房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析(PPT30张)

1992年万科各项业务营业利润
贸易及 商业 86%
工业 8%
娱乐及 广告 2%
投资及 其他 1%
房地产 3%
娱乐及 广告 2%
投资及 其他 22%
工业 17%
贸易及 商业 16%
房地产 43%
1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。 资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在12~15亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅 速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
万科：房地产领跑者的发展历程
84年公司成立， 经营办公设备、 视频器材
87年兴办工业
91年确定综合 商社发展模式
1991年1月A股 在深交所挂牌 交易
由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的 新阶段
2004年10月，万科制定了新的十年规划：销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市 场的份额从目前的１％增长到３％。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。
万科认为要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。2001年5月， 万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合
面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模， 集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
资料来源：北大纵横数据库
边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析
1992年万科各项业务营业额
调整期的变化——2000年经营项目分析
高
预 计 增 长 率
低 高
财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1 亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资 金约7亿。
土地储备：2000年土地储备450万平方，预计 2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需 用30亿补充土地。
资料来源：北大纵横数据库
边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
高
高
预
房地产
退
计
贸易及商业 出
增 长 率
工业
壁
娱乐及广告 垒
投资及其他
低 高
市场竞争力
低
低
低
进入壁垒
高
91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企 业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。
a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： a、收缩工业、贸易、股权投资； b、保留文化公司； c、全力发展和充实房地产业务
调整期的变化——2000年经营情况分析
2000年万科各项业务营业额
混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经 历了多元化扩张
营
业
收 入 和 关 联 公 司
万 科 膨 胀 期 的
数
目
70
60
50
40
30
20
来自百度文库10
5.7
1
0
1984
18 14 1988
66.1 38
1992
营业 收入(千万)
关联公司数目(个)
84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此 期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有 项目规模都很小，市场占有率极低。
88年进入房地产
91年6月开始 跨地域房地产 业务的发展
90年，初步形 成商贸、工业、 房地产、文化 传播四大经营 架构
93年否定原模 式，确立城市 居民住宅为主 导业务
1984
混沌期 (无战略)
边缘期 (战略形成)
1991
1994
1999年，住宅 业上升到95%
2003年提出三大策 略：客户细分策略，
2000年实行重大 股份制改造，华
城市圈聚焦策略， 产品创新策略
润成为第一大股
东
2001年转让属下 万佳百货，资源 集中于房地产业 务
2004年制定10年 规划：2014年全 国住宅市场的份 额增长到３％
调整期 (战略实施)
2001
完善期 (战略完善)
万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房 地产行业留下了宝贵的借鉴资料
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目 标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。
万科认为与优秀的商业伙伴合作，有助于企业品牌的迅速提升
项目 北京万科城市花园 北京万科青青花园 北京万科水榭花都 北京万科西山庭院 上海万科四季花城 上海万科假日风景
市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销
售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比
99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管
市场竞争力
低 理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花
房地产 零售业 投资及其他
园”成为优秀住宅品牌。
经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被 视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让 给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。
2000年万科各项业务营业利润
房地产 63%
零售 36%
其他 1%
房地产 79%
零售 9%
其他 12%
数据来源：万科2001年统计公报
93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通 货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步 下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。