霍桑实验案例
谈谈霍桑效应及应用
谈谈霍桑效应及应用霍桑效应是指在研究过程中，研究对象感知到被关注、被观察，从而改变了自己的行为、表现、态度等等。
这种影响通常是正向的，也就是说被研究对象通常会试图表现得更好、更符合预期，以此来满足研究者或者其他观察者的期望。
霍桑效应最早出现在工业管理方面的研究中。
1927年，美国西部电气公司（Western Electric）聘请了哈佛大学的研究人员埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）来进行有关工厂工人的心理调查。
经过一系列的观察和实验，梅奥和他的团队发现，在工厂工人的注意力被吸引之后，他们表现出了与平日不同的行为。
工人们更加努力地工作，他们的合作精神和工作效率也提高了许多。
这个发现被称作“霍桑效应”，因为这个厂房是在美国伊利诺伊州的霍桑（Hawthorne）区域。
随着研究的深入，霍桑效应被广泛应用于各个领域中，包括经济学、教育学、心理学等等。
在经济学领域，霍桑效应通常被用来解释公司为什么会进行商业秘密保护。
如果某个公司的竞争对手发现了这个公司正在进行某项研究，并且可能会在将来推出一款与之相关的产品，那么这个竞争对手就会竭尽全力来复制这款产品。
这就会导致原始公司的研究受到影响，因为如果被观察对象意识到自己正被观察，那么他们就会开始尝试在不同的方向上进行尝试，以求达到不被竞争对手复制的目标。
在教育学领域，霍桑效应通常被用来解释教师在认为自己被观察时如何改变自己的行为方式。
教师在被观察时，他们会加强指导、策略、时间安排等方面的工作，以便向观察者证明他们很敬业，有好的时管理方式，并帮助学生获得更好的成绩。
因此，我们可以发现，霍桑效应对于研究者和观察者来说，是一个非常重要的概念。
如果使用得当，它可以帮助我们更好地了解被观察对象的行为和态度，并有助于我们设计一些更加有效的研究计划和教育方案。
相反，如果没有考虑到霍桑效应，可能会导致受到研究者影响的对象表现出不一样的反应，从而影响了研究的结果的正确性。
霍桑效应例子
霍桑效应例子
霍桑效应指的是，当有观察者在场时，被观察者的表现会受到影响并改变。
以下是一些霍桑效应的例子：
1. 学校班级评比
在学校班级评比中，如果某个学生得到了“最佳表现”或“最佳进步”的称号，他们往往会感到自己受到了重视和认可，因此会更加努力学习和表现。
2. 医学实验
在医学实验中，被试者可能会受到实验员的期望影响，从而改变其表现。
例如，如果实验员期望某种治疗方法能够治愈某种疾病，被试者可能会表现出更好的反应，即使这种治疗方法并没有实际效果。
3. 商业领域
在商业领域，销售人员可能会对顾客的购买行为产生影响。
如果销售人员给予顾客更多的关注和肯定，顾客可能会更愿意购买产品。
4. 教育领域
在教育领域，老师的期望和态度也会影响学生的表现。
如果一个老师认为某个学生非常有天赋，那么这个学生可能会更自信和努力，从而表现更好。
总之，霍桑效应是一个普遍存在的现象，在各个领域都有影响。
了解这种效应可以帮助我们更好地理解人们的行为和表现。
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梅奥和霍桑实验
梅奥和“霍桑实验”
行为科学的管理理论是梅奥在“霍桑实验”中提出来的。
1、“霍桑实验”的背景：当时美国正处于全球性的经济危机和经
济大萧条时期，泰勒的科学管理带给工人的是压抑、苦闷、和反抗。
在这个背景下，美国科学界组织一批专家到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行有关如何提高劳动生产率的实验。
2、实验分为两个阶段：
第一，1924-1927年第一阶段
第二，1927-1932年，第二阶段。
梅奥和他的哈佛同事参加的是第二个阶段的实验。
实验的目的是研究影响工人劳动生产率的因素是什么，以及怎样才能提高劳动生产率。
第一阶段主要从研究物理因素对劳动产生率的影响开始的。
第二个阶段是从生理因素，经济因素、和社会心理对劳动产生率影响入手的。
3、霍桑实验的全过程：
第一，进行车间照明变化对生产效率影响的各种实验。
第二，进行工作时间和其他工作条件的变化对生产效率影响的各种实验。
第三，进行为了了解工人的工作态度与思想感情而进行全厂范围谈话阶段。
第四，最后进行对其作用的社会组织的实验与分析（即继电器绕线机组观察室实验）。
人们在赞扬霍桑实验成果时，说他推翻了科学管理学派所谓用金钱和
严格分工制度能提高劳动生产率的梦想，强调了对工人的尊重与沟通。
听取他们的意见。
这种实验大大推动了企业管理中对人的研究。
