房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析(PPT30张)
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地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
典型标杆房企汇总研究 ppt课件
1
住宅开发（新市镇+轨道交通）
新市镇：万科安亭新镇 轨道交通：万科与深圳地铁战略合作
REITs
房地产金融
4
四个方面
2
养老地产
联手上海地产集团、上 海中医药大学共同成立 了上海申养品牌
物流地产
聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品 3
7
均好型-万科
住宅开发-新市镇：万科安亭新镇品牌发布会在上海举行，项目的合作方是安亭镇政府及 上海国际汽车城置业有限公司，万科主要负责项目的实际操盘
探索“邻里家”自主 经营社区商业服务模 式；
标配“五菜一汤，启 动第五食堂、幸福街 市菜场、银行、超市 、药店、洗衣店等社 区商业配套
参股徽商银行，探索 社区金融业务
探索社区养老模式
解决养老保障的基点放 在社区，社区养老模式
机构养老社区化 融合社区现有商业配套
服务体系，提供全龄化 养老服务 提供社区专业养老照护 服务 提供居家、社区、机构 一体化养老服务
我们将标杆企业分为10种类型：
企业 类型
1
均好型
2
资源型
3
产品型
4
5
6
7
商业型 城市聚焦型 区域聚焦型 稳定型
8
产业型
9
10
轻资产 后来居上型
万科
保利
绿城
万达
融创
恒大
世茂
华夏 绿城代建
旭辉
代表 企业
华润
金地
绿地
中海
碧桂园
富力
华南城 星浩资本
海亮
龙湖 五洲国际
蓝光
远洋 佳兆业
招商
1
第一类：均好型
房地产集团管控ppt课件
管理 支持
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
房地产开发流程及业务价值链解读(PPT44张)
施工图
4、设计阶段
主要成果
主要内容、目的
根据景观扩初设计并结合建筑施工图形成最终景观施工图； 景观施工图完成后，启动二次深化设计，主要包括：室外游泳池设备、绿化水电 系统、园建构造做法二次设计、景观灯光工程、标识设计、水景设计、景观小品 设计等；
景观施工图
景观施工图作为营销制作沙盘景观方面的依据。
项目可研
项目定位：SWOT分析、项目定位、产品定位、客户定位；
成本测算及财务分析：确定拍卖承受价格区间。 上报可研报告，确定拍卖土地价格上限； 参与竞拍； 土地获取后，组织项目相关资料的顺利移交和存档。
土地获取
2、项目运营策划阶段
项目拓展阶段 项目运营策划阶段 定位策划阶段 设计阶段 项目报批报建阶段 成本管理阶段 招标管理阶段 项目施工阶段 销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会 主要输出成果 项目运营目标书 主责部门 配合部门 投资发展、设计、 计划管理、成本等 部门 设计、营销、招采 等部门
项目施工阶段
销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会
中期
整改工作
项目经验总结-后评估 后期 成立业主委员会
1、项目拓展阶段
项目拓展阶段 项目运营策划阶段 定位策划阶段 设计阶段 项目报批报建阶段 成本管理阶段 招标管理阶段 项目施工阶段 销售阶段 验收交付阶段 后评估阶段 成立业主委员会
定位策划阶段 设计阶段
主要工作 前期 拿地 注册新公司 产品定位 中期 图纸设计 施工单位确定 后期 相关证件的办理
项目报批报建阶段
成本管理阶段 招标管理阶段
项目施工阶段
万科商业模式解析(ppt 101页)
2002 2003
2004 2005 2006 2007
2008
2009
2010
160.0% 140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%
按照30%的复
万科地产销售额 33.48 44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 680.68 884.88 1150.35
行业持续繁荣，但 竞争已逐步转向内 涵式增长的比拼， 关注二次置业，同 时呈现前端价值链 进一步整合
房价不断走 高，刺激金 融机构贷款
房价自高位 持续回落， 销售萎缩
战后：1）经 济复苏；2） 城市化重新 上升；3）政 府“Housing Act”支持地 产建设
50年代末美国 房地产业第一 轮快速增长结 束，地区市场 开始趋向饱和
本报告是严格保密的。
从万科的发展战略说起
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
本报告是严格保密的。
一、适时而变的企业发展战略
本报告是严格保密的。
万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析(PPT 30页)
项 目 公 司
珠江地产介入了房 地产开发的全过程： 前期开发、规划设 计、施工建设、装 修装饰、市场销售、
物业管理
珠江地产运作模式
+ + 合生创展
珠江投资
建筑商
广
建广
投资比例
约70%
约30%
品牌使用 在广州使用合生创展 在北京使用合生珠江
程 有 限 公 司
东 新 南 方 建 筑
工
筑东 安丰 装顺 工县 程的 公韩 司江
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
合生创展是广东人朱孟依1992年在香港注 册的房地产公司，1998年在香港联交所上市。 专注于国内房地产的投资、开发、销售、管 理，以大规模开发项目迅速壮大
1993年朱在广州注册，朱的两兄弟为大股东，珠江投资 现拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人 民币。10年间，由单一的房地产开发经营发展为涉足房地 产、基础设施、通信、教育、管理咨询、保健医疗、能源、 保险等行业的多元化大型企业集团
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
中海地产发展管控案例研究PPT文档
中海地产股份有限公司 总经理
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
房地产企业标杆研究.ppt
—— 模块化易于工业化，降低成本、提高效率 ——模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动 而带来整个行业的繁荣 ——模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有 的模块都会为它自己的客户
9
谢谢阅读
品牌化经营成就了高度客户满意度和高信誉
74%
53%
63%
75%
满意度 忠诚度 重复购买 推荐购买 盖洛普第三方满意度调查
Source: AC Nielson
10
谢谢阅读
1988~1991 经营导向
主题：万科的物业管 理（首创客户服务概 念） 要点：识别力/“游泳 池的水可以喝”
1991~2001 产品导向
主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
1.公司概况
