•线上渠道：通过万达集团的官方网站、社交媒体平台等，发布招商信息和项目优势，吸引潜在商户。
•线下渠道：与商业地产中介机构合作，参加行业展览会、招商会等，积极寻找合适的商户。
3. 招商流程3.1 市场调研与分析在开始招商之前，我们将进行市场调研和分析，了解目标消费人群的需求和消费习惯。
我们将深入研究所在城市的商业地产市场，评估潜在竞争对手和市场容量，为我们的招商决策提供依据。
3.2 招商策划与定位在招商策划过程中，我们将结合市场调研结果，确定合适的商业定位和招商策略。
根据目标定位，我们将制定相应的商业模式、租金政策和招商政策，以吸引符合定位的商户入驻。
3.3 招商推广和宣传招商宣传是吸引商户入驻的重要环节。
我们将通过各种宣传手段，如广告、媒体报道等，展示万达广场的优势和吸引力。
同时，我们也将利用线上渠道，积极推广招商信息，吸引更多潜在商户的关注和参与。
3.4 商户评估与选择在收到商户的申请后，我们将进行初步评估，包括商户的品牌声誉、财务状况、业绩等。
符合条件的商户将进入下一轮的评估，包括商户的经营能力和商业计划。
最终，我们将选择最符合我们定位和要求的商户入驻。
4. 招商政策4.1 租金政策万达广场将根据商户的定位和业态，制定不同的租金政策。
我们将采取弹性租金策略，根据商户的经营状况和市场变化，适时调整租金。
万达广场运营管理细则
万达广场运营管理细则1. 引言万达广场是一种综合性商业运营模式，细腻而全面的管理可以确保广场的高效运作。
本文档旨在为万达广场的经营者和管理团队提供一套规范的运营管理细则，以便优化运营和提升广场的整体效益。
2. 广场管理架构2.1 负责人每个万达广场应当设立一个负责人，负责管理广场的日常运营和管理工作，并向上级报告工作进展和问题。
2.2 组织架构广场的管理团队应该合理组织，包括人力资源、财务、物业管理和市场营销等相关部门，以保证各项工作能够顺利进行。
2.3 工作职责对于每个部门和岗位，应该明确工作职责，确保各项工作的执行和完成。
3. 广场规划与布局3.1 广场规划对于新建广场，应该进行详细的规划，包括商业空间的划分、公共区域的设计、道路交通的布局等，以满足消费者的需求和提升广场的形象。
3.2 商户布局商户的选择和布局是广场管理的关键，应该充分考虑顾客流量、产品定位和竞争情况，合理分配商户位置，以最大程度地满足消费者的购物需求。
3.3 广场设施广场的设施应当满足消费者的基本需求，如卫生间、休息区、停车场等，并保持设施的良好状态，提供高品质的消费环境。
4. 商户管理4.1 商户筛选与合作广场的管理团队应该对商户进行筛选和评估，选择与广场定位相符合的商户进行合作，并签订合适的合同。
4.2 商户租金及费用管理团队应确保商户租金和费用的合理性，并及时收取和管理，避免逾期和欠费情况。
4.3 商户经营监督管理团队应对商户的经营情况进行监督和评估，包括销售数据、客流量、服务质量等，提供必要的帮助和指导，以保证商户的经营稳定和发展。
5. 广场运营5.1 日常维护与管理管理团队应确保广场的日常维护和管理工作，包括保洁、安全、照明等，以提供一个安全、整洁、舒适的环境。
5.2 安全防范措施广场应建立完善的安全防范措施，包括视频监控、保安人员巡逻等，以保护消费者和商户的人身财产安全。
5.3 客户服务广场的管理团队应提供优质的客户服务，解答消费者的问题、处理投诉，并及时回应消费者的需求和意见。
上海万达广场调研报告
上海万达广场调研报告上海万达广场是一座集购物、餐饮、娱乐为一体的综合性城市商场，位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心地带，是上海市重点打造的商业地标之一。
调研报告主要包括该商场的位置、规模、特色、运营情况以及顾客的反馈等方面的内容。
首先，上海万达广场地理位置优越，毗邻上海地铁2、9号线的陆家嘴站，交通十分便利。
广场总建筑面积40万平方米，共有5层，其中四层-五层为购物区，每层拥有较大的操作空间。
广场主要商家包括时尚服饰、国际连锁品牌、中西餐饮、家居建材、家电数码、超市等，满足了顾客的多样化需求。
其次，上海万达广场以时尚、高品质的购物体验为特色。
商场内的商家种类繁多，品牌众多，时尚潮流定位明确。
广场也注重商家的选择和品质，积极引进国内外知名品牌，以保持商业竞争力。
除了购物，广场内还设有儿童游乐区、电影院等娱乐设施，给顾客提供全方位的服务。
再次，上海万达广场的运营情况良好。
商场经营者注重项目的运营管理，不仅在内部进行全方位的管理，还与周边地区建立了合作关系，通过联合举办活动、促销等方式吸引顾客。
商场的营业额稳步增长，客流量也在不断增加。
此外，广场还注重与顾客的互动，通过举办各种活动、推出会员制度等方式，增强顾客的购物体验和忠诚度。
最后，根据顾客的反馈来看，上海万达广场的服务质量相对较好。
广场内工作人员态度热情友好，服务态度良好。
商家的商品质量、价格也得到了顾客的认可。
顾客们还对广场的环境和卫生状况较为满意。
然而，也有少数顾客对商场内商家过多、价格偏高等方面提出了质疑。
综上所述，上海万达广场地理位置得天独厚，规模宏大，以时尚、高品质的购物体验为特色，运营情况良好，凭借良好的服务质量赢得了顾客的认可。
然而，商场还需改进与顾客的沟通，加强对商家的筛选管理，以提供更好的购物体验。
万达广场商业管制的感悟1.doc
