企业管理诊断的技巧
2. 企业诊断工作方法
——对信息资料的收集调查范围加以限定
调查资料 原始资料 观察资料 实验资料
[原始资料需要通过 实地调查、观察、 实验等方法获得， 难度较大、费用较 高、时间较长。]
信息资料ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
文字资料
[二手资料较易获取。
二手资料
数据资料
可从企业内部或外部 获取。]
2.2.2 二手资料收集
企业内部资料：
企业历史背景、所属行业、从业人数、治理结构、经营理念等； 与企业经营有关的研发、生产、销售、劳务、财务、物流等各项运作 状况。
2. 企业诊断工作方法
1.如何编写企业诊断计划书和诊断报告 2.如何进行问题调查 3.如何进行资料整理和分析 4.如何做好实施指导的协调与管理
学习掌握企业诊断的重要性和必要性
学习、做事不仅要知其然，更要知其所以然。
目录
一、企业诊断工作程序与主要文件 二、问题调查 三、诊断分析 四、实施指导
2.1 企业诊断工作程序与主要文件
2.1.1 工作程序
（4）诊断分析：分析诊断阶段是把根据问题调查了解到的经 营管理者的经营理念、企业经营方针、企业经营现状等内部环 境因素及影响企业经营的外部环境因素等有关信息资料进行比 较与分析，找出影响企业发展的问题之所在。 诊断要做出明确结论，结论要点如下： 存在什么问题，哪个是最大的问题，其原因在哪里，有什 么解决办法，什么办法最有效，应沿什么方向进行改善，具体 的改善措施有哪些？ （5）评估分析 企业诊断师必须对初步方案进行评估分析，综合考虑各种 因素对企业经营产生的影响和进行某些改革后可能给企业带来 的新的矛盾，并对这些可能出现的新问题进行权衡与策略调整。 （6）提出方案 召开诊断工作报告会，由诊断师介绍诊断过程及结论。
企业战略管理的分析诊断
企业战略管理的分析诊断（一）一、行业成功的关键因素分析企业战略分析主要划分为两大基本阶段：第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。
㈠、企业所属行业的确定这是企业战略分析咨询的前提和分析诊断工作的第一阶段。
目的是通过分析诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。
在此阶段，战略分析咨询人员必须能够回答下列问题：1、企业所处的行业是什么?2、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?3、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?4、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?5、企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?6、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。
因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。
企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。
但是企业在进行战略分析研究时，准确地对行业分类却十分困难。
对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略分析诊断走上歧途。
比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。
显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。
企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。
如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。
企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。
报告中的管理问题诊断与解决方法
报告中的管理问题诊断与解决方法一、引言在现代企业管理中，报告是一种常见的沟通工具，它能够帮助管理人员了解企业的运营情况、发现问题、制定解决方案等。
