霍桑实验案例

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地理教学实践中运用霍桑效应的案例

地理教学实践中运用霍桑效应的案例霍桑效应，又称观察者效应，指的是人们在受到关注或者被观察时，会改变自己的行为或表现。

地理教学实践是应用地理专业知识进行授课的过程，在这个过程中，教师可以运用霍桑效应来增强学生的参与和积极性。

以下是一些可以运用霍桑效应的地理教学案例。

首先，可以利用霍桑效应增强学生对地理实地考察的积极性。

地理学科注重实践与体验，例如地理考察是地理学科的重要环节之一、在实地考察过程中，学生往往存在马虎浏览和缺乏专注的状况。

为了增强学生对考察的重视和参与度，教师可以在考察前告知学生将进行实地考察，同时告知将有观察者对学生的表现进行评估。

学生会意识到自己的行为会被他人所观察，并且会有评估，从而更加关注和重视考察过程，提高学生的学习积极性。

其次，可以利用霍桑效应激发学生在地理问题讨论中的积极性。

地理学科是一个涉及到众多问题和现象的学科，学生在课堂上进行讨论时往往存在不够积极主动的情况。

在引导学生讨论地理问题时，可以明确告知学生他们的态度和言论会受到他人的关注和观察，这样学生会更加注意自己的表达方式和内容，更积极参与到讨论中，同时也能够更加认真地思考问题，提高学生的思维深度和表达能力。

此外，可以利用霍桑效应让学生更加有效地利用地理学科资源。

地理学科资源丰富多样，如图表、地图等工具，可以帮助学生理解和掌握地理知识。

然而，在课堂中往往有学生对地理学科资源的利用并不充分。

为了激发学生对地理学科资源的有效利用，教师可以告知学生，他们的利用情况将被观察和评估。

这样，学生会更加认真地学习和应用地理学科资源，从而提高学生的学习效果。

最后，可以利用霍桑效应来培养学生对地理环保意识的培养。

地理环保是地理学科的重要内容之一，学生在学习地理环保问题时往往存在被动敷衍的情况。

为了提高学生对地理环保问题的认识和重视程度，教师可以告知学生，他们的环保行为将受到观察和评估。

通过这种方式，学生会更加主动地参与到环保行动中，培养环保意识和责任感，从而更好地践行地理环保理念。

霍桑实验四个阶段的内容和结论

霍桑实验四个阶段的内容和结论霍桑实验，这个名字听起来就有点神秘，但其实它跟我们生活中很多事情都息息相关。

说到霍桑实验，咱们得从四个阶段聊起，顺便带大家逛逛这其中的趣事和深意。

1. 实验的背景1.1 霍桑工厂的故事好，首先我们得知道霍桑实验发生在哪儿。

事情发生在20世纪20年代的美国，那时候的工业革命正如火如荼，工厂里人潮涌动，机器轰鸣。

霍桑工厂就是其中一家，专门生产电器配件。

这儿的工人们工作得可辛苦了，整天忙得不可开交，谁都想知道，怎样才能让工人们更开心、更高效呢？1.2 研究的目的于是，几位心理学家和社会学家们决定进行一系列实验，想探究工作环境、照明、工作时间等因素对工人们表现的影响。

简直是大开脑洞啊，大家都在猜，光线亮一点儿是不是能让工人们干得更带劲？不过，事情的发展却超出了他们的预期。

2. 实验的阶段2.1 第一个阶段：照明实验第一个阶段的实验是关于照明的。

研究团队调高了工厂的照明亮度，结果工人的生产效率果然提高了！大家心里乐开了花，觉得“太好了，这下我们有了个有效的法宝！”可是，接下来他们把亮度调低，没想到，效率居然又提高了！这是什么情况？难道是工人们对“黑暗”有了新的理解？研究人员一脸懵逼，开始怀疑自己是不是选错了职业。

2.2 第二个阶段：工作时间接着，他们决定试试工作时间的安排。

于是，实验团队把工作时间缩短，结果工人们反而更努力了！大家可能会想，“这不是省心吗？”其实，工人们可能觉得，时间少了，干活的压力减轻了，自然就能放开手脚，干得更痛快。