但也有人批判说，这些结论几乎是站不住脚的，是哈佛大学的研究者们的偏见和倾向性，都是一些没有科学根据的推测。
霍桑实验(ppt版本)
推动企业建立良好的沟通机制
实验强调了沟通在管理中的重要性，促使企业建立良好的沟通机制，加强内部沟通与协 作，提高工作效率。
促进企业关注员工心理健康
实验发现员工心理状态对生产效率有重要影响，这促使企业开始关注员工心理健康，采 取措施减轻员工心理压力，提高员工满意度和归属感。
阶段一：照明实验
总结词
照明对生产效率的影响
详细描述
实验通过改变照明亮度，观察工人在不同光照条件下的生产效率变化，以探索 照明与生产效率之间的关系。实验结果表明，适当提高照明亮度可以显著提高 生产效率。
阶段二：福利实验
总结词
福利条件对生产效率的影响
详细描述
实验通过改善工人的福利条件，如提供更舒适的工作环境、增加休息时间等，观 察福利条件对生产效率的影响。实验结果表明，改善福利条件可以提高生产效率 。
和工作质量。
对现代管理的意义
强调以人为本的管理理念
霍桑实验所揭示的员工需求和行为规律，对现代管理提出了以人为本的管理理念。现代管 理应注重员工的成长和发展，发挥员工的创造力和潜力，实现企业和员工的共同发展。
重视组织文化的建设
霍桑实验表明，组织文化对员工的行为和态度有重要影响。现代管理应注重组织文化的建 设，培养员工的价值观和归属感，提高组织的凝聚力和竞争力。
阶段三：访谈实验
总结词
访谈对生产效率的影响
详细描述
实验通过与工人进行访谈，了解他们的意见和感受，并尝试解决他们的问题和不满，以探索访谈对生产效率的影 响。实验结果表明，关注和解决员工的问题可以提高生产效率。
阶段四：群体实验
霍桑实验和案例
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
霍桑效应例子
霍桑效应例子霍桑效应，也称为观察效应、实验室效应或测量效应，指的是实验参与者向研究人员提供他们认为研究人员想要听到的回答的趋势。
换句话说，实验参与者可能会改变他们的行为或表达，因为他们知道他们正在被研究或观察，并想要给出一个符合研究者预期的答案或行为。
这个效应通常会导致实验结果的偏差，因为它会弱化研究者观察到的实际行为或表达的真实性。
以下是具有代表性的例子，展示了霍桑效应的作用和影响。
1.工厂照明在1920年代，霍桑工厂1号在一系列的实验中使用不同的照明条件，以确定照明水平对工人工作效率的影响。
在第一个实验中，研究人员将照明增加到工厂的最高水平，并记录了工人的工作速度增加。
在第二个实验中，研究人员将照明降低到相对较暗的水平，并记录了工人工作效率的降低。
然而，当研究人员增加或降低照明水平时，他们还做了其他变化，例如改变工人的工作小时数或调整休息时间。
当这些额外变量得到操纵时，工人的工作效率并没有因增加或减少光照的变化而改变。
这表明，实际上不是照明水平本身影响了工人的工作效率，而是因研究人员对工人工作条件的调整。
2.医疗用药在医学领域中，研究人员通常会对特定药物的疗效进行测试，并记录患者的反应。
但是，在实验中，患者可能会受到医疗工作者的照顾影响而感到不适。
因此，为了避免这种情况，有时医疗工作者还将药物随机分配，以确保每个患者都接受同样的治疗，并且医疗工作者不知道哪个患者接受的是真正的药物，哪个接受的是安慰剂。
然而，即便采用了随机分配和双盲实验设计，患者也可能通过与医生的互动而受到影响。
例如，如果医生对患者使用了鼓励语言或给予了额外的关注，那么患者可能会感受到更好的效果，因为他们觉得自己得到了特殊的治疗。
3.学生学习在教育环境中，教师经常会跟踪学生的学术成绩，并定期报告学生的进展给家长。
由于教师知道他们的观察可能会影响学生成绩，他们有时可能会对学生的表现进行额外的支持，给予鼓励和表扬，使学生们感觉更加自信和成功。
课后阅读材料：霍桑实验
［案例1］霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组”，一组是“参照组”。
在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施，“试验组”逐渐降低的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。
组织行为方法之霍桑实验
• 1.以前的管理者吧人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性 的唯一动力，霍桑实验这名人是“社会人”，心理社会因素影响 着人的积极性。(Psychosocial factors affect people's enthusiasm.)