然而，很多时候报告中存在一些常见的管理问题，比如信息不准确、结构混乱、逻辑不清等。
本文将从不同角度探讨报告中的管理问题，并提供相应的解决方法。
二、管理问题一：信息不准确1.问题描述报告中的信息不准确，可能来自于采集数据不精确，或者数据被篡改等原因。
2.解决方法（1）确保数据采集过程的准确性，比如建立科学的数据收集方式、严格执行数据采集流程等。
（2）加强信息安全管理，比如设置权限控制、加密数据传输、建立数据备份机制等，以防止数据被篡改。
三、管理问题二：结构混乱1.问题描述报告中的结构混乱，可能导致读者难以理清思路，无法抓住重点。
2.解决方法（1）遵循清晰的结构框架，比如引言、背景、问题描述、解决方案等，让读者能够系统地了解报告内容。
（2）合理安排段落和标题，使用恰当的衔接词语来引导读者阅读，比如"首先"、"然后"等。
四、管理问题三：逻辑不清1.问题描述报告中的逻辑不清，可能导致结论不具有说服力，读者产生疑惑。
2.解决方法（1）严谨分析问题，提供充足的论据和证据支持结论。
（2）合理运用逻辑推理，比如使用因果关系、比较对照、概括总结等方式，让结论更有说服力。
五、管理问题四：语言不通顺1.问题描述报告中的语言不通顺，可能给读者带来困惑，难以理解报告内容。
2.解决方法（1）提前规划写作流程，明确报告的目标和读者的需求。
（2）避免使用过于复杂的词语和句式，尽可能使用简洁明了的语言来表达观点。
六、管理问题五：排版不美观1.问题描述报告的排版不美观，可能给读者带来阅读体验上的不舒适。
2.解决方法（1）使用合适的字体和字号，并保持一致性。
（2）合理利用标题、目录等，使报告更加易读、易导航。
七、管理问题六：缺乏可操作性1.问题描述报告中的建议缺乏可操作性，可能导致提出的解决方案无法实施。
企业诊断的技巧
企业诊断的技巧企业诊断是指通过对企业各个方面进行全面、系统的分析和评估，以找出企业存在的问题和潜在的发展机遇，从而为企业制定改进和发展的战略方向提供科学依据。
企业诊断的技巧在实践中具有重要意义，下面将介绍几种企业诊断的技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是企业诊断中常用的方法之一，通过对企业内部环境和外部环境进行分析，识别出企业的优势、劣势、机会和威胁。
在进行SWOT分析时，可以采取以下几个步骤：1. 收集和整理企业的内外部信息，包括市场竞争、消费者需求、产品质量等方面的数据；2. 分别列出企业的优势、劣势、机会和威胁，并进行评估和排序；3. 针对不同的优势、劣势、机会和威胁，提出相应的战略措施和行动计划；4. 在实施过程中，监控和评估各项战略的有效性，并进行必要的调整和改进。
通过SWOT分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战，实现持续的创新和发展。
二、财务分析法财务分析法是企业诊断中常用的方法之一，通过对企业财务数据的分析，了解企业的经营状况、盈利能力、偿债能力等方面的情况，从而判断企业的运营状况和发展潜力。
在进行财务分析时，可以关注以下几个指标：1. 资产负债比率：反映了企业的偿债能力，较低的负债比率通常意味着较低的风险；2. 资产周转率：反映了企业的资产利用效率，较高的周转率通常意味着较好的运营状况；3. 盈利能力指标：如净利润率、销售利润率等，反映了企业的盈利能力；4. 现金流量状况：关注企业的现金流入和流出情况，判断企业的经营能力和偿债能力。
通过财务分析，企业可以了解自身的盈利能力、现金流状况等，以便制定相应的经营策略和财务规划。
三、市场调研法市场调研法是企业诊断中常用的方法之一，通过对市场竞争环境、消费者需求和竞争对手等进行调研和分析，了解市场的变化和趋势，评估企业在市场中的竞争力和发展方向。
在进行市场调研时，可以采取以下几个步骤：1. 定义调研目标：明确需要了解的问题和目标；2. 收集数据：通过问卷调查、访谈等方式，获取市场相关的数据和信息；3. 数据分析：对收集到的数据进行整理和分析，提取有用的信息；4. 结果应用：根据调研结果，制定相应的市场策略和产品规划。
经营管理诊断方案
经营管理诊断方案1. 引言经营管理诊断是指对企业的经营管理进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
本文将介绍经营管理诊断的基本概念和方法，并给出一个针对企业的经营管理诊断方案。
