企业管理诊断2
2020年上半年《企业管理咨询与诊断》课程实践考核试卷(1)
2020 年上半年自学考试实践考核企业管理咨询与诊断试卷（课程代码 08820）要求：请仔细阅读下列案例的内容并回答所提出的问题。
（考核时间：60 分钟，满分100 分）上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务2009 年，集团以上一年度 248.8 亿美元的合并销售收入第五次入选《财富》杂志世界 500强，排名第 359 位。
上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。
上汽集团产品比较丰富，基本轿车（小轿车）上汽集团的基本轿车一直在市场上都保持着较高的市场占有份额和较高的增长率。
上汽集团的 SUV 一直都处于较高增长期，但市场占有份额很小。
MPV（多用途车）在 MPV 车领域，上海通用的 MPV 每年保持较高增长，同时市场占有份额超过 10%。
微型载货车：以上汽通用五菱为首，一直在中国市场上占据着强大的份额，市场增长也较快。
中型载货车和轻型载货车，重型载货车：市场占有份额较小，且增长率也较慢。
轻型客车，中型客车，大型客车：上汽的上述业务，由于起步慢，相对增长率高，但是市场占有份额很小。
拖拉机等其它产品：增长缓慢，且市场占有份额低。
汽车零部件：华域汽车系统股份有限公司取得非常大的成就。
上汽的服务贸易较出色。
多年来，上汽集团有着雄厚的资金实力和较强的融资能力，研发能力不断提升，也积累了丰富合资经营经验，储备了一批科研人才。
与国内同类企业相比，经营和管理理念先进，在乘用车和微型汽车领域竞争力突出。
与国外企业相比，上汽集团有技术追赶的后发优势。
上汽集团长期缺乏自主开发的品牌，依赖合资公司发展，品牌力量羸弱。
与国际汽车巨头相比，科技投入不足，产品发展不均衡，商用车成为软肋；另外上汽在经营管理，团队建设，危机处理方面仍有欠缺，海外渠道铺设滞后。
同时，也存在财务指标走弱，劳动生产率不高。
企业管理咨询 时段二作业(第三-四章)
时段二作业(第三-四章)1. 发达国家咨询业的产值普通占到其国民生产总值的( )。
A. 1%以内B. 1~2%C. 2~3%D. 5%以上【正确答案】 C【答案解析】本题考查企业管理咨询的发展。
据统计，世界各国咨询业的产值平均占其国民生产总值的 1% ，发达国家普通占到 2%~3%。
参见教材 P76。
2. 在人类社会的早期，管理咨询的表现形式是( )。
A. 企业咨询B. 谋士咨询C. 专业咨询D. 战略咨询【正确答案】 B【答案解析】本题考查特质演变。
管理咨询的行为，历史上可以追溯至中国古代的谋士和门客行为，他们就是一个特定的提供真知灼见的“集团”，通过“士”们的谋略，影响决策者的选择和行为模式。
参见教材 P77。
3. 现代企业的管理咨询，可以追溯到( )。
A. 科学管理时期B. 管理丛林时期C. 战略管理时期D. 人本管理时期【正确答案】 A【答案解析】本题考查特质演变。
现代企业的管理咨询，可以追溯至泰勒从事的搬运试验分析和作业方式优化等，其所进行的内部改进行为就属于典型的内部咨询的范畴。
参见教材 P77。
4. 泰勒进行管理咨询，其主要应用的管理工具是( )。
A. 需求层次理论B. 标准化管理C. 价值链模型D. 时间研究【正确答案】 D【答案解析】本题考查业务重点。
泰勒本人携自创的科学管理理论，运用时间研究等方法为许多企业提供咨询服务，其咨询重点在于如何运用科学管理提高企业的生产效率。
参见教材 P77。
5. 第一家纯粹的战略咨询公司是( )。
A. 麦肯锡咨询B. 科尔尼公司C. 波士顿咨询D. 贝恩咨询【正确答案】 C【答案解析】本题考查业务重点。
原通用电器公司的战略计划师，后来又为理特管理顾问工作的布鲁斯在 1963 年成立了第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询。
参见教材 P78。
6. 20 世纪 70 年代以后，咨询公司的业务重点是( )。
A. 科学管理B. 财务管理C. 战略管理D. 知识管理【正确答案】 D【答案解析】本题考查业务重点。
企业组织管理制度病案例及评析
企业组织管理制度病案例及评析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：天马行空官方博客：/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632 （一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。
企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。
企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。
下面将结合具体实践进行案例分析。
1、组织机构臃肿，决策实施艰难。
案例1：某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。
科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。