真是让人感慨，原来轻松点儿也能让人干得飞起。

2.3 第三个阶段：小组讨论然后，实验的第三阶段来了，研究人员让工人们进行小组讨论，分享自己的想法和感受。

结果，大家的参与感和归属感明显提升，效率跟着水涨船高。

这就像是一个大集体，大家在一起取长补短，谁不想在这样的氛围中工作呢？这时候，研究者们突然意识到，光靠环境和时间的改变是不够的，情感和人际关系也很关键。

霍桑实验(ppt版本)

实验发现提高员工福利可以提升生产效率，这促使企业开始重视员工福利，采取更多措施改善员工的工作和生活条件。
推动企业建立良好的沟通机制
实验强调了沟通在管理中的重要性，促使企业建立良好的沟通机制，加强内部沟通与协作，提高工作效率。
促进企业关注员工心理健康
实验发现员工心理状态对生产效率有重要影响，这促使企业开始关注员工心理健康，采取措施减轻员工心理压力，提高员工满意度和归属感。
阶段一：照明实验
总结词
照明对生产效率的影响
详细描述
实验通过改变照明亮度，观察工人在不同光照条件下的生产效率变化，以探索照明与生产效率之间的关系。实验结果表明，适当提高照明亮度可以显著提高生产效率。
阶段二：福利实验
总结词
福利条件对生产效率的影响
详细描述
实验通过改善工人的福利条件，如提供更舒适的工作环境、增加休息时间等，观察福利条件对生产效率的影响。实验结果表明，改善福利条件可以提高生产效率。
和工作质量。
对现代管理的意义
强调以人为本的管理理念
霍桑实验所揭示的员工需求和行为规律，对现代管理提出了以人为本的管理理念。现代管理应注重员工的成长和发展，发挥员工的创造力和潜力，实现企业和员工的共同发展。
重视组织文化的建设
霍桑实验表明，组织文化对员工的行为和态度有重要影响。现代管理应注重组织文化的建设，培养员工的价值观和归属感，提高组织的凝聚力和竞争力。
阶段三：访谈实验
总结词
访谈对生产效率的影响
详细描述
实验通过与工人进行访谈，了解他们的意见和感受，并尝试解决他们的问题和不满，以探索访谈对生产效率的影响。实验结果表明，关注和解决员工的问题可以提高生产效率。
阶段四：群体实验

霍桑实验实验报告模板

一、实验背景霍桑实验，又称霍桑研究，是由美国哈佛大学教授G.E.梅奥领导的一组研究人员在1924年至1932年间，对芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验研究。

该实验旨在探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响，以及员工的行为和态度如何影响生产效率。

二、实验目的1. 了解工作环境、工作条件对工人工作效率的影响；2. 探讨员工的行为和态度如何影响生产效率；3. 为企业管理提供理论依据和实践指导。

三、实验方法1. 实验对象：霍桑工厂的工人；2. 实验阶段：（1）工作场所照明实验；（2）继电器装配室实验；（3）大规模访谈；（4）接线板接线工作实验；3. 实验工具：实验记录表、观察日记、访谈记录等；4. 数据收集：实验观察、记录、访谈等。

四、实验过程1. 工作场所照明实验（1）实验目的：研究照明强度对生产效率的影响；（2）实验方法：将工人分为两组，一组保持原有照明强度，另一组提高照明强度；（3）实验结果：两组工人生产效率均有所提高，但照明强度与生产效率之间并无直接关系。

2. 继电器装配室实验（1）实验目的：研究福利条件对生产效率的影响；（2）实验方法：改变或控制福利条件，如休息时间、工作时长、工资等；（3）实验结果：在不同福利条件下，工人始终保持了高产量，表明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效因素。

3. 大规模访谈（1）实验目的：了解员工的工作态度和人际关系对生产效率的影响；（2）实验方法：对厂内2100名职工进行访谈；（3）实验结果：影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。

4. 接线板接线工作实验（1）实验目的：研究非正式组织对生产效率的影响；（2）实验方法：观察和分析工人之间的非正式组织；（3）实验结果：非正式组织对生产效率的影响不容忽视。

五、实验结果分析1. 工作环境、工作条件对生产效率的影响有限；2. 员工的行为和态度、人际关系是影响生产效率的关键因素；3. 非正式组织对生产效率有重要影响。

霍桑实验和案例

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。

这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。

研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。

但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。

实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。

这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。

三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。

工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。

访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。

神奇的霍桑试验

霍桑试验霍桑试验是指1924-1932年在美国芝加哥西方电器公司霍桑工厂所进行的管理实验，这个试验经历了以下三个阶段。

1、照明和电话继电器装配试验这一阶段试验开始的出发点是研究工作条件，包括岗位设计环境如通风、温度、照明及工资报酬、工作时间、福利待遇等与工作效率之间的关系，分别进行了照明试验和电话继电器装配试验。