2. 经营管理诊断的基本概念经营管理诊断是指通过对企业的经营管理活动进行系统的分析和评估，以确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出改进方案和措施，以促进企业的健康发展。
经营管理诊断通常包括对企业的组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销、生产管理等方面的分析。
3. 经营管理诊断的方法经营管理诊断可以采用多种不同的方法和工具，以下是常用的几种方法：3.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的经营管理诊断方法，它通过分析企业的优势(S)，劣势(W)，机会(O)和威胁(T)，确定企业在经营管理方面的主要问题和挑战，并提出相应的解决方案。
3.2 问卷调查问卷调查是一种收集信息的常用方法，通过向企业的员工、客户和合作伙伴发放问卷，了解他们对企业的经营管理的评价和建议，从而确定企业在经营管理方面的问题和改进的方向。
3.3 经营数据分析经营数据分析是通过对企业的经营数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况，并发现问题和改进的空间。
经营数据分析可以包括财务数据分析、销售数据分析、生产数据分析等。
4. 经营管理诊断方案4.1 诊断目标经营管理诊断的目标是确定企业在经营管理方面的强项和弱项，并提出对策和措施，以实现企业的健康发展。
4.2 诊断步骤经营管理诊断通常包括以下步骤：1.收集信息：通过SWOT分析、问卷调查和经营数据分析等方法，收集有关企业的经营管理信息。
2.分析数据：对收集到的经营管理数据进行统计和分析，了解企业在经营管理方面的情况。
3.确定问题：通过分析数据，确定企业在经营管理方面存在的问题和挑战。
4.提出对策：根据问题的性质和严重程度，提出相应的对策和改进方案。
企业诊断实施方案
企业诊断实施方案一、背景分析。
企业在发展过程中，常常会面临各种问题和挑战，包括市场竞争激烈、内部管理不畅、人才流失等。
为了更好地应对这些挑战，企业需要进行全面的诊断分析，找出问题所在并提出解决方案。
二、诊断方法。
1. 数据收集，通过收集企业内部和外部的各类数据，包括财务数据、市场数据、员工调查数据等，全面了解企业的运营状况和存在的问题。
2. SWOT分析，通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，找出企业的核心竞争力和面临的风险，为制定实施方案提供依据。
3. 环境分析，对外部环境进行分析，包括政策法规、市场竞争、行业发展趋势等，了解企业所处的环境和面临的挑战。
三、问题诊断。
在诊断过程中，需要对企业存在的问题进行全面的梳理和分析，包括但不限于：1. 经营管理问题，包括内部管理体系不完善、决策效率低下、沟通协调不畅等问题。
2. 市场营销问题，包括市场定位不准确、产品竞争力不足、营销渠道不畅等问题。
3. 人才管理问题，包括人才流失率高、员工培训不足、激励机制不完善等问题。
四、实施方案。
1. 完善内部管理体系，建立科学合理的管理制度和流程，提高决策效率和执行效果。
2. 调整市场定位，根据市场需求和竞争情况，重新定位产品定位和营销策略，提高产品竞争力。
3. 加强人才培养和激励，建立健全的人才培养体系，激励员工发挥个人潜力，提高员工满意度和忠诚度。
五、实施步骤。
1. 制定详细的实施计划，明确实施目标、时间节点和责任人，确保实施过程有条不紊。
2. 落实到位，各部门和岗位要积极配合，确保实施方案得到有效落实。
3. 监测与调整，在实施过程中，要及时监测各项指标和效果，根据实际情况进行调整和优化。
六、评估效果。
实施方案执行一段时间后，需要对效果进行评估，包括但不限于：1. 经营绩效，包括财务指标、市场份额、客户满意度等。
2. 内部管理效率，包括决策效率、沟通协调效果等。
3. 人才满意度，包括员工培训效果、员工流失率等。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，（一）诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
（二）诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