• 保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的
大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作 平台，是国家一级房地产开发资质企业。2006年7月31日， 公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改 革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自 2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深 300”和“中证100”指数样本股。截至2007年5月，公司总资 产已达203.67亿元，市值超过700亿元。
6
战略管控架构模型
谢谢阅读
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
9
谢谢阅读
品牌化经营成就了高度客户满意度和高信誉
74%
53%
63%
75%
满意度 忠诚度 重复购买 推荐购买 盖洛普第三方满意度调查
Source: AC Nielson
10
谢谢阅读
1988~1991 经营导向
主题：万科的物业管 理（首创客户服务概 念） 要点：识别力/“游泳 池的水可以喝”
1991~2001 产品导向
主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
1.公司概况
• 保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的
大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作 平台，是国家一级房地产开发资质企业。2006年7月31日， 公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改 革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自 2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深 300”和“中证100”指数样本股。截至2007年5月，公司总资 产已达203.67亿元，市值超过700亿元。
6
战略管控架构模型
谢谢阅读
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
房地产标杆企业研究报告.pptx
中齐标杆企业研究
“中齐腾飞”释义
▪ “中齐腾飞”辞意源自成语典故：“三年不飞，一飞冲天”。
▪ 《韩非子·喻老》：楚庄王莅政三年，无令发，无政为也。右司马 御座，而与王隐（有所暗指的话称‘隐’）曰：“有鸟止南方之 阜（土山），三年不翅，不飞不鸣，喑然无声，此为何名？”王 曰：“三年不翅，将以长羽翼；不飞不鸣，将以观民则。虽无飞， 飞必冲天；虽无鸣，鸣必惊人。”
“中齐品牌”是号令天下的旗帜。
我们甄选了四家企业作为研究对象
万科股份——“无限生活”模式
阳光100 ——异地连锁经营模式 顺驰中国——“地产戴尔”模式 河南建业——从上到下的复制模式
万科股份——“无限生活”模式
▪ 一、万科的品牌理念 ▪ 二、万科的品牌战略 ▪ 三、万科价值战略 ▪ 四、万科的客户研究
▪ 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要 使命。
▪ 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励 所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内 容的极大丰富。
▪ 中齐职业经理团队就是有着共同信念的一群人而组 成的职业经理组织体系。“怀抱使命、信念坚定、 目标清晰、职责明确、专业完善、精诚团结。”这 就是中齐团队的理想组织状态。
中齐腾飞计划-8
▪ 中齐职业经理团队-4
▪ 作为城市人文地产的开拓者与领跑者，中齐职业经理 团队应该成为中国独一无二的“人文地产精英团队。”
▪ 虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品 牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费 者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以 项目品牌代替企业品牌的现象。
“中齐腾飞”释义
▪ “中齐腾飞”辞意源自成语典故：“三年不飞，一飞冲天”。
▪ 《韩非子·喻老》：楚庄王莅政三年，无令发，无政为也。右司马 御座，而与王隐（有所暗指的话称‘隐’）曰：“有鸟止南方之 阜（土山），三年不翅，不飞不鸣，喑然无声，此为何名？”王 曰：“三年不翅，将以长羽翼；不飞不鸣，将以观民则。虽无飞， 飞必冲天；虽无鸣，鸣必惊人。”
“中齐品牌”是号令天下的旗帜。
我们甄选了四家企业作为研究对象
万科股份——“无限生活”模式
阳光100 ——异地连锁经营模式 顺驰中国——“地产戴尔”模式 河南建业——从上到下的复制模式
万科股份——“无限生活”模式
▪ 一、万科的品牌理念 ▪ 二、万科的品牌战略 ▪ 三、万科价值战略 ▪ 四、万科的客户研究
▪ 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要 使命。
▪ 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励 所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内 容的极大丰富。
▪ 中齐职业经理团队就是有着共同信念的一群人而组 成的职业经理组织体系。“怀抱使命、信念坚定、 目标清晰、职责明确、专业完善、精诚团结。”这 就是中齐团队的理想组织状态。
中齐腾飞计划-8
▪ 中齐职业经理团队-4
▪ 作为城市人文地产的开拓者与领跑者，中齐职业经理 团队应该成为中国独一无二的“人文地产精英团队。”
▪ 虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品 牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费 者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以 项目品牌代替企业品牌的现象。
价值链分析及案例PPT课件
价值活动 价值活动 价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着 多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通 过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为 有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最 好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链 的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争 优势的基础.