万达广场商业管理的感悟1万达广场商业管理的感悟——工程、物管篇万达集团从进入商业地长行业以来经历过风风雨雨，从第一代的单体建筑：长春、南昌、长沙万达广场，第二代的武汉、南宁、哈尔滨、天津万达广场，到第三代的北京、上海、宁波、哈尔滨、成都、西安万达广场。
从产权式商铺到租赁式商铺其中的坎坷和艰辛是其它非万达人难以理解的。
但通过万达人坚持不懈的努力和拼搏，现在终于在中国商业地产行业展现出万达商业地产的龙头地位和雄厚的实力。
第三代万达广场的兴起，打破多年商业业态单一的局面，从单一的商业购物，到目前的集酒店、写字楼、景观花园、大型停车场、购物中心、公寓、娱乐为一体的建筑群为顾客提供一个一站式的购物休闲环境和新型的消费模式。
短短的几年时间取得这样的成绩，在国内是绝无仅有的，充分体现万达的速度和进去精神。
但万达人对这些没有满足，依然在董事长的带来下，继续探索，寻求第四代、第五代万达广场的模式。
支持这种可持续发展精神的核心在于管理，只有寻求更新、更科学、更先进的管理模式才能为万达在行业中始终处于领先地位提供足够的动力。
万达的商业管理是万达商业地产发展的核心，通过商业管理提高广场的整体业绩，使万达集团的资产达到保值增值的目标。
一般的商业管理是多方面的，其中包括：营运管理、企划管理、消防安全管理、保洁管理、工程管理、人事管理、档案管理、财务管理、公共关系管理等多方面。
它们之间是相互关联、密不可分，是一个不可分割的管理系统。
而万达的商业管理又在其基础上结合自身快速发展的特点，发展出自己独特的商业管理模式。
项目建设分为立项、选址、规划、设计、施工、竣工开业、经营几个阶段，不同阶段商业管理参与的角度和重点不同。
万达的商业管理在项目立项时就开始介入其中，在融合其它已开业万达广场的宝贵经验后，万达人借鉴其它国内外先进的商业项目的经验，成功的建设如：上海、北京、宁波等第三代万达广场项目，从目前的经营效果看很成功。
项目选址要考虑多方面因素，对此集团发展部已制定详细的选址流程，其中选址的重点是考虑交通、周边人口密度、消费能力、政府态度、周边商业环境、政府发展规划等方面的问题。
企业运营资本管理存在的问题及对策--以万达集团为例
企业运营资本管理存在的问题及对策--以万达集团为例
企业运营资本管理是企业重要的财务管理活动之一，包括现金、存货、应收账款、应付账款等。
企业运营资本管理的优劣直接影响
企业的盈利能力和发展速度。
以万达集团为例，其存在以下问题：
1. 资本周转率低：万达集团资本周转率较低，许多资本卡住并
无法周转，导致企业的现金流缺口增大，影响了企业的发展速度。
2. 应收款项管理不当：万达集团的资金回收能力较差，导致了
应收账款的累积和囤积，加重了企业的资本压力。
3. 存货管理不佳：万达集团存在着过多存货和滞销存货的问题，削弱了企业的盈利能力和资本资源。
为了改善以上问题，万达集团可以采取以下对策：
1. 优化经营流程，提高资本周转率：通过优化经营流程，缩短
周转时间，减少非必要资本开支，提高资本周转率。
2. 加强应收账款管理：与客户签订合同，并在合同中规定明确
的付款期限。
中途催款，避免客户逾期付款，及时收回应收款项。
3. 严格控制存货水平：货存过多需及时清理，采取打折和折价
处理滞销存货，避免过多的存货占用资本。
综上所述，提高资本周转率、加强应收账款管理和严格控制存
货水平是万达集团优化企业运营资本管理的重要对策。
万达广场运营管理分析
万达广场运营管理分析1. 引言万达广场是中国著名的综合性商业地产开发商和运营商之一。
作为全国最大的商业地产集团之一，万达广场拥有庞大的运营管理团队，负责广场的日常运营和管理。
本文将对万达广场的运营管理进行详细分析，包括管理结构、工作流程、运营策略以及面临的挑战和解决方案等。
2. 管理结构万达广场的管理结构分为总部管理和地方管理两个层级。
总部管理负责全国范围内的战略规划、人力资源、财务管理等工作，而地方管理则负责具体广场的日常运营和管理。
总部管理部门包括营运管理部、市场推广部、财务部等，各个部门之间紧密合作，共同推动广场的运营和发展。
地方管理部门由广场经理、销售经理、客户服务经理等组成，负责具体广场的日常运营和管理。
3. 工作流程万达广场的工作流程包括规划策划、市场推广、运营管理和客户服务四个方面。
•规划策划：在广场开发之前，万达广场会进行市场调研和规划策划，确定广场的定位、品牌形象和商业模式等。
这个阶段涉及到市场分析、竞争对手分析、人流分析等工作。
•市场推广：万达广场非常注重市场推广，通过各种渠道和媒体进行广告宣传，吸引顾客到广场消费。
市场推广包括线上线下两方面，包括广告投放、活动策划、公关活动等。
•运营管理：广场的运营管理包括商户管理、设备维护、安全管理、租赁管理等方面。
广场需要保持良好的环境和秩序，提供优质的服务，吸引更多的商户和顾客。
•客户服务：万达广场强调客户服务，提供便捷的购物体验和贴心的服务。
客户服务部门负责顾客投诉和问题处理，并不断改善顾客满意度。
4. 运营策略万达广场的运营策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略。
•产品策略：万达广场致力于打造高品质的购物场所，吸引各个年龄段和消费群体的顾客。
广场会不断调整和升级产品线，引进具有吸引力的品牌和商户，增加顾客的选择。
•价格策略：万达广场采用灵活的价格策略，根据不同商户的定位和市场需求制定租金和服务费。
广场会与商户一起商讨，以共同实现双赢。