企业管理咨询管理咨询的诊断
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起;要找 到问题之间的内在逻辑
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的;非直接性的 原因 它们能够使问题的解决办法变得困难或容易
问题的动态性：在解决某个问题的过程中;可能会发现或 产生新的问题 常常在解决原有问题的同时会产生新的障 碍 必须调查并识别出这些 潜在的问题和风险
的7——S模型提醒世界各国的经理们;软件和硬件同样重要;两位学者指出; 各长期以来忽略的人性;如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等;其实都 可以加以管理;这与各的成败息息相关;绝不能忽略
7s——战略
战略：战略是根据内外环境及可取得资源的情况;为求得 生存和长期稳定地发展;对发展目标 达到目标的途径和手 段的总体谋划;它是经营思想的集中体现;是一系列战略决 策的结果;同时又是制定规划和计划的基础
7s——风格与价值观
风格 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现;杰出 都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格;他们让 生产部门和产品开发部门极端自主;另一方面又固执地遵守着几 项流传久远的价值观 通过分析的管理风格及领导风格;是否与 的核心价值观及战略相一致
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与管理者 共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
共同的价值观 成员共同的价值观念具有导向 约束 凝聚 激励及 辐射作用;可以激发全体员工的热情;统一成员的意志和欲望;齐 心协力地为实现的战略目标而努力 这就需要：
管理诊断的名词解释
管理诊断的名词解释管理诊断是现代管理学领域的一个重要概念，它指的是对组织或企业在运营过程中遇到的问题进行系统分析和评估的过程。
通过管理诊断，可以深入了解企业的运营状况、问题根源和潜在风险，为制定有效的改进方案提供依据。
本文将对管理诊断的含义、作用以及常见的诊断方法进行解释。
一、管理诊断的含义管理诊断是一种对组织或企业的管理体系、流程、决策等进行科学检测和分析的方法。
它旨在通过收集和整理各种数据，对问题进行全面剖析，识别和理解现实情况中存在的问题和潜在威胁。
管理诊断不仅关注组织内部的问题，还涉及外部因素对企业的影响。
通过管理诊断，可以提供有关组织的详细信息，为制定适当的管理策略和解决问题的举措打下基础。
二、管理诊断的作用1. 问题识别与分析：通过管理诊断，可以全面了解企业目前面临的各种问题，如内部管理不规范、资源配置不当、市场竞争激烈等。
同时，还可以通过分析诊断结果，找出问题产生的原因和内外部因素的影响，为解决问题提供依据。
2. 改进提升：管理诊断为企业提供了改进和提升的机会。
通过对组织和管理的全面评估，可以发现潜在的风险和机遇，为制定和优化管理策略提供指导。
通过改进，企业可以提高效率、降低成本，并增加市场竞争力。
3. 组织发展和变革：管理诊断还可以帮助企业进行组织发展和变革。
通过对组织结构、文化、员工素质等方面的评估，可以发现存在的问题和不足之处，并提出相应的调整和改善方案。
管理诊断可以为企业提供一个全面的自我认知，为组织发展和变革提供指导。
4. 决策支持：管理诊断为决策提供了依据和支持。
通过深入分析企业内外部环境、竞争对手、技术发展和市场趋势等因素，可以为企业提供决策所需的数据和信息。
这有助于管理者制定明智的决策，降低决策的风险，并达到组织目标。
三、管理诊断的方法在管理诊断中，有许多方法被广泛应用。
以下是其中一些常见的方法：1. SWOT分析：SWOT分析是对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估和分析。
管理诊断实施方案
管理诊断实施方案一、背景分析。