所谓照明试验，就是抽调12名女工，分成两个小组，分别在两个房间工作。

一个组叫作“控制组…，其照明条件始终不变，另一个组叫作“试验组”，其照明条件不断改变，甚至有时把照明降到近似月光的程度。

但试验的结果两个组的产量都是上升的，并没有多少差别。

所谓电话继电器装配试验，是试验改变工资报酬、工间休息、工作时间等的变化对工作效率的影响。

这一试验同样分成”控制组“和”试验组“。

经过从1924年11月到1927年近三年的试验，不论是上述工作条件不断变化的试验组还是工作条件从不改变的控制组，其装配数量也都是上升的，同样没有多少差别。

本来，按照古典管理理论的认识，劳动条件的变化对劳动生产率应该是有影响的，但这两个试验都没有得出预想的结果，因此试验者便对此迷惑不解。

1927年，美籍澳大利亚人、哈佛大学心理学专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）在一次偶然的机会得知此事，就与另一位行为学家罗特利斯伯格（Fritz G·Roethlisberger）等人到霍桑工厂继续进行试验。

2、访谈试验由于梅奥等人是侧重研究人的行为和心理学的专家。

他们在分析第一阶段试验结果时，认为之所以没有得出预想的结果，可能是由于工人专门抽出来搞试验，社会环境发生了变化，因而人们在精神和心理方面也发生了变化。

这样一来，其他工作条件的影响就处于次要地位。

在这一思想的指导下，他们开始第二阶段的霍桑试验，即工人访谈试验。

梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月，先后共对21000多名工人进行了访问和交谈。

霍桑试验的主要内容及其结论

霍桑试验的主要内容及其结论（1）车间照明试验。

试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。

试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。

开始时，两个组的照明度一样。

以后逐步把试验组的照明度降低。

但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。

由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。

（2）电话继电器装配试验。

试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。

他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。

发现无论每个因素变化，产量都是增加的。

认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。

试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。

最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。

（3）访谈计划试验。

试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。

试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。

开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。

但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。

谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。

访谈计划试验的结果。

企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。

访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。

这就是难以反映企业中非正式组织的情况。

试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。

（4）电话线圈装配工试验。

霍桑效应例子

霍桑效应例子霍桑效应，也称为观察效应、实验室效应或测量效应，指的是实验参与者向研究人员提供他们认为研究人员想要听到的回答的趋势。

换句话说，实验参与者可能会改变他们的行为或表达，因为他们知道他们正在被研究或观察，并想要给出一个符合研究者预期的答案或行为。

这个效应通常会导致实验结果的偏差，因为它会弱化研究者观察到的实际行为或表达的真实性。

以下是具有代表性的例子，展示了霍桑效应的作用和影响。

1.工厂照明在1920年代，霍桑工厂1号在一系列的实验中使用不同的照明条件，以确定照明水平对工人工作效率的影响。

在第一个实验中，研究人员将照明增加到工厂的最高水平，并记录了工人的工作速度增加。

在第二个实验中，研究人员将照明降低到相对较暗的水平，并记录了工人工作效率的降低。

然而，当研究人员增加或降低照明水平时，他们还做了其他变化，例如改变工人的工作小时数或调整休息时间。

当这些额外变量得到操纵时，工人的工作效率并没有因增加或减少光照的变化而改变。

这表明，实际上不是照明水平本身影响了工人的工作效率，而是因研究人员对工人工作条件的调整。

2.医疗用药在医学领域中，研究人员通常会对特定药物的疗效进行测试，并记录患者的反应。

但是，在实验中，患者可能会受到医疗工作者的照顾影响而感到不适。

因此，为了避免这种情况，有时医疗工作者还将药物随机分配，以确保每个患者都接受同样的治疗，并且医疗工作者不知道哪个患者接受的是真正的药物，哪个接受的是安慰剂。

然而，即便采用了随机分配和双盲实验设计，患者也可能通过与医生的互动而受到影响。

例如，如果医生对患者使用了鼓励语言或给予了额外的关注，那么患者可能会感受到更好的效果，因为他们觉得自己得到了特殊的治疗。

3.学生学习在教育环境中，教师经常会跟踪学生的学术成绩，并定期报告学生的进展给家长。

由于教师知道他们的观察可能会影响学生成绩，他们有时可能会对学生的表现进行额外的支持，给予鼓励和表扬，使学生们感觉更加自信和成功。

课后阅读材料：霍桑实验

［案例1］霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。