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析2篇万达集团是中国知名的企业集团，涵盖了房地产、文化产业、金融等多个领域。
本文将从营运能力的现状和改进对策两个方面对万达集团进行分析。
首先，我们来看万达集团的营运能力现状。
万达集团作为房地产业的龙头企业，其房地产开发和管理能力较为出色。
拥有大量的土地资源和创新的设计理念，使得万达集团能够推出具有竞争力的房地产项目，从而实现了较高的销售额。
此外，万达集团通过严格的财务管理和合理的运营成本控制，能够实现较高的利润率。
而在文化产业方面，万达集团通过收购和兼并等手段，逐渐形成了一整套文化产业链。
通过自身品牌和资源优势，万达集团可以顺利进行文化项目的投资和运营，实现了持续的盈利增长。
然而，万达集团的营运能力也存在一些问题和改进空间。
首先，万达集团在房地产业务上虽然有较强的开发和销售能力，但在房地产管理方面仍有一定的欠缺。
部分万达旗下项目存在物业管理不到位、配套设施不完善等问题，影响了项目的整体品质和市场竞争力。
其次，在文化产业方面，万达集团过于依赖收购和兼并的方式进行扩张，导致了资源整合和运营能力的不足。
除此之外，万达集团在新兴领域的投资和发展相对较少，缺乏对市场变化的敏锐洞察力和创新能力。
为了改进万达集团的营运能力，我们提出以下对策。
首先，在房地产管理方面，万达集团应加强对物业管理的重视，提升项目的品质和服务水平。
可以引入优秀的物业管理公司合作，加强人员培训和技术创新，提供更加便捷和高质量的物业服务。
其次，在文化产业方面，万达集团应更加注重资源整合和运营能力的提升。
可以通过引入优秀的管理团队和人才，加强内部沟通和协作，提高文化项目的盈利能力和市场竞争力。
此外，万达集团还应加大对新兴领域的投资和发展力度，创新业务模式，探索新的盈利增长点。
比如可以加大对科技创新、智慧城市和新能源等领域的投资，提升集团的整体竞争力。
综上所述，万达集团的营运能力在房地产和文化产业方面表现较为出色，但仍存在一些问题和需要改进的地方。
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析万达集团营运能力的现状及其改进对策分析一、引言万达集团是中国最大的商业地产公司和世界商业地产开发和经营企业之一。
凭借其雄厚的财力和强大的影响力，万达集团在中国乃至全球商业地产市场上占据重要地位。
然而，随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，万达集团的营运能力面临着一些挑战和问题。
本文将对万达集团的营运能力现状进行分析，并提出相应的改进对策。
二、营运能力现状分析1. 供应链管理能力：万达集团作为一家商业地产公司，其供应链管理能力对于保障商业运作的顺利进行至关重要。
然而，目前万达集团在供应链管理方面存在一些问题。
首先，供应商选择和管理不够规范化和专业化，导致供应链中存在一些不稳定因素。
其次，万达集团的物流配送能力有待提升，物流成本过高，配送时间不稳定。
这些问题直接影响了企业的运营效率和顾客满意度。
2. 生产运作能力：作为商业地产公司，万达集团的生产运作能力对于提供高品质的资产和服务至关重要。
然而，目前万达集团在生产运作能力方面也存在一些问题。
首先，万达集团的开发项目规模庞大，管理难度大，项目交付时间和质量难以保证。
其次，万达集团的项目管理和设计能力相对薄弱，导致一些项目存在设计缺陷和后期管理问题。
3. 人力资源管理能力：作为大型企业，万达集团的人力资源管理能力对于企业的可持续发展至关重要。
然而，目前万达集团在人力资源管理方面存在一些问题。
首先，万达集团的员工培训和发展体系不够完善，导致员工的综合素质和专业能力有待提升。
其次，万达集团的薪酬体系和激励机制不够灵活和激励，难以吸引和留住高端人才。
三、改进对策分析1. 供应链管理能力改进对策：首先，万达集团应建立和完善供应商管理体系，优化供应商选择和评估机制，确保供应链中稳定的合作关系。
其次，万达集团应加强物流配送能力建设，引入先进的物流技术和设备，提高物流效率，降低运营成本。
此外，万达集团还可以探索物流共享和合作模式，提高商品的流转速度和供应链的灵活性。
万达商户运营管理手册
万达商户运营管理手册1. 引言本手册旨在为万达商户提供一系列运营管理的指导和建议。
作为一家领先的商业地产开发和管理公司，万达始终致力于为商户提供卓越的运营环境和支持。
通过遵循本手册的指南，商户将能够更好地管理他们的运营，提高客户满意度和盈利能力。
2. 商户选择与合作•商户筛选：万达商业地产将通过一系列严格的评估和筛选程序来选择合适的商户。
商户应了解并满足我们的选择标准，包括商业模式、产品质量、服务水平和商业道德等方面。
•合作协议：一旦商户被选定，双方将签订合作协议。
商户应仔细阅读并理解协议中的条款和条件，并充分履行合同义务。
3. 商铺管理•商铺装修：商户应按照万达商业地产的规定对商铺进行装修。
在装修过程中，商户应遵守相关的安全、环保和审批规定，并确保装修质量达到要求。
•商铺陈设：商户应根据品牌及产品特点精心布置商铺，提供舒适的购物环境和良好的展示效果。
•商铺清洁：商户应保持商铺的日常清洁，并定期进行大扫除。
清洁标准应符合相关卫生要求，以确保顾客的健康和安全。
•商铺维护：商户应及时检修和维护商铺内的设备和设施，确保其正常运行和良好的使用效果。
4. 客户服务•服务宗旨：商户应始终以顾客满意为导向，提供热情、周到和高效的服务。