管理诊断是企业管理中非常重要的一环，通过对企业内部管理情况的全面分析和诊断，可以找出存在的问题和瓶颈，并提出相应的解决方案。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业需要不断优化管理模式，提高管理效率，以应对各种挑战和机遇。
因此，制定一套科学合理的管理诊断实施方案显得尤为重要。
二、实施步骤。
1. 制定诊断计划。
首先，需要明确诊断的范围和目标，确定诊断的重点和重要性，明确诊断的时间节点和实施的具体步骤。
同时，需要建立诊断小组，确定诊断的责任人和参与人员，确保诊断工作的顺利进行。
2. 数据收集和分析。
在诊断实施过程中，需要收集企业各方面的数据资料，包括财务数据、人力资源数据、市场数据等。
通过对这些数据的分析，可以全面了解企业的运营状况和管理现状，找出存在的问题和瓶颈。
3. 现状评估和问题诊断。
在收集和分析数据的基础上，对企业的管理现状进行全面评估，找出存在的问题和不足之处。
同时，需要深入挖掘问题的根源，找出问题的形成原因，为后续的解决方案提供依据。
4. 制定改进方案。
针对诊断中发现的问题和瓶颈，需要制定相应的改进方案。
这些方案需要具体可行，能够有效解决问题，提高管理效率和企业绩效。
同时，需要确定改进方案的实施时间表和责任人，确保改进工作的顺利进行。
5. 实施和监控。
在制定改进方案后，需要及时组织实施，并对改进效果进行监控和评估。
通过不断的调整和优化，确保改进方案的有效实施，达到预期的效果。
三、实施要点。
1. 全员参与。
管理诊断实施是一项系统工程，需要全员参与，形成合力。
只有全员齐心协力，才能找出问题、解决问题，推动企业管理水平的提升。
2. 数据为依据。
在诊断实施过程中，需要以数据为依据，科学客观地分析问题，避免主观臆断和片面判断，确保诊断结论的准确性和可信度。
3. 持续改进。
管理诊断实施并非一劳永逸，而是需要持续改进和优化。
企业需要建立健全的管理诊断机制，不断完善管理模式，提高管理水平，以适应市场的变化和发展的需要。
企业管理方法论之操作性诊断(OWD)
一、诊断计划的制定要素
1、诊断人
明确由谁诊断
2、被诊断人
明确那个人需要被诊断
3、诊断时间
明确诊断的日期、时间
4、诊断SOP
明确需要诊断的是哪个 SOPLeabharlann 010203
04
操作性诊断计划制定
二、制定诊断计划考虑的问题？
优先诊断超标KPI以
1 及出事故的相关
SOP。
关键SOP至少每年
诊断一次，其他非
2 关键的SOP可以实
1、诊断表的第一部分（基础信息）。
2、诊断表的第二部分（现场诊断情 况描述及诊断输出）。
3、诊断表的第三部分（确认签字）。
常见问题
诊断计划排期不合理，未根据人员、设备、 工艺变更调整；
参与诊断的不清楚如何诊断，或不积极参 与、无贡献；
操作性诊断表填写不规范；
未去现场诊断，只在会议室诊断文件部分； 未能发现问题或发现问题未输出改进行动；
填写操作性诊断表，交 给给诊断负责人。
工艺参数与标准是否一 致、是否转化为员工的
操作。
操作性诊断开展流程
跟踪行动及验证效果
根据操作诊断结论和问题、参 01 与诊断人的建议，输出行动到
车间行动跟踪表。——诊断负 责人
行动跟踪及效果验证。——班 02 长/工艺技术员
目录
一、操作性工作诊断的定义 二、操作性诊断计划制定 三、操作性诊断开展流程 四、诊断表填写要求
操作性诊断计划制定
1、诊断表的第一部分（基础信息）。
2、诊断表的第二部分（现场诊断情 况描述及诊断输出）。
3、诊断表的第三部分（确认签字）。
操作性诊断计划制定
⑴安全；
⑵现场操作； ⑶完成操作所需的资源； ⑷SOP文件描述；
管理咨询企业诊断方案
管理咨询企业诊断方案问题背景随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战，其中包括不断变化的消费者需求、复杂的商业环境、技术创新和未来不确定性。
这些挑战对企业产生了重要的影响，从而导致企业需要进行管理咨询服务以提高自身的管理水平，更好地应对这些挑战。
然而，企业如何知道自身的管理水平是否达到了最优状态？如何确定需要哪些方面的提升？如何制定有效的管理咨询方案来提升企业的管理水平，并且确保方案得到贯彻和实施呢？方案概述本文将介绍一个针对管理咨询企业的诊断方案，可以帮助企业快速全面地识别自身的管理现状，并确定有效的管理咨询方案。
该方案由以下几个步骤组成：第一步：客户需求调研该步骤旨在全面了解企业及其内部员工在管理相关方面面临的挑战和需求。