但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。

为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

这就是著名的霍桑试验。

从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。

第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。

第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。

整个试验前后共分为四个部分。

一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。

一组是“试验组”，一组是“参照组”。

在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。

研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。

但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。

后来他们又采取了相反的措施，“试验组”逐渐降低的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。

研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。

除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。

由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。

只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。

后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。

组织社会学第四讲人际关系理论

有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。 • 从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。 •
• 麦格雷戈认为： • 其一，人们怎样被对待在很大程度上是一种自我实现的预言。 • 其二，只有Y理论才能在管理上获得成功： Y理论发挥员工的潜力，给员工更多的工作自由，鼓励员工的首创精神，减少对员工的外部管制，关注员工的自我满足与自我实现。
• 四、影响与评价 • 其一、人际关系理论标志着管理思想的一个新的发展方向，改变了人们对组织的理解。 • 其二、批评家指责说，人际关系理论忽视了劳资双方真正的利益冲突，人际关系理论体现的是一种更为微妙而委婉的剥削形式。人际关系理论因此而被戏称为“奶牛社会学”。 • 其三、批评家认为人际关系理论未能认识到调节工业冲突的其他方法，如集体谈判、工会。
• 三、X理论和Y理论 • 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor, 1906－1964）是美国著名的管理学家和社会心理学家，他在《企业中人的方面》一书中从人性的角度对以往的组织管理模式进行分析，提出著名的X理论和Y理论。 • 麦格雷戈强调，此前理性视角的管理理论（即X理论）和人际关系理论（即Y理论）之间最显著的差别就在于，两者对人类行为特质的不同假设。
令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会议上表扬小张。 • 可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！” 小张一时间丈二和尚摸不着头脑。 •

组织行为方法之霍桑实验

的启示(Inspiration of Hawthorne experiments)
• 1.以前的管理者吧人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验这名人是“社会人”，心理社会因素影响着人的积极性。(Psychosocial factors affect people's enthusiasm.)
组织行为学理论之霍桑实验
第三组组员：和鹏翔杨小玉赵镕赵金丽徐晓辰史梦依张博洋翁玲玲李苏源阿应龙范云杰王强黎文凡杨博姚璐
一．组织行为理论分析介绍
• 组织行为理论分析介绍 • (Theoretical analysis of organizational behavior Introduction) • 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从
• 劳动关系并非是增加生产效率的第一要素。
• Labor relations is not the first element to increase productivity.
• 改善劳动者的态度，人与人之间的关系，使得人们心情愉快地工作并对自己的工作感到满意，这才是增加生产，提高功效的决定性因素
Experimental Method， Observation Method -实验法，观察法
照明实验
福利实验
群体实验
访谈实验
Interview，Field research method
Statistics，Test Method， Observation
数量统计法，测验法，观察法
访谈法，现场研究法
organization needs to strike a balance.)
• 4.新型的领导这要能提高员工的满足感，要学会倾听和善与员工进行沟通，使得正式组织的经济需要非正式组织的社会需要取得平衡。(To learn to listen kindly communicate with employees, so that the formal organization of social economic needs of the informal

管理案例课后习题参考答案

此答案仅代表我个人的观点，不一定完全正确，同学们如有自己的观点可以保留第一章管理概述案例1 霍桑工厂实验1.梅约对访谈实验的分析说明了什么，具有什么启示意义？答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。