为了达到这一目标，商户应培训员工，并建立完善的服务制度和流程。
•售后服务：商户应提供完善的售后服务，包括退换货、维修和投诉处理等。
商户应确保顾客在享受优质产品的同时也获得良好的售后体验。
•顾客关怀：商户应建立顾客关怀体系，通过回访、优惠券和会员积分等方式增加顾客的忠诚度。
商户还应定期了解顾客需求，并相应调整服务和产品。
5. 销售与营销•产品定价：商户应根据市场需求、成本和竞争情况合理定价。
商户还应关注销售数据和市场趋势，及时对产品价格进行调整。
•销售促销：商户可通过促销活动、打折优惠和赠品等方式吸引顾客，提高销售额和知名度。
商户应事先制定促销计划，确保促销活动的效果和可持续性。
•营销渠道：商户应选择适合自身品牌和产品的营销渠道，包括线上和线下。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产作为中国知名的商业地产开发运营商，一直以来在商业领域拥有着较高的知名度和影响力。
随着市场竞争日益激烈和商业模式的不断变革，万达商业地产在商业开发运营模式上也面临着一些问题。
本文将就万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行探讨，并提出相应的提升方法。
1. 单一业态导致销售疲软万达商业地产在商业开发建设时更多地偏向于单一业态，比如大型购物中心、主题公园等，导致商业内部的交叉营销缺乏，部分业态的销售疲软。
2. 租金负担过重由于万达商业地产在一些核心商圈拥有大量物业，所以租金成为商户们的负担，高昂的租金也导致商户的成本高企，难以与其他竞争对手抗衡。
3. 缺乏创新的商业模式随着商业模式的不断变革，万达商业地产的商业模式相对较为保守，缺乏创新的商业模式导致了竞争力的下降以及消费者的流失。
4. 管理体系不完善在商业开发运营过程中，管理是关键的一环，但是万达商业地产在管理体系上并不完善，导致一些管理漏洞的出现，影响了商业的运营效率。
二、提升方法探讨1. 多元化业态布局为了解决业态单一导致销售疲软的问题，万达商业地产可以在商业开发过程中进行多元化的业态布局，引进更多的休闲娱乐、餐饮等业态，激发更多的消费需求，提升商业内部的交叉营销。
2. 合理控制租金水平在租金方面，万达商业地产可以适当地放宽商户们的租金负担，合理控制租金水平，降低商户的成本压力，从而促进商业的发展和经营稳定。
3. 创新商业模式为了提升竞争力和留住消费者，万达商业地产可以在商业模式上进行创新，引进新的商业模式和经营理念，结合科技创新和消费升级趋势，为消费者提供更多的价值和体验。
万达商业地产在商业开发运营模式上存在着一些问题，需要及时解决和提升。
只有不断地创新和改善商业开发模式，提升商业运营质量，才能在市场竞争中立于不败之地，赢得更多的消费者和商户的青睐。
希望本文提出的提升方法能够对万达商业地产的未来发展产生一定的借鉴和启示。
万达运营管理知识
万达运营管理知识概述万达运营管理是指对万达集团的各个业务领域进行有效管理和协调，以实现组织的整体目标。
它涉及了战略规划、组织设计、流程优化、绩效管理等诸多方面，是一个综合性的管理活动。
本文将介绍万达运营管理的基本概念、重要原则以及应用案例。
基本概念运营管理运营管理是指对组织内部各项活动的计划、组织、协调、控制和改善的过程。
它包括生产管理、采购管理、质量管理、供应链管理、物流管理等方面。
在万达集团中，运营管理涉及到诸多业务领域，包括房地产开发、商业运营、文化旅游等。
万达集团万达集团是中国最大的房地产开发商和商业地产运营商，拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游、体育健康、金融等。
万达集团以运营管理为核心，致力于提供高品质的产品和服务，满足消费者的需求。
重要原则顾客至上万达集团始终将顾客放在首位，以满足顾客的需求为最高宗旨。
在运营管理中，万达集团注重顾客体验，不断优化产品和服务，提高顾客满意度。
通过建立健全的客户关系管理系统、推行持续改进和创新，万达集团与顾客建立了稳固的关系，赢得了市场竞争的优势。
精益求精万达集团追求卓越，注重细节，力求在各个环节中实现精益求精。
在运营管理中，万达集团强调高效运作、优化流程，降低成本，提高效益。
通过引入先进的管理方法和技术，万达集团不断推动业务的发展和创新。
团队合作万达集团鼓励员工之间的协作和团队合作，注重培养团队精神和集体协作意识。
在运营管理中，万达集团重视团队协作，建立高效的沟通机制和组织架构，实现信息共享、问题解决和目标达成。
团队合作是万达集团成功的基石。
持续改进万达集团追求持续改进，始终保持学习和创新的态度。
在运营管理中，万达集团通过持续的内部培训和外部合作，不断提升员工的能力和素质。
同时，万达集团积极借鉴行业先进经验和最佳实践，开展流程改进和组织变革，推动企业的发展和进步。
应用案例万达广场运营管理案例万达广场是万达集团的商业地产板块。
在万达广场的运营管理中，万达集团注重提供全方位的商务、休闲和娱乐体验，创造了独特的商业价值。
创新模式 创新奇迹——记上海万达广场商业管理有限公司总经理王寿庆
在提供基本信息的基础上 。 还 将提供更多商业增值服务 ： 集 合 智能 手机 服 务平 台 ，与商 圈 内客户 进行 互 动 。及 时有效 传
递 商家 信息 ，拉 动更 多 客户 需 求。 促进 整体 商 圈 的经 济繁荣 。 在 此基 础上 ．网站将 进 一步 推