执行顾问将与企业内部的关键决策者和部门负责人进行深入的交流和访谈，以全面了解他们的业务流程、管理方式、运作模式和目标和目标制定等方面的情况。
第二步：企业管理诊断该步骤旨在识别企业在管理方面的瓶颈和问题，并提出具有挑战性的问题，以及他们的潜在解决方案和改进的建议。
执行顾问将评估企业的管理方式，包括战略制定、流程管理、人力资源管理、财务管理、市场营销和销售、运营和项目管理等方面，然后评估他们的成熟度水平，并提出建议来改善和提高企业的管理水平。
第三步：管咨询方案和计划制定该步骤旨在基于前面的分析和评估结果，制定一个针对企业的管理咨询方案和实施计划。
该计划将涵盖必要的人员培训、流程优化、信息技术增强、组织结构调整等方面的措施，以确保管理咨询的实际效果。
第四步：实施和评估该步骤旨在保证企业的管理咨询方案得到贯彻和实施，并基于执已实施的计划对其进行评估。
执行顾问将与企业合作，监测和跟踪管理咨询措施的执行过程，并定期与企业内部关键人员进行会议和交流，以评估和调整管理咨询方案。
结论企业在现今的变化和竞争环境下需要不断地提高自身的管理水平。
管理咨询企业诊断方案是一个全面的诊断方案，可以帮助企业有效地评估其当前的管理水平，并制定相应的改进方案以及实施计划。
企业运营管理诊断方案
企业运营管理诊断方案一、诊断目的企业运营管理诊断是指对企业经营管理情况进行全面细致的调查和分析，为企业经营管理提出完善和改善方案的过程。
对企业运营管理进行诊断能够有效地了解企业当前的管理状况，发现问题及其原因，并提出改进建议。
通过诊断，可以有效提高企业的运营效率，降低经营风险，增强企业的市场竞争力，提高企业盈利水平。
二、诊断内容1. 组织结构和管理模式诊断企业的组织结构和管理模式是决定企业运营管理效率和效果的基本要素。
诊断应对企业的组织结构和管理模式进行全面分析，包括各部门之间的职责和权限划分，管理层级和管理者的工作能力和管理水平，以及管理模式的运行效果等。
2. 生产运营管理诊断生产运营是企业的核心业务活动，其运营管理的效率和效果对企业整体运作产生重要影响。
对生产运营管理进行诊断应包括生产计划编制、生产工艺和生产设备的操作管理，生产成本和生产效率的控制等内容。
3. 财务管理诊断财务管理是企业运营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经济效益和财务风险。
对财务管理进行诊断应包括企业财务战略和财务政策的制定和执行，资金运作和资金利用效率等方面。
4. 人力资源管理诊断人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的持续发展起着决定性作用。
诊断应包括企业人力资源的组织结构和规划、人员的选拔和培训、员工的激励机制、绩效考核和薪酬体系等内容。
5. 市场营销管理诊断市场营销是企业发展的重要推动力，其管理水平直接影响企业的市场份额和盈利状况。
对市场营销管理进行诊断应包括市场定位、产品定价、销售渠道、营销策略和营销效果等方面。
6.信息化管理诊断信息化是现代企业管理的重要工具，对企业的运营管理产生了显著的影响。
诊断应包括企业信息化现状、信息系统的建设和运行效果等内容。
三、诊断方法1. 问卷调查法通过问卷调查的方式，向企业员工、管理者及相关方面的专家学者发放调查问卷，以了解各方对企业运营管理问题的看法和意见。
2. 访谈法通过面对面的访谈方式，与企业员工、管理者及其他相关方面的人员进行交流，了解他们对企业运营管理状况的看法和意见，以及具体问题的原因和改善措施。
企业诊断的原理和思路报告
行业链供给商讨价还价能力用户讨价还价能力信息市场失效垂直市场失效
营销定价容量广告/促销新产品/研发分销
容量改变扩张/协议进入/退出合并/资产剥离
垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长久协议
内部效率成本控制物流研发组织绩效
供给商讨价还价能力
客户 讨价还价能力
行业盈利性
分析工具之五: 波特行业结构模型
企业诊断的原理和思路报告
第14页
分析工具之六: 结构-行为-业绩模型(S-C-P)
技术突破政府政策/法规改变国内国际品位/生活格调改变
外部冲击
结构
S
行业
行为
C
生产商
业绩
P
反馈
需求有替换产品产品差异性增加率动荡/循环性
第18页
经过A+B 品牌忠诚模型, 我们能够了解并比较不一样品牌/红塔山不一样产品系列关键消费者和转换者百分比.