组织行为学理论之霍桑实验
第三组组员：和鹏翔 杨小玉 赵镕 赵金丽 徐晓辰 史梦依 张博洋 翁玲玲 李苏源 阿应龙 范云杰 王强 黎文凡 杨博 姚璐
一．组织行为理论分析介绍
• 组织行为理论分析介绍 • (Theoretical analysis of organizational behavior Introduction) • 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从
• 劳动关系并非是增加生产效率的第一要素。
• Labor relations is not the first element to increase productivity.
• 改善劳动者的态度，人与人之间的关系，使得人们心情愉快地工 作并对自己的工作感到满意，这才是增加生产，提高功效的决定 性因素
Experimental Method， Observation Method -实验法，观察法
照明实验
福利实验
群体实验
访谈实验
Interview，Field research method
Statistics，Test Method， Observation
数量统计法，测验法，观察 法
访谈法，现场研究法
organization needs to strike a balance.)
• 4.新型的领导这要能提高员工的满足感，要学会倾听和善与员工 进行沟通，使得正式组织的经济需要非正式组织的社会需要取得 平衡。(To learn to listen kindly communicate with employees, so that the formal organization of social economic needs of the informal
调查法经典案例及分析
调查法经典案例及分析调查法作为一种重要的社会科学研究方法，在实践中得到了广泛应用。
它通过调查、观察和分析来了解特定问题的现象和规律。
本文将介绍一些经典的调查法案例，并对其进行分析和解读。
案例一：霍桑实验霍桑实验是由美国西电公司于1924年至1932年间，在芝加哥市实施的一项调查研究。
该实验旨在研究工人的劳动动机与生产效率之间的关系。
实验过程中，研究人员通过改变工作环境的各种因素来观察工人的反应。
结果显示，无论是增加还是减少工作时间、提高还是降低工资待遇，工人们都表现出了更高的生产效率。
这一观察结果引起了震动，被称为“百分之百的霍桑效应”。
研究者们得出结论，工人的反应主要是为了应对新环境带来的不确定性，同时也表明了调查法的重要性。
案例二：斯坦福监狱实验斯坦福监狱实验是由美国斯坦福大学的心理学教授菲利普·齐姆巴尔德（Philip Zimbardo）于1971年进行的一项社会心理学实验。
该实验旨在研究监狱环境对囚犯和狱警的影响。
实验中，研究者将参与实验的志愿者分为囚犯和狱警两组，并将他们置身于一个仿真监狱环境中。
然而，不久之后，实验变得过于真实，因为狱警出现了虐待囚犯的行为，而囚犯则遭受到身心虐待。
这个实验引起了广泛关注，被认为是对于权力与道德边界的挑战。
斯坦福监狱实验不仅揭示了个体行为在特定环境中的扭曲现象，也引起了人们对道德伦理和权力滥用的思考。
案例三：卡夫卡式调查卡夫卡式调查是指一种以强调特定案例的个人经历为特点的调查方法。
该方法从个人的视角出发，揭示个人在与权力机构、官僚机构等打交道过程中遭遇到的困境和无力感。
卡夫卡式调查最早由法国作家加缪提出，他在小说《局外人》和《变身》中运用了这一方法。
在现实生活中，许多调查研究也采用了卡夫卡式调查的手法，以揭示个人对于制度和机构的无力感、焦虑感和自我困扰。
通过卡夫卡式调查，研究人员可以更好地了解个体在特定环境下的角色与行为，并以此为基础提出改革和改进的建议。
梅奥与霍桑实验
梅奥与霍桑实验在霍桑实验进行之前，社会上普遍盛行着科学管理的有关雇员个体的观点，即对工人来说，最大的激励因素是他/她的薪水状况。
那么，这种观点是否正确呢？假如不正确，那又应该是怎样的呢？霍桑实验是什么？霍桑实验的结果，又展示了什么，对当时乃至现在又有怎样的影响呢？带着这些疑问，我们现在就从霍桑试验开始，对管理学方面的思想进行比较深入的学习。
古典管理理论的困惑古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们有一个共同的特点，就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。
他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。
基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。
从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。
这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起许多企业管理学者和实业家的重视。
但是对此进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新管理理论则始于本世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥和卢兹利斯伯格卢等人所进行的著名的霍桑试验。
这项在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
梅奥和霍桑试验的案例
知识学习与讲述（时间：35分钟）一、“霍桑试验”与梅奥。
梅奥(1880—1949)，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。
1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。
试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。
梅奥的代表作为《工业文明的人类问题》。
他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的成果，并阐述了他的人群关系理论的主要思想，从而为提高生产效率开辟了新途径。
二、梅奥的人际关系理论的主要观点1．企业中的人首先是“社会人”。
即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。
2．生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。
工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。
3．重视“非正式组织”的存在和作用。
梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”（指为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构），而且，还存在着人们在共同劳动中形成的非正式团体(共同的感情而构成一个体系)，他们有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。
三、行为科学理论。
现代行为科学主要代表人物有美国的马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈等。