记上海万达广场商业管理有限公司总经理王寿庆
王寿 庆总 经 理领 导上 海 万达 广 场 商 业 管 理 有 限 公 司 回 报 社
自 １９ ９ ４年 投 身 中 国 房 地 产 业 ． 寿庆 曾先 后 担 任 上 海 王
海 书 城 、宝大 祥 青少 年儿 童 购
物 中心等八 大 主力 店 。哈根 达
近 百 家 精 品商 铺 同时 开业 ， 盛 况 空前 。奇 迹 三 ： 持续 旺 场 。 开
业 一 年轻 松盈 利 。 奇 迹 四 ： 上 海 万达 广 场 随时 随地都 将 出现
更 多 的 奇 迹 … …
上 海 万 达 广 场 自开 业 以 来 ，与 上 海各 级政 府及 各 类社 会 公益 组 织合 作 ．承 办 了大小
掘 更 多 商 机 ， 为人 们 日益关 成
注 的热 点 。“ 美好 长 宁 城 市 消 费 网 ” 为 一 个 城市 的 网 络 平 作
信 息 的要 求 ； 府 也 可 以通 过 政 此 作 为 一个 科 学 、 康 生 活 方 健
层 。 十五 年 的不 断 努 力 、 富 丰 的 房 地 产 从 业 经 历 缔 造 了 一
位 优 秀 的 中 国房 地 产 业 界 资
深 管 理 者
一
倍 ，创新 的商 业 模式 和 极具 优 势 的品牌 联盟 、先进 的管理 理 念 使 营 业 收 入 在 三 年 间 由 ４ ３
万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）
万达广场购物中心业态组合分析与建议（5篇范例）第一篇：万达广场购物中心业态组合分析与建议万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。
二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
万达广场的运营管理
万达广场的运营管理1. 引言随着城市化进程的不断加速，购物中心成为城市中重要的商业地标之一。
作为中国知名的商业地产开发商，万达集团已经在全国范围内建设了大量的购物中心和商业综合体。
其中，万达广场以其丰富的商业配套和优质的服务而备受消费者的喜爱。
本文将围绕万达广场的运营管理，从人力资源管理、商家管理、物业管理和市场营销等方面进行探讨。
2. 人力资源管理万达广场作为一个庞大的商业综合体，对于人力资源管理有着严格的要求。
首先，万达广场注重对员工的培训和培养，以确保员工具备丰富的专业知识和良好的服务态度。
其次，万达广场积极营造积极向上的工作氛围，提供丰厚的薪酬福利和良好的职业发展机会，以吸引和留住优秀的人才。
此外，万达广场还采取灵活的员工排班制度，保证人力资源的合理调配。
3. 商家管理万达广场的商家是广场运营中不可或缺的一部分。
为了保证商家的经营效益，万达广场采取了多种管理措施。
首先，万达广场与商家建立紧密的合作关系，定期召开商家会议，交流经验和解决问题。
其次，万达广场通过租金、广告费等形式收取费用，来保证商家的租金缴纳和承诺的履行。
此外，万达广场还对商家进行评估和考核，及时调整商家的合作方式，以适应市场需求。
4. 物业管理物业管理是保证万达广场正常运营的重要环节。
万达广场注重保持广场的日常清洁和维护，定期进行设备设施的检修和维修。
此外，万达广场还配备了安保人员和消防人员，确保广场和商家的安全。
同时，万达广场还注重环境保护和资源节约，积极推行绿色环保措施，如垃圾分类、节能减排等。
5. 市场营销市场营销是万达广场吸引和留住消费者的关键。
万达广场通过多种渠道进行宣传推广，如电视、广播、网络和社交媒体等。
此外，万达广场还举办各种特色活动和主题展览，吸引消费者的关注和参与。
同时，万达广场还与周边地区的企业、学校等建立合作关系，进行联合促销和集团购买等活动，扩大消费者群体。
6. 总结万达广场的运营管理是一个多方面的综合工作，需要在人力资源管理、商家管理、物业管理和市场营销等方面做出合理的安排和管理。
万达商业地产的八点心得及运作模式
万达商业地产的八点心得及运作模式1891项目是公司第一次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个超级好的信号，也说明公司超级有远见。
个人愚见，从理论被骗可开发的有效土地愈来愈少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是不是可持续进展的重要因素。
因此与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。
由于我之前在万达工作，在那个地址把王健林的发言及自己的感受加以整理，把万达的商业地产体会和运作模式与大伙儿分享和交流，尤其关于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。
“什么叫商业地产。
我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人弄明白。
我个人明白得，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。
我以为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。
目的明确，是以零售物业租金收入为目的，若是开发后销售出去，称不上商业地产。