A+B（态度+行为）品牌忠诚模型,
而且描述品牌核新用户, 转换用户特征
企业诊断的原理和思路报告
第19页
33%
10%
9%
8.9%
7%
13%
市场份额
您品牌
比较不一样品牌用户忠诚结构
企业诊断的原理和思路报告
竞争战略选项
结论和提议
外部
内部
企业诊断的原理和思路报告
第22页
目标制订流程
企业诊断的原理和思路报告
第23页
KPI在管理循环中作用
企业诊断的原理和思路报告
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第二句 ——以事实为基础
事实是友善, 能够填补你直觉不足, 能够提升客户对方案可信度, 能够让你不要接收“我不知道”；当然, 不要让事实来适应和拟合你处理方案, 不要因为自己初始假设而舍不得扼杀自己婴儿；应该构建适当事实基础结构, 包含内部汇报、行业汇报、分析家汇报、统计数据等来判断组织趋势性信息、异常现象和最正确实践, 只有全方面事实才能显示出威力。
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企業診斷方法分析
一. 企業診斷之程序與方法(一) 二. 二. 企業診斷程序分析 三. 三. 企業診斷模型分析
企業診斷之程序與方法(一)
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企業診斷之範圍與重點
❖ 全面綜合診斷 。 ❖ 特定項目診斷： 如生產、財務、 資訊。 ❖ 採取重點及集中原則 ： 如ABC法 、 80/20原理 。 ❖ 顧及問題之互動性： 如問題與問題之關聯與影響 。 ❖ 分辨徵候(Sympton)及根因(Causes) 。 ❖ 注意系統化原則： 涵蓋行銷、生產、財務、人事、研發 。 ❖ 重視比較分析原則： 如企業間(競爭者)互相比較 。
經營分析之方法
❖ 比率分析：如存貨週轉率、應收帳款週轉率、資產報酬率、生產力 。
❖ 比較分析：如四家同業每股盈餘(EPS)、同業與本公司存貨週轉率 。
❖ 趨勢分析：歷年銷售成長、歷年每股盈餘(EPS) 。 ❖ 指數分析：權數評點作經營比較 。 ❖ 標準差異分析：標準成本與實際製造成本差異、標準單價與採購單
三. 停工待料日趨嚴重，生產效率一直無法提昇。 四. 接單到出貨 Lead Time愈來愈長，客戶抱怨不已。 五. 產品被客戶不良退件比率大幅增加。 六. 人事成本太高，約佔年營業額之23%，缺乏競爭力。 七. 1991年，個人年產值太低， 只有108萬，約為國內
製造業平均產值150萬的三分之二。
管理方法程序分析-停工待料
企业管理诊断的技巧
大綱
✓ 企業診斷之意義 ✓ 企業診斷之目的 ✓ 企業診斷之範圍與重點 ✓ 企業診斷之程序與方法 ✓ 診斷者之立場 ✓ 經營分析之方法 ✓ 診斷生產功能活動
大綱
✓ 診斷運用手法 ✓ 診斷內容
✓ 製造業診斷實例說明- SpeedTech
企業診斷之意義
❖ 企業診斷猶如醫生對病患之診治。 ❖ 企業診斷在發掘企業問題。 ❖ 企業診斷在改善企業的體質。 ❖ 企業診斷在維護企業經營的健全與
一. 企業問題：停工待料 二. 解決手法：運用Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ手法及交貨看板