”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。

例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南南辕北辙。

在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。

工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔。

即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。

访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。

有许多案例，令人信服地说明了这些问题。

访谈最大的收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释。

启示意义：梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配，管理学必须注重对心理问题的研究。

第一，访谈可以使工人解脱情感负担。

第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。

第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。

第四，倾听是训练管理人员的重要方法。

第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。

此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。

尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。

2.在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。

霍桑实验

1、社会人理论
经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素，因此梅奥的管理理论也被称为 “人际关系”理论或“社会人”理论
2、士气理论
士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西
霍桑实验
——李黎、林芬、廖晓真
霍桑实验
1924~1932年，以哈佛大学教授G·E梅约为首的一批学者在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称
1
思想是以古典管理理论为主，认为社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。对工人来说，最大的激励因素是她的薪水状况。
2. 上午与下午各增加一次5分钟的工间休息并提供茶点
3. 缩短工作日和工作周 4. ……
废除优厚条件
实验结果：实验期间，不管福利待遇如何改变，产量都持续上升，甚至工人也说不清生产效率提高的原因
G· 梅约 E 美国心理学家、社会家。他最早把临床心理学的面谈方法运用于对工业组织的研究，并把人类学、社会学和心理学运用于管理。著有《工业文明中人的问题》。以梅约为核心的哈佛研究小组的看法：霍桑怪事的的关键因素不是工作物质条件的变化，而是工人们精神心理因素的变化。他们认为，工人们感到自己受到了关注以及特殊的待遇，参与实验的自豪感极大地激发了她们的工作热情，促使她们滋生出一种高昂的团体精神。因此，生产条件发生什么变化无关紧要，她们工作都越来越努力，以证明自己是值得关注的，这说明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更为有效的因素。结论：改变监督和控制的方法能改善劳资双方的关系，改进工人的工作态度

调查法经典案例及分析

调查法经典案例及分析调查法作为一种重要的社会科学研究方法，在实践中得到了广泛应用。

它通过调查、观察和分析来了解特定问题的现象和规律。

本文将介绍一些经典的调查法案例，并对其进行分析和解读。

案例一：霍桑实验霍桑实验是由美国西电公司于1924年至1932年间，在芝加哥市实施的一项调查研究。

该实验旨在研究工人的劳动动机与生产效率之间的关系。

实验过程中，研究人员通过改变工作环境的各种因素来观察工人的反应。

结果显示，无论是增加还是减少工作时间、提高还是降低工资待遇，工人们都表现出了更高的生产效率。

这一观察结果引起了震动，被称为“百分之百的霍桑效应”。

研究者们得出结论，工人的反应主要是为了应对新环境带来的不确定性，同时也表明了调查法的重要性。

案例二：斯坦福监狱实验斯坦福监狱实验是由美国斯坦福大学的心理学教授菲利普·齐姆巴尔德（Philip Zimbardo）于1971年进行的一项社会心理学实验。

该实验旨在研究监狱环境对囚犯和狱警的影响。

实验中，研究者将参与实验的志愿者分为囚犯和狱警两组，并将他们置身于一个仿真监狱环境中。

然而，不久之后，实验变得过于真实，因为狱警出现了虐待囚犯的行为，而囚犯则遭受到身心虐待。

这个实验引起了广泛关注，被认为是对于权力与道德边界的挑战。

斯坦福监狱实验不仅揭示了个体行为在特定环境中的扭曲现象，也引起了人们对道德伦理和权力滥用的思考。

案例三：卡夫卡式调查卡夫卡式调查是指一种以强调特定案例的个人经历为特点的调查方法。

该方法从个人的视角出发，揭示个人在与权力机构、官僚机构等打交道过程中遭遇到的困境和无力感。

卡夫卡式调查最早由法国作家加缪提出，他在小说《局外人》和《变身》中运用了这一方法。

在现实生活中，许多调查研究也采用了卡夫卡式调查的手法，以揭示个人对于制度和机构的无力感、焦虑感和自我困扰。

通过卡夫卡式调查，研究人员可以更好地了解个体在特定环境下的角色与行为，并以此为基础提出改革和改进的建议。

梅奥和霍桑试验的案例

知识学习与讲述（时间：35分钟）一、“霍桑试验”与梅奥。

梅奥(1880—1949)，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。

1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。

试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。

梅奥的代表作为《工业文明的人类问题》。

他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的成果，并阐述了他的人群关系理论的主要思想，从而为提高生产效率开辟了新途径。

二、梅奥的人际关系理论的主要观点1．企业中的人首先是“社会人”。

即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。

2．生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。

工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。

3．重视“非正式组织”的存在和作用。

梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”（指为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构），而且，还存在着人们在共同劳动中形成的非正式团体(共同的感情而构成一个体系)，他们有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。

三、行为科学理论。

现代行为科学主要代表人物有美国的马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈等。

行为科学理论的主要观点是：1．重视人在组织中的关键作用。

注重探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。

2．强调个人目标和组织目标的一致性。

主张调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，要使组织目标包含更多的个人目标。

要改进工作设计，把员工满意于其所从事的工作作为最有效的激励因素。

3．员工自我控制，自主管理。

主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导。

引导语：接下来请同学们进行讨论训练【步骤四】知识深化与技能训练（时间：30分钟）问：杨瑞与王经理应如何进行沟通？老师归纳：本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。