咱们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全数出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包括住宅、写字楼、底商建筑等。
若是开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。
”——王健林这是王健林对商业地产的概念，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营治理，也确实是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或把商业地产明白得成购物中心会更适当。
这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、计划、施工、销售……一次性取得收益，但商业地产前期投入专门大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为利润来源。
另外，商业地产的进展有三个前提条件：一、人均收入水平。
在国外，人均GDP3000-4000美元时，购物中心才能迅速进展。
中国此刻只有部份一线城市达到那个水平，部份地域知足这一条件，但长期看收入水平老是要上升的，以后购物中心进展也会随收入水平的上涨愈来愈繁荣。
二、租户需求。
万达营运工作总结万达营运工作总结范文(4篇)
万达营运工作总结万达营运工作总结范文(4篇)万达营运工作总结万达营运工作总结范文篇一一、爱岗敬业，坚持原则树立良好的职业道德在工作中，自己根据进展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要新举措的要求，在工作中要能够坚持原则，秉公办事，顾全大局，以新《会计法》为依据。
遵纪守法，遵守财经纪律。
仔细履行会计岗位职责，一丝不苟，忠于职守尽职尽责的工作。
听从组织安排，并能按时保质保量完成岗位任务工作。
主动利用会计的优势和特长，给领导当好参谋，合理合法处理好财会业务。
对各办公室人员所需报销的单据进展仔细审核，为领导把好第一关，对不合理的票据一律不予报销，发觉问题准时向领导汇报，仔细做好会计根底工作，仔细审核原始凭证，会计凭证手续齐全，装订干净符合要求，科目设置精确，帐目清晰，会计报表要精确准时完整定期向领导汇报财务业务执行状况，除按时完本钱职工作之外，还能完成临时性工作任务。
二、在生活作风方面生活中连续发扬勤俭节省、团结互助的优良作风，并有意识约束自己的言行，努力做到：能自己解决的绝不找领导解决，能临时凑合的绝不跟领导反映，绝不提过分和无理的要求。
同时，正确处理好工作与生活的关系，以积极安康的生活状态为工作打下了良好的根底。
三、加强政治学习努力提高自身素养我深知作为财务工作人员，肩负的任务繁重，责任重大，为了不辜负领导的重托和大家的信任，更好的履行职责，就必需不断的学习，因此把学习放在重要位置，仔细学习业务学问和煤矿兼并重组的新形势下的政策，自己无论是在政治思想上还是业务水平方面，有了较大的提高。
坚持把学习和积存作为提升自身素养，提高工作力量的根本途径，坚持把参与各种学习活动与业务学习结合起来，并仔细做好重点学习笔记。
工作中能仔细执行有关财务治理规定，履行节省，勤俭办公，务实开拓。
四、重视日常财务收支治理收支治理是一个单位财务治理工作的重中之重，加强收支治理，既是缓解资金供需冲突，进展事业的需要，也是贯彻执勤俭办一切事业方针的表达。
上海万达广场调研报告
上海万达广场调研报告
上海万达广场调研报告
一、调研目的
本次调研旨在了解上海万达广场的商业运营模式、消费者评价以及潜在发展机会，为投资者提供决策参考。
二、调研方法
本次调研采用多种方法，包括实地考察、消费者访谈和数据分析等。
三、调研结果
1. 商业运营模式
万达广场采用综合型商业模式，涵盖购物、餐饮、娱乐和办公等多个领域。
商场内租户众多，涵盖了国际知名品牌和本地特色店铺。
其中，国际连锁品牌的影响力较大，受到消费者青睐。
2. 消费者评价
大多数消费者对万达广场表示满意。
他们认为商场环境干净整洁，商铺经营品质较高，服务态度也较好。
此外，商场的布局合理，购物体验较好，能够满足各类消费需求。
3. 潜在发展机会
尽管万达广场的商业运营模式和消费者评价较好，但仍有一些潜在的发展机会。
首先，可以进一步扩大商场的国际品牌覆盖率，吸引更多的国际消费者。
此外，可以加强与本地特色店铺的合作，提供更多独特的购物体验。
同时，推出更多娱乐和文化活动，增加人气和吸引力。
四、调研结论
上海万达广场作为综合型商业中心，通过其良好的商业运营模式和消费者评价，展现了其潜在的发展机会。
投资者可以考虑参与万达广场的投资，以期获得良好的回报。
同时，建议广场方面加强与国际品牌和本地店铺的合作，提供更好的购物和娱乐体验，以保持竞争力和吸引力。
万达集团营运能力的现状及其改进对策分析
价值工程0引言所谓营运能力，简单来说，就是一家企业的经营运行的能力。
一般来说，对企业营运能力的分析需结合企业的相关报表，对总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等情况进行分析。
在现代市场和国家新形势的要求下，我国的众多上市企业不断建立起了新的目标，并且不断规范和完善自身治理结构，促进监督体系的发展，尽可能使企业自身符合国家建设的基本需要。