为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。
这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。
评析：企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。
企业管理咨询与诊断程序与方法
企业管理咨询与诊断程序与方法引言企业管理是商业行为中最基本的环节，也是企业成长的核心。
然而，许多企业会出现管理不善的情况，导致业绩下滑和决策失误。
为了解决这些问题，企业管理咨询与诊断程序成为了企业必不可少的工具，本文将介绍企业管理咨询与诊断的程序和方法。
管理咨询与诊断的程序1. 信息搜集和分析首先，管理咨询与诊断过程中需要搜集各种有关企业管理和运营的信息，包括内外环境分析、人力资源管理分析等。
这是整个程序的重要阶段，因为只有全面搜集各方面信息，才能更好地了解企业的状况和问题，从而有的放矢地提出对策。
2. 问题定义和分析在信息搜集后，需要明确企业所存在的问题，深入分析原因和根源。
这一步也是非常重要的，因为良好的问题定义和分析可以直接影响到咨询的结果。
问题定义和分析阶段包括但不限于与企业内部相关人员的交流，对现有管理问题的回顾以及对潜在问题的预测等缺陷。
3. 对策设计和建议在明确问题后，需要与企业沟通，共同制定出解决问题的措施和建议。
这一步的目标是根据前面的信息收集和问题定义，向企业提供可行性的管理解决方案。
4. 实施和跟踪在确定最终方案后，需要进行实施和跟踪。
这个阶段不仅包括方案的执行，还要对方案的效果进行跟踪和评估，随时调整。
管理咨询与诊断的方法1. SWOT分析法SWOT分析是企业常用的分析方法，通过评估企业的内部优势、缺陷、外部机会和威胁来确定企业的发展方向以及制定应对方案。
其中，S是Strengths（优势）、W是Weaknesses（缺点），O是Opportunities（机会），T是Threats （威胁）。
2. 五力模型五力模型又称波特模型，它是企业分析中的另一种工具，以竞争、消费者、供应商、替代品和新进入者作为分析对象，分析不同阶段的竞争格局以及影响企业的要素，从而对企业定位和策略做出分析和评估。
3. GROW模型GROW模型是一种相对简单的管理咨询工具，它是Goal、Reality、Options和Will四个关键元素的缩写，主要用于指导员工在特定目标的规划、准备和实现过程中的自我反思和成长。
企业管理咨询与诊断往届考试题
2016 年7 月广东省高等教育自学考试企业管理咨询与诊断试题（课程代码08819）一、单项选择题（本大题共10 小题，每小题1 分，共10 分）在每小题列出的四个备选项钟只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。
错涂、多涂或未涂均无分。
1. 咨询人员就客户管理现状和问题与客户有关人员进行直接交谈的信息搜集方法称之为（B ）A.采访B.访谈C.现场调查D.问卷调查2. 某公司的战略规划书中写：“经过五年的发展，本公司应当达到如下目标；销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。
其中，三大业务的目标分别是：A 业务实现销售收入13 亿元，净利润1亿元；B 业务7亿元，净利润5000 万元；C 业务5亿元，净利润5000 万元。
”战略规划书的这段内容属于该公司的（C ）A.竞争战略B.项目战略C.公司战略D.职能战略3. 下列关于“企业战略”的描述，不正确的是（B ）A.战略需要对企业的内部资源和外部环境进行分析B.战略规划是企业为了某一阶段生产经营的需要而进行的C.战略需要对企业重要资源进行配置D.战略需要对企业的经营活动进行系统规划和安排4. 产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的中小型企业，咨询人员建议其组织结构宜采用的管理体制模式为（A）A.集权的职能型B.分权的事业部型C.模拟分权型D.子公司分权型5. 下列属于人力资源需求预测技术方法的是（）A.回归分析法B.头脑风暴法C.劳动定额法D.生产函数模型法6. 在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法，称之为（）A.固定预算B.弹性预算C.零基预算D.滚动预算7. 在行业中位居第二、第三，甚至更低名次的厂商，都称为（）A.市场领导者B.市场挑战者C.市场补缺者D.市场追随者8. 生产运营管理咨询调研分析不包括下列哪一个步骤？（）A.收集相关的企业资料和数据B.设计生产运营管理评价体系C.计算各项关键业绩指标D.机会诊断9. 某种产品在2009 年、2010 年、2011 年的实际销售量分别为20 万件、30 万件、40 万件，在预测2012年的销售量时，如采用加权移动平均法，对2009 年给1 权_______，2010 年给2 权，2011 年给3 权，则2012年的预测销售量为（）A.26.7 万件B.30 万件C.33.3 万件D.50 万件10. 项目干系人很重要，原因是（）A.他们对项目的强烈兴趣增添了项目的活力B.他们的利益会受到项目不利或有利的影响C.他们掌握的关于产品的重要信息可以帮助项目经理D.他们知道跟谁合作可以把事情做好二、多项选择题（本大题共10 小题，每小题2 分，共20 分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。