《组织行为学》第一章教学案例

《组织行为学》第一章案例概要
案例1：霍桑实验见教材22—24
发现了研究组织行为尤其是组织中存在的小群体关系的重要性，开启了组织行为的先河
案例2：富士康的“接连13跳”见教材25
同样证明了无论再好的企业，如果对不重视组织中员工行为的研究于控制，也是容易出问题的。

案例3 英国生物学家实验：“蚂蚁总动员”
发现了任何组织中都存在一种群体，那就是领导层，管理层。

管理者扮演的角色很重要。

实验过程：
1、让蚂蚁搬食物，自然观察下发现有一部分蚂蚁总是不劳动，瞎转悠。

2、后来把不劳动的蚂蚁单独形成一个事物链，发现不但这些不劳动的蚂蚁没有劳动的表现，而且原来一直辛勤搬食物的蚂蚁，也不劳动了，而是乱作一团。

3、重新把不劳作的蚂蚁放入原来队伍中，又恢复了原状。

1霍桑效应

• 梅奥等研究小组针对原来关于照明度研究的失败，提出了新的设想和假设。
• 这些假设是：
– 1.在试验室中，改进物质条件和工作方法导致产量的增加。
– 2.工间休息和缩短工作日，可解除疲乏。 – 3.工间休息可减少工作的单调性。 – 4.个人计件工资制，对增加产量可起促进作用。 – 5.管理方法的改变，即人际关系的改善使得工
• 沿着这一指导思想，1924年美国国家科学院的全国科学研究委员会决定，在西方电气公司的霍桑工厂进行研究。
• 20年代，位于芝加哥市西部的霍桑工厂，从事电话、电报设备制造，当时厂内有25000工人。这个厂当时有较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度等。但工人中仍有愤愤不平的情绪，生产成绩也不够理想。
第四种假设，即个人计件工资制促进了生产。
• 为此，对选选择工资支付方式进行了深入的实验,试验是在继电器的装配和剥离两个小组中进行的。
– 继电器装配小组原是集体奖励工资制，试验时改为个人奖励工资制。改变后，生产连续上升，最后稳定在原来产量的112.6％水平上。9个月后，再恢复集体奖励工资制，试验了7个月，产量下降列原产量的96.2％。
– 云母片剥离小组，保持原个人奖励工资制不变，在连续试验的14个月中，小组平均产量较原产量提高15％，超过了继电器装配小组的最高产量。
• 研究小组得出结论：工资支付办法的改变与产量上升并无直接关系。而每小时的平均产量一直在增加，可见这种增加，应当归功于所组织的，包括各方面专家在内的研究小组，主要从事工作条件与生产效率之间关系的考察。
• 他们下去后，进行了多种试验，其中一个主要的试验叫“照明度试验”，这就是霍桑试验的先导。这项工作从1924年11月至l927年4月期间进行的。

人力资源管理培训课件-霍桑效应

的增减等），都不影响产量的持续上升。 • 访谈实验：访谈事先不规定内容，每次访谈的平均时间1-1.5个小时，多听少说，详细记录
工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 • 群体实验：工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计
划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。
“霍桑效应”就是当人们在意识到自己正在被关注或被观察的时候，会刻意去改变一些行为或言语表达的效应。
工作效率大大提高的原因： ➢ 受关注的感觉让人感觉良好
当6名女工被抽选出来成为一组时，她们就意识到自己是特别的，是受到关注的。这种被需要、被关注的感觉，会让证明自己是优秀的。
对于情绪起伏比较大的新员工：寻找他们工作积极的一面，通过日常的嘘寒问暖、公开场合表扬以及团队活动人
多的场合留心照顾等方式给员工露脸的机会、展示才艺的机会、被其他人膜拜的机会。
福利等只是提高工作效率的基本条件； ➢ 管理人员，尤其是基层管理人员应像霍
B. 让员工将自己心中的不满发泄出来；由于受到额外的关注而引起绩效或
努力上升。霍桑效应的基本条件是，重要的工作环境属性能够被大量捕获，没有暗藏的或隐晦的信息。
尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。
测验的结果将学生分为优秀班和普通班。
结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。
“霍桑实验”证明： ➢ 提高员工的工作效率，办公环境、薪资、
但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。