行为科学理论的主要观点是：1．重视人在组织中的关键作用。
注重探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。
2．强调个人目标和组织目标的一致性。
主张调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，要使组织目标包含更多的个人目标。
要改进工作设计，把员工满意于其所从事的工作作为最有效的激励因素。
3．员工自我控制，自主管理。
主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导。
引导语：接下来请同学们进行讨论训练【步骤四】知识深化与技能训练（时间：30分钟）问：杨瑞与王经理应如何进行沟通？老师归纳：本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
《组织行为学》第一章教学案例
《组织行为学》第一章案例概要
案例1：霍桑实验见教材22—24
发现了研究组织行为尤其是组织中存在的小群体关系的重要性，开启了组织行为的先河
案例2：富士康的“接连13跳”见教材25
同样证明了无论再好的企业，如果对不重视组织中员工行为的研究于控制，也是容易出问题的。
案例3 英国生物学家实验：“蚂蚁总动员”
发现了任何组织中都存在一种群体，那就是领导层，管理层。
管理者扮演的角色很重要。
实验过程：
1、让蚂蚁搬食物，自然观察下发现有一部分蚂蚁总是不劳动，瞎转悠。
2、后来把不劳动的蚂蚁单独形成一个事物链，发现不但这些不劳动的蚂蚁没有劳动的表现，而且原来一直辛勤搬食物的蚂蚁，也不劳动了，而是乱作一团。
3、重新把不劳作的蚂蚁放入原来队伍中，又恢复了原状。
1霍桑效应
• 梅奥等研究小组针对原来关于照明度研究 的失败，提出了新的设想和假设。
• 这些假设是：
– 1.在试验室中，改进物质条件和工作方法导致 产量的增加。
– 2.工间休息和缩短工作日，可解除疲乏。 – 3.工间休息可减少工作的单调性。 – 4.个人计件工资制，对增加产量可起促进作用。 – 5.管理方法的改变，即人际关系的改善使得工
• 沿着这一指导思想，1924年美国国家科学院的全 国科学研究委员会决定，在西方电气公司的霍桑 工厂进行研究。
• 20年代，位于芝加哥市西部的霍桑工厂，从事电 话、电报设备制造，当时厂内有25000工人。这 个厂当时有较完善的娱乐设施，医疗制度和养老 金制度等。但工人中仍有愤愤不平的情绪，生产 成绩也不够理想。
第四种假设，即个人计件工资制促进了生产。
• 为此，对选选择工资支付方式进行了深入的实验,试验是 在继电器的装配和剥离两个小组中进行的。
– 继电器装配小组原是集体奖励工资制，试验时改为个人奖 励工资制。改变后，生产连续上升，最后稳定在原来产量 的112.6％水平上。9个月后，再恢复集体奖励工资制，试 验了7个月，产量下降列原产量的96.2％。
– 云母片剥离小组，保持原个人奖励工资制不变，在连续试 验的14个月中，小组平均产量较原产量提高15％，超过了 继电器装配小组的最高产量。
• 研究小组得出结论：工资支付办法的改变与产量上升并 无直接关系。而每小时的平均产量一直在增加，可见这 种增加，应当归功于所组织的，包括各方面专家在内的 研究小组，主要从事工作条件与生产效率之间关 系的考察。
• 他们下去后，进行了多种试验，其中一个主要的 试验叫“照明度试验”，这就是霍桑试验的先导。 这项工作从1924年11月至l927年4月期间进行 的。
第一讲 案例
案例分析案例1 霍桑实验霍桑实验对管理理论有相当的贡献：1 它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；2 它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；3 它替管理学打开了一扇通往社会科学领域的门；4 它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。
霍桑实验不同于以往的看法：1、以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
---社会人理论2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；-----非正式群体理论4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。
霍桑实验有什么重要的意义？霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。
霍桑实验
霍桑实验 （照明实验 、福利实验、访谈实验、群体实验
）
照明实验（1924年11月至1927年4月） 实验目的：验证“提高照明度有助于减少疲劳，使生 产效率提高” 试验结果：当实验组照明度增大时，实验组和控制组 都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产， 甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明 显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时， 产量才急剧降下来。
访谈实验
实验目的：要工人就管理当局的规划和政策、工头的 态度和工作条件等问题作出回答 试验结果：工人们长期以来对工厂的各项管理制度和 方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰 为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提 高，使产量得到提高。
群体实验 实验方法：梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房 间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计 件工资制度。 试验结果：产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都 差不多，而且工人并不如实地报告产量。
霍桑实验
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这 一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工 厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授 梅奥主持。
实验背景：
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善 的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤 愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家 研究委员会组织研究小组开展实验研究。
实验分析：为了维护班组内部的团结，可以放弃物质 利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为 在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种 群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节 和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