Plan ： 1.引進自動排程，生管定期重排生產計劃 2.依據生產計劃展開計算物料需求，而非採 用客戶訂單計算物料需求。
Do： 採購部門依生產計劃模擬分析未來３至７日所 需生產，但不足的材料，並自動傳真至廠商進 行跟催，直到廠商準時送達為止。
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企業診斷程序分析
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程序分析-環境改變
一. 1990年代起，台灣製造業人事薪資大幅攀升 ，成本愈來愈高，產品缺乏競爭力。
二. 產品走向小批量、多樣化 、短交期 、高品質 、快速服務， 生產與製造管理愈來愈困難。
價差異。
❖ 圖表分析：預定進度甘特圖、歷年銷售成長圖、產能負荷甘特圖 。
診斷生產功能活動
❖ 銷售部門作業 ❖ 開發部門作業 ❖ 生管部門作業 ❖ 採購部門作業 ❖ 製造部門作業 ❖ 倉庫部門作業 ❖ 品管部門作業 ❖ 企業經營管理
程序分析-停工待料之資訊工具
軟體： 1. ERP系統之自動排程系統 2. ERP系統之模擬發料系統及缺料跟催表 3. ERP系統之廠商交貨達成報表 4. ERP系統之廠商交貨不良率報表
硬體： 1. 電腦系統 2. FAX MODEM
其他：製作廠商交貨達成率及不良率看板
程序分析-資訊技術(耀華資訊)
一. 資料庫： Microsoft SQL7.0 二. 程式語言：
1. HTML 2. JavaScript 3. Visual Foxpro 6.0 三. O.S ：Window NT
診斷者之立場
❖ 嚴守中立者角色，避免介入內部人事傾軋。 ❖ 顧問角色在於諮詢與建議，而非決策。 ❖ 蒐集資料應多方查證，避免被事實蒙蔽。 ❖ 改善應靠企業長期努力，非短期診斷能達成。
三. 市場競爭愈來愈激烈，產品售價不斷下跌。
四. 1990年代起，中國大陸已開放外資投資設廠 生產，人事與土地成本相對非常低廉。
程序分析-企業問題
一. 揚生公司在1991年時，庫存直線上升，將近70日， 但交貨卻愈來愈不準時，且延誤客戶交貨愈來愈嚴 重。
二. 各部門一直要求增加助手協助處理事務，但營業額 卻未見增加，營業利潤直線下降。
Check ： 廠商交貨達成率、廠商交貨不良率。
管理方法程序分析-停工待料
Action： 1. 將廠商交貨達成率及不良率製作看板懸
掛於交貨區，使廠商瞭解其交貨排名
2. 凡是排名較優的廠商可定期頒發獎狀及 提供新產品優先承製權。
3. 交貨太差的廠商準備逐漸更換，而承製
零件之安全存量應暫時增加，但應注意 這種方法並未解決問題真因，長期應朝 輔導廠商或更換廠商著手。
發展。
企業診斷之目的
❖ 在於偵測內外環境的變化。 ❖ 指出管理實況的徵候。 ❖ 分析經營問題的根因。 ❖ 檢討經營策略的方向。 ❖ 健全整個組織的運作。 ❖ 提高長期財務的收益。
企業診斷之目的
❖ 確保整體目標的達成。 ❖ 防範企業危機的發生。 ❖ 例如： a、 精簡人事、提高效率。
b、改善作業、降低成本。 c、 彌補弱點、提高競爭優勢。 d 、改善流程、加快服務速度。