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形 活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节 重组下游取消中间环节 以完全不同的方式完成活动人民捷运 专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗 我们现在完成这项活动的方式是否恰当 有无更
价值链PPT
• （美）迈克•波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：32
价值系统
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的内涵
• 基本价值链
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的构成
• 基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成 的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。 • 1990年，Peter Hines把Michael E．Porter的价值链 重新定义为“集成物料价值的运输线” • 1995年，Jefferey F．Rayport和John J．Sviokla提出 了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业部在两 个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息 构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长 点。 • 价值链构成的发展经历了传统的价值链、价值店以及 价值网三阶段。
价值网 联系顾客 媒体 网络促进作用和合 同的管理 服务供应 基础设施的操作
相互作用的主要逻辑关系
基本活动相对独立性
连续的
拉动的 连续的
循环的
螺旋上升的 拉动的 连续的 相互补充的 信誉 受委托的店
同时并行的
拉动的 相互补充的 规模 能力利用 表层或相互联系网 络
关键成本驱动因素 关键价值驱动因素 企业价值链系统结构
报告提纲
• 理论回顾 价值链概念的起源和演进 价值链分析工具的使用过程 价值链分析工具的应用 • 相关文献阅读 From Value Chain to Value Network: Insights for Mobile Operators
Joe Peppard., Anna Rylander., [J]. European Management Journal, 2006.03:128-141
价值系统
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的内涵
• 基本价值链
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的构成
• 基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成 的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。 • 1990年，Peter Hines把Michael E．Porter的价值链 重新定义为“集成物料价值的运输线” • 1995年，Jefferey F．Rayport和John J．Sviokla提出 了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业部在两 个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息 构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长 点。 • 价值链构成的发展经历了传统的价值链、价值店以及 价值网三阶段。
价值网 联系顾客 媒体 网络促进作用和合 同的管理 服务供应 基础设施的操作
相互作用的主要逻辑关系
基本活动相对独立性
连续的
拉动的 连续的
循环的
螺旋上升的 拉动的 连续的 相互补充的 信誉 受委托的店
同时并行的
拉动的 相互补充的 规模 能力利用 表层或相互联系网 络
关键成本驱动因素 关键价值驱动因素 企业价值链系统结构
报告提纲
• 理论回顾 价值链概念的起源和演进 价值链分析工具的使用过程 价值链分析工具的应用 • 相关文献阅读 From Value Chain to Value Network: Insights for Mobile Operators
Joe Peppard., Anna Rylander., [J]. European Management Journal, 2006.03:128-141
价值链分析与供应链优化提升效率降低成本培训课件(1)
营销活动策划
针对目标客户群体，设计有吸引 力的营销活动，如促销、赠品、
折扣等。
营销活动执行
确保活动按计划进行，包括活动宣 传、现场布置、人员安排等。
活动效果评估
收集活动数据，分析活动效果，总 结经验教训，为下次活动提供参考 。
THANKS
谢谢
全球化趋势下的供应链复杂性
01
全球采购、生产和分销网络使得供应链日益复杂，管理难度加
大。
客户需求多样化与快速响应挑战
02
消费者对产品多样性和个性化需求的增加，要求企业能够快速
响应市场变化。
供应链风险与不确定性
03
政治、经济、自然灾害等多种因素导致供应链中断风险增加。
供应链优化目标与原则
优化目标
降低成本、提高效率、增强灵活 性、降低风险。
产品定价策略制定和调整时机把握
市场调研
了解市场需求、竞争对手 定价和客户心理预期，为 产品定价提供依据。
定价策略制定
根据产品成本、市场需求 和竞争状况，制定合理的 定价策略，如渗透定价、 撇脂定价等。
定价调整时机
关注市场变化，如原材料 价格波动、竞争对手价格 调整等，及时评估和调整 产品定价。
营销活动策划和执行效果评估
构建智能化供应链管理系统， 实现自动化、智能化运作。
供应链优化策略及实施路径
01
策略三：风险管理与应 对
02
建立供应链风险识别、 评估和应对机制。
03
制定应急预案，提高供 应链韧性，确保业务连 续性。
04
实施路径：制定优化计 划、组织变革管理、持 续改进与创新。
03
CHAPTER
采购环节效率提升与成本降 低措施
制定设备维护与保养计划，确保设备的正常运行，减少故障停机时 间。
针对目标客户群体，设计有吸引 力的营销活动，如促销、赠品、
折扣等。
营销活动执行
确保活动按计划进行，包括活动宣 传、现场布置、人员安排等。
活动效果评估
收集活动数据，分析活动效果，总 结经验教训，为下次活动提供参考 。
THANKS
谢谢
全球化趋势下的供应链复杂性
01
全球采购、生产和分销网络使得供应链日益复杂，管理难度加
大。
客户需求多样化与快速响应挑战
02
消费者对产品多样性和个性化需求的增加，要求企业能够快速
响应市场变化。
供应链风险与不确定性
03
政治、经济、自然灾害等多种因素导致供应链中断风险增加。
供应链优化目标与原则
优化目标
降低成本、提高效率、增强灵活 性、降低风险。
产品定价策略制定和调整时机把握
市场调研
了解市场需求、竞争对手 定价和客户心理预期，为 产品定价提供依据。
定价策略制定
根据产品成本、市场需求 和竞争状况，制定合理的 定价策略，如渗透定价、 撇脂定价等。