事实上，营运能力是现代企业发展建设的重要支柱之一，而在这个过程中，企业运营作为我国上市公司现代化建设中不可缺少的一项基本环节，对于上市公司的经济建设和可持续规范发展来说尤为重要。
因此，了解上市公司在营运能力方面的基本情况，解决上市公司在营运能力方面出现的问题，维持好上市公司的发展，规范上市公司内部营运能力渠道和对内部资金的监督管理，以此来确保上市公司的进一步建设，具有十分积极的意义。
1万达集团企业营运能力情况分析1.1万达集团简介万达集团位于大连，在中国民营企业中是独一无二的。
万达集团成立于1988年，业务覆盖五个主要领域：商业房地产，高端酒店，旅游投资，文化产业和连锁店。
其中，万达商业房地产是世界上最好的商业房地产之一。
以下两个示例用于说明：首先，万达广场是每个人都熟悉的。
全国共有80个广场，物业面积居世界第二。
其次，我国唯一的商业规划机构属于万达集团。
其房地产研究团队创建了商业房地产以及独特的房地产运营模式。
万达房地产拥有比较完整的产业资本链，并建立了著名的城市综合体作为房地产模型。
它集成了娱乐，餐厅，购物，文化和其他消费环境，以及各种商业领域，例如商业城市，购物中心，酒店和办公楼。
就万达集团在商业房地产行业的地位而言，它是一家领先的机构，连续租赁率超过99.5%。
这一业绩使万达集团成为该行业的世界纪录保持者。
万达文化产业集团是中国最大的文化产业企业。
万达文化产业集团公司注册资本50亿元，总资产310亿元。
总投资余额超过100亿。
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高层
以售为主
酒店
0-10%
高层
持有
万达三代产品商业排布（横向）
围绕其主力店的吸客性；排布内外商业街，结构简单；便于复制 商业外街（金街） 商业内街 主力店
万达三代产品商业排布（纵向）
纵向上，首层增加次主力店体量；顶层、底层加大吸客能级；保障客户流动
餐饮街
万
达
百
货
超市
相邻业态组合原则、租金收益考量 作为四个方向的核心引擎，带动客流 考量到内外街互补（外部金街以餐饮为主） 首层增加次主力店落位，吸引人流 二三层定位更纯粹（二层服饰、三层餐饮）
上海各万达（金街）运营状况分析
三代万达于上海已有多处成熟案例，但论其核心仍属三代万达
万达 开业时间
所属区域 运营时间
产品线
特点
2006-2007
五角场万达 （2006.12）
市区
8年 第二代万达 （全主力店模式）
/
2008-2009 2010-2011 2012-2013 2014-2015
周浦万达 （2009.9）
青岛东方影都 合肥万达文化旅游城 无锡万达文化旅游城
规模
建设用地11.5平方公里 总建面340万平方 占地6平方公里 总建面90万平方米 475万平方米 540万平方米 90万平方米 120万平方米
文化体验内容
滑雪场、会议中心、狩猎场、漂流、高端度假酒店区、大剧院、商业街、娱乐中心、温泉洗浴 中心；
周浦万达：2007年12月开工 江桥万达：2009年11月动工 宝山万达：2010年11月动工 金山万达：2013年10月动工 松江万达：2012年5月动工
2009年1月销售 2010年1月销售 2011年2月销售 2014年5月销售 2012年9月销售
万达形成销售通常在3-7个月，以此反推青浦万达，预期在7-9月实现销售，首批预 期已住宅或SOHO产品
2009-1 2009-9 2009-9
售价
合计总销
/
9000-11000 13000（2500）
15.4亿
27516
3.51亿
综合广场
物业、管理
目前二手报价
13000-15000 45000-48000
周浦万达简介——产品结构
除综合体外，全部销售，办公除少量为纯办公，其余皆为小户型SOHO（单层）
道旗
150㎡品牌馆
150㎡，仅沙盘及品牌墙
沿淀山湖大道、汇金路一线
广告大牌
在两个轨交站点设
青浦万达线下推广
1月启动，3月围绕品牌发布会，开始逐步加热
2015.1-7,，品牌馆开幕
2015.3-21,，组织重点客户考察
2015.3-27,品牌发布会开幕
青浦万达未来销售预期
根据其传统营销节奏，预期15年三季度会形成实际销售
南汇区周浦镇年 家浜路北侧地块
用途 商办
土地面积 (米2)
20,598.5
建筑面积 (米2)
81,570.1
容积率 3.96
总价 (万元)
9578
单价 (元/米2)
4,649.85
单价 (万/亩)
310.01
成交日期 2008-9-5
商业
43,125.0
172,500.0
4.00
19080
4,424.35
第二代
第一代万达的简单升级，从原来的“主力店驱动型的单体 商业” 进化为“主力店驱动型的多个单体商业”，总规 模在12-15万方;
第一代
第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”：单层面积 5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不 等;
2012年之后提出的概念
强调规模、主题、复合性
294.97
2007-11-9
合计地价：2.8658亿 ；08年动工；2009年1月实现销售、同期实现运营
项目
用地面积 总建筑面积
酒店式公寓 可售物业 办公
金街 自持部分
其它
单元