霍桑实验
霍桑效应——畅通宣泄渠道：美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。
为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究，这一研究课题的中心是“谈话试验”，专家们用两年多的时间，找工人谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，做详细记录对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高。
这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。
社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。
梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。
人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。
霍桑实验1924～1932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。
霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
工人被分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
很有趣的是，实验组与控制组的产能都提升了。
原因在于，选出参与实验的工人本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致「情绪性的连锁反应」团队归属感也能满足个人的心理需求。
霍桑实验(ppt版本)
实验法
• 优点:研究者处于主动地位，可有计 划引起某种行为现象发生；研究者 可以控制一切无关变量，系统操纵 作为自变量的变化条件；研究者可 以使某种行为在相同条件下重复发 生，反复观察验证 • 缺点：实验室的人为性及对心理现 象的过分简化，因而所得结果与实 际情况存在一定差距
三.霍桑实验优缺点分析
二.对于实验方法的评价
• 1.实验方法是三类方法的综合 • 2.三类方法的优缺点分析
观察法
• 优点：使用方便，简单可行，操 作简单，所得材料真实
• 缺点：观察样本数小，观察所获 得的材料不够系统和普遍，不易 排除偶然因素影响等，很多时候 不能判断出事情的原因。
访谈法
• 优点：简单易行，便于迅速获取资料
霍桑工厂后期实验(第二至第四阶段)
• 实验由来：潘诺克推测，功效提高可能是由于 工人被实验激发起的工作热情所致。 • 实验假设： 1.改进物质条件和工作方法可使产量提高。 2.工间休息和缩短工时可解除疲乏。 3.工间休息可解除工作的单调性。 4.实行个人计件工资制可促使产量提高。 5.改善人际关系可以改进工人的工作态度，使产 量得到提高。
团队成员（按姓名拼音排序） 鄂婕 贾燕 王雪娇 王雨芹 张正凯 周园 感谢以上团队成员的积极参与 欢迎大家参与交流讨论，提出你的观点。 谢谢
福利实验
• 实验过程：他们以不同工作组的6名女工为 试验对象，将实验分为若干阶段，每个阶 段都改变一项工作条件，目的在于查明福 利待遇的变换与生产效率的关系
访谈实验
• 实验初衷：让工人对管理者的规划政策、 工头的态度和工作条件等问题作答，以获 得更多的信息。 • 意外收获：在访谈实验中研究者“意外地” 对结果产生了很大影响， 原本只想让工 人回答常规性问题， 却给个人们提供了 长期以来对工厂的各项管理制度和方法存 有许多不满的发泄机会。发泄过后心情舒 畅，士气提高，使产量得到提高。
课后阅读材料：霍桑实验
［案例1］霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组”，一组是“参照组”。
在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施，“试验组”逐渐降低的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。
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霍桑实验一、照明实验
时间：1924年11月至1927年4月
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无直接影响。
具体实验结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，实验继续进行。
二、福利实验（继电器装配测试室研究）
时间：1927年4月至1929年6月
实验目的总的来说是验证员工福利待遇的改变与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、免费供应茶点、缩短工作时间、延长休息时间等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。
实验开始时参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明人们被重视的自豪感对人的工作积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验
研究者在工厂中进行了大规模访谈，谈话两万多人次。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
研究者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到
1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
访谈计划持续了两年多，收到良好的成效，工厂的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。
发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验（电话线圈装配工试验研究）
时间：1931年1月至1932年8月
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。
对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，公司给每个焊工定的标准是每天7312个焊接点，但是大家都保持在中等水平上（6000-6600个焊接点），每个工人的日工作量都差不多，而且工人有事还不如实地报告工作量。
经深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。
他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。
进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
由此梅奥提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。