定价调整时机
关注市场变化，如原材料 价格波动、竞争对手价格 调整等，及时评估和调整 产品定价。
营销活动策划和执行效果评估
构建智能化供应链管理系统， 实现自动化、智能化运作。
供应链优化策略及实施路径
01
策略三：风险管理与应 对
02
建立供应链风险识别、 评估和应对机制。
03
制定应急预案，提高供 应链韧性，确保业务连 续性。
04
实施路径：制定优化计 划、组织变革管理、持 续改进与创新。
03
CHAPTER
采购环节效率提升与成本降 低措施
制定设备维护与保养计划，确保设备的正常运行，减少故障停机时 间。
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a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： a、收缩工业、贸易、股权投资； b、保留文化公司； c、全力发展和充实房地产业务
调整期的变化——2000年经营情况分析
2000年万科各项业务营业额
面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模， 集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
资料来源：北大纵横数据库
边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析
1992年万科各项业务营业额
1992年万科各项业务营业利润
贸易及 商业 86%
工业 8%
娱乐及 广告 2%
投资及 其他 1%
房地产 3%
娱乐及 广告 2%
投资及 其他 22%
工业 17%
贸易及 商业 16%
房地产 43%
1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。 资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在12~15亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅 速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。
由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的 新阶段
2004年10月，万科制定了新的十年规划：销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市 场的份额从目前的１％增长到３％。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。
万科认为要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。2001年5月， 万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合
市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销
售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比
99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管
市场竞争力
低 理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花
房地产 零售业 投资及其他
园”成为优秀住宅品牌。
经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被 视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让 给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目 标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。
万科认为与优秀的商业伙伴合作，有助于企业品牌的迅速提升
项目 北京万科城市花园 北京万科青青花园 北京万科水榭花都 北京万科西山庭院 上海万科四季花城 上海万科假日风景
资料来源：北大纵横数据库
边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
高
高
预
房地产
退
计
贸易及商业 出
增 长 率
工业
壁
娱乐及广告 垒
投资及其他
低 高
市场竞争力
低
低
低
进入壁垒
高
91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企 业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。
2000年万科各项业务营业利润
房地产 63%
零售 36%
其他 1%
房地产 79%
零售 9%
其பைடு நூலகம் 12%
数据来源：万科2001年统计公报
93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通 货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步 下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。
2000年实行重大 股份制改造，华
城市圈聚焦策略， 产品创新策略
润成为第一大股
东
2001年转让属下 万佳百货，资源 集中于房地产业 务
2004年制定10年 规划：2014年全 国住宅市场的份 额增长到３％
调整期 (战略实施)
2001
完善期 (战略完善)
万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房 地产行业留下了宝贵的借鉴资料
88年进入房地产
91年6月开始 跨地域房地产 业务的发展
90年，初步形 成商贸、工业、 房地产、文化 传播四大经营 架构
93年否定原模 式，确立城市 居民住宅为主 导业务
1984
混沌期 (无战略)
边缘期 (战略形成)
1991
1994
1999年，住宅 业上升到95%
2003年提出三大策 略：客户细分策略，
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
万科：房地产领跑者的发展历程
84年公司成立， 经营办公设备、 视频器材
87年兴办工业
91年确定综合 商社发展模式
1991年1月A股 在深交所挂牌 交易
调整期的变化——2000年经营项目分析
高
预 计 增 长 率
低 高
财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1 亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资 金约7亿。
土地储备：2000年土地储备450万平方，预计 2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需 用30亿补充土地。
混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经 历了多元化扩张
营
业
收 入 和 关 联 公 司
万 科 膨 胀 期 的