6.35万方 31.98万方 7.25万方 6.61万方 1.43万方 16.41万方 0.24万方 0.04万方
销售时间
上海万达运营状况及借鉴
市场营销客服中心——
拟稿： 审核： 批准：
日期： 日期： 日期：
报告目录 1、万达产品线解读 2、青浦万达现状分析 3、上海诸万达运营现状评估 4、万达可借鉴点。
万达集团简介
万达：拥有完整商业地产上下游产业链的知名房企，目前项目集中在东部沿海大中城市
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产业，
万达目前已经进入50多个重点城市，投资项目80-100个，主要位于东部沿 海的一二线城市。
商业地产产品线解读
其主力产品万达广场已推出四代，其四代产品着重强调自身引力、增进体验式消费
第四代
称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅 游文化等主题；包含65万方的核心商业模块。
第三代
万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、 商业外街等可售物业的回笼资金；总规模在40-80 万方。
远郊卫星城
江桥万达 （2011.6）
远郊卫星城
宝山万达 （2012.6）
市区
松江万达 （2014.5）
远郊卫星城
6年
4年
2年半
不足1年
均属第三代万达，其商业运营各阶段阶皆有
基本已成熟
/
试运营阶段
2015-
金山万达 青浦万达 远郊卫星城 未开业
着重对比目前已运营的周浦、江桥、松江、宝山四处万达广场即可对金街的实际运营状况做 综合分析（类似青浦，同处次级商圈、同为万达三代产品），以下逐个分析
万达进入前
就营销角度而言，随着万达的成熟， 确实明显提升的小区域价值
市场培育期
市场成熟期
临万达项目（绿地海富） 周浦公寓均价 全市公寓均价
2007年
7478 6355 9932
2009年
13299 12474 14754
上涨幅度
78% 96% 49%
2011年
2280 18527 20824
上涨幅度
连锁百货
文化旅游
2010年：合肥两个万达广场、廊坊万达、石家庄万达、抚顺 万达、无锡万达、鄂尔多斯（东胜）万达、包头万达、汉中万 达、郑州万达、大同万达 2011年：厦门万达、福州万达、银川万达、苏州万达、淮安 万达、呼和浩特万达 2012 年：太原万达、蚌埠万达、镇江万达、重庆万达、温州 万达、广州万达、唐山万达、宜昌万达
汉秀剧场、汉街、滨河休闲区、万达影城、奢华酒店集群； 主题公园、度假酒店区、傣秀剧院、商业中心、旅游新城； 剧场、电影科技乐园、名人蜡像馆、电影乐园、美术馆、室内滑雪场、室外主题公园； 大型舞台秀、电影城、量贩KTV、电玩城、海洋乐园、室外主题公园；
影视产业园、电影博物馆、影视会展中心 大型主题公园、室内水上乐园、两个电影科技馆、酒店群，文化旅游投资占63%；
万达三代产品主力店落位
有取舍的在六大主力店业态中做选择，主要关注点在持续性、品牌度以及吸客力
持续经营力强；保障培育期 品牌知名度、保障品质感 看重其吸客能力
主力店定位：3000㎡以上
传统联发客户，大体量、低租金 （作为综合体集客引擎）
万达三代非主力店落位
非主力店集中于内街；主要保障后期运营租金收益；单铺面积控制在200-400㎡
大型舞台秀、电影乐园和电影城，文化旅游投资占70%；
万达三四代产品线核心差异
其核心差异点在于来客引擎，其四代产品着重应对目前商业变量冲击
第三代万达
商业综合体：主要以商业消费+餐饮为主 的体验式消费+影片/ktv为主的娱乐为主
要来客引擎
在过去的城市综合体项目中，一切规划和设计都是围绕 购物中心进行的，购物中心为整个项目带来了人流，聚 集了人气，是整个综合体项目的灵魂。而四代万达主要 通过文化、旅游的参与性和体验性，有效对冲了电子商 务的发展对传统购物方式的冲击。
现已在全国开业27个万达广场，计划
到2012年开业80个万达广场。包含
万达广场、万达商业管理、万达规划
1
研究院、万达学院。
万达四大
支柱产业
万千百货成立于2007年5月8日，是 万达集团四大支柱产业之一，是万达
4
集团第三代商业地产产品——城市综
合体的核心组成部分。
高级酒店
万达集团拥有中国唯一的专业酒店投 资建设团队——万达酒店建设有限公 司，目前公司已经开业运营7家五星
单点面积控制在200-400
（布局时注重各业态形成小的消费环 境）
万达三代产品业态配比控制（综合体内）
功能性定位明确，有明确的不同组合的业态选择、配比以及落位规范
生活邻里型： 面积较小，生活配套 占比高
中心型：面积大，零售与休闲娱乐 各占50%左右，有鲜明特色，竞争 力强
远郊购物中心：
40%服饰、20%餐饮、40%配套
2 级酒店，计划到2012年拥有45家已
开业的五星级或超五星级酒店。包含 北京万达索菲特大饭店、北京万达帕 尔曼大饭店。
文化产业是万达集团的支柱产业之一，
3
目前万达拥有影院36家，400块电影 银幕，计划到2012年拥有1000块银
幕。包含电影院线（万达电影）、影
视制作、舞台演绎、主题公园、文化
旅游区域、报刊传媒
目前部分金街采用先租后售模式， 或带租约销售
部分金街做专题性或特色性定位招 商（女人街、美食街）形成自身引 擎
——结合项目做详细阐述
万达第四代商业广场初步认知
目前已推出的万达四代产品，特大规模，高比例的文旅体验是其核心特色
项目
长白山国际度假区 武汉中央文化区