数
目
70
60
50
40
30
20
10
5.7
1
0
1984
18 14 1988
66.1 38
1992
营业 收入(千万)
关联公司数目(个)
84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此 期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有 项目规模都很小，市场占有率极低。
调整期的变化——2000年经营情况分析
2000年万科各项业务营业额
面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模， 集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
资料来源：北大纵横数据库
边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析
1992年万科各项业务营业额
1992年万科各项业务营业利润
贸易及 商业 86%
工业 8%
娱乐及 广告 2%
投资及 其他 1%
房地产 3%
娱乐及 广告 2%
投资及 其他 22%
工业 17%
贸易及 商业 16%
房地产 43%
1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。 资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在12~15亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅 速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。
由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的 新阶段
2004年10月，万科制定了新的十年规划：销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市 场的份额从目前的１％增长到３％。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。
万科认为要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。2001年5月， 万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合
市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销
售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比
99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管
市场竞争力
低 理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花
房地产 零售业 投资及其他
园”成为优秀住宅品牌。
经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被 视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让 给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目 标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。
万科认为与优秀的商业伙伴合作，有助于企业品牌的迅速提升
项目 北京万科城市花园 北京万科青青花园 北京万科水榭花都 北京万科西山庭院 上海万科四季花城 上海万科假日风景
资料来源：北大纵横数据库
边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
高
高
预
房地产
退
计
贸易及商业 出
增 长 率
工业
壁
娱乐及广告 垒
投资及其他
低 高
市场竞争力
低
低
低
进入壁垒
高
91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企 业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。
2000年万科各项业务营业利润
房地产 63%
零售 36%
其他 1%
房地产 79%
零售 9%
其பைடு நூலகம் 12%
数据来源：万科2001年统计公报
93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通 货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步 下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。
2000年实行重大 股份制改造，华
城市圈聚焦策略， 产品创新策略
润成为第一大股
东
2001年转让属下 万佳百货，资源 集中于房地产业 务
2004年制定10年 规划：2014年全 国住宅市场的份 额增长到３％
调整期 (战略实施)
2001
完善期 (战略完善)
万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房 地产行业留下了宝贵的借鉴资料
88年进入房地产
91年6月开始 跨地域房地产 业务的发展
90年，初步形 成商贸、工业、 房地产、文化 传播四大经营 架构
93年否定原模 式，确立城市 居民住宅为主 导业务
1984
混沌期 (无战略)
边缘期 (战略形成)
1991
1994
1999年，住宅 业上升到95%
2003年提出三大策 略：客户细分策略，
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
万科：房地产领跑者的发展历程
84年公司成立， 经营办公设备、 视频器材
87年兴办工业
91年确定综合 商社发展模式
1991年1月A股 在深交所挂牌 交易
调整期的变化——2000年经营项目分析
高
预 计 增 长 率
低 高
财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1 亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资 金约7亿。
土地储备：2000年土地储备450万平方，预计 2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需 用30亿补充土地。
混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经 历了多元化扩张
营
业
收 入 和 关 联 公 司
万 科 膨 胀 期 的
数
目
70
60
50
40
30
20
10
5.7
1
0
1984
18 14 1988
66.1 38
1992
营业 收入(千万)
关联公司数目(个)
84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此 期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有 项目规模都很小，市场占有率极低。