培养方案——企业管理(学科代码120202)
培养方案——企业管理（学科代码：120202）
一、培养目标
本学科培养通晓国内外企业经营管理理论与实务，能够为中国企业提高竞争力服务的、德才兼备的、高素质、高层次的管理研究人才和职业经理人。
本学科强调理论 与实践的紧密结合，在重视企业管理基础理论与方法的同时，要求研究生掌握与企业经营管理相关的经济、法律、金融等方面的知识。
二、研究方向
1．企业咨询诊断、2．企业战略管理、3．人力资源管理、4．市场营销
三、学制及学分
按照研究生院有关规定。
四、课程设置
英语、政治等公共必修课和必修环节按研究生院统一要求。
学科基础课和专业课如下所列。
基础课：
EM05101 战略管理（3） EM05102 成本管理（3）
EM05201 高等微观经济学（3） EM05202 高等宏观经济学（3）
EM05401 数据仓库与数据挖掘（3.5） LW05101 经济法（3）
专业课：
EM05103 知识管理（2） EM05104 组织行为学（2）
EM05105 经济系统控制论（2） EM05120 服务营销与管理（2）
EM05121 组织设计与管理（2） EM05122 管理咨询与诊断（2）
EM05123 现代物流管理（2） EM05220 财务分析与决策（2）
EM05221 产业组织理论（2） EM05222 公司控制权分析（2）
五、科研能力要求
按照研究生院有关规定。
六、学位论文要求
按照研究生院有关规定。
企业诊断计划书
管理咨询计划书——组织机构与战略的匹配性诊断工作目标●帮助SBU发现并解决影响企业战略目标达成的组织问题，以利战略规划顺利有效地实施●发现阻碍企业发展关键的管理问题，协助SBU制定相应的对策措施和行动计划●评估和确定SBU经营过程中进一步的专项诊断和咨询以及人员培训的需求诊断范围针对影响企业发展的高层次的关键性问题，主要解决组织机构和相关管理体系的设置与建立。
管理诊断构成全面企业诊断的一个子集诊断方法●组成工作小组独立地开展诊断，以期保证结果的客观性和完整性●全面收集企业资料信息，访谈最高层领导班子和部门经理●通过分析和追踪调查，发现并查明各种问题的性质，特征，原因和表现，发生和形成过程，以及问题间的关联性，然后，进行综合评价作出结论●由于企业管理的问题往往在各个部门日常经营的环节体现出来中，必须深入地了解企业各个部门的经营状况配合与资源需求●最高管理层的参与和支持●工作环境：独立的办公区域，专用电脑等办公设备●工作小组人员配备德隆：2人，咨询顾问、战控员✧总体方案制定，问题分析，提供对策措施和可能的解决方法，以及管理方面的咨询服务，协助最终报告的编写及质量控制✧项目管理，任务分配，进度控制SBU：2-3人✧股份公司和下属公司高层管理间的协调，资料收集，问题分析，编写最终报告，行动计划的制定和实施跟踪✧访谈准备和会议记录，资料分类、整理和汇总，中间文件编写，文件录入，表格编制时间安排第一阶段：1周诊断准备，成立工作小组，收集企业资料，了解情况，初步分析，了解SBU 的期望，明确具体目标第二阶段：2周拟定调查提纲，培训工作小组，明确任务，进行访谈，收集进一步资料，追踪调查，综合分析，与SBU探讨对策和解决问题方案第三阶段：3周高层领导审核和确认欲解决的关键问题，协助SBU制定改善计划和行动方案，编写管理诊断最终报告。
管理诊断的名词解释
管理诊断的名词解释管理诊断是现代管理学领域的一个重要概念，它指的是对组织或企业在运营过程中遇到的问题进行系统分析和评估的过程。
通过管理诊断，可以深入了解企业的运营状况、问题根源和潜在风险，为制定有效的改进方案提供依据。
本文将对管理诊断的含义、作用以及常见的诊断方法进行解释。
一、管理诊断的含义管理诊断是一种对组织或企业的管理体系、流程、决策等进行科学检测和分析的方法。
它旨在通过收集和整理各种数据，对问题进行全面剖析，识别和理解现实情况中存在的问题和潜在威胁。
管理诊断不仅关注组织内部的问题，还涉及外部因素对企业的影响。
通过管理诊断，可以提供有关组织的详细信息，为制定适当的管理策略和解决问题的举措打下基础。
二、管理诊断的作用1. 问题识别与分析：通过管理诊断，可以全面了解企业目前面临的各种问题，如内部管理不规范、资源配置不当、市场竞争激烈等。
同时，还可以通过分析诊断结果，找出问题产生的原因和内外部因素的影响，为解决问题提供依据。
2. 改进提升：管理诊断为企业提供了改进和提升的机会。
通过对组织和管理的全面评估，可以发现潜在的风险和机遇，为制定和优化管理策略提供指导。
通过改进，企业可以提高效率、降低成本，并增加市场竞争力。
3. 组织发展和变革：管理诊断还可以帮助企业进行组织发展和变革。
通过对组织结构、文化、员工素质等方面的评估，可以发现存在的问题和不足之处，并提出相应的调整和改善方案。
管理诊断可以为企业提供一个全面的自我认知，为组织发展和变革提供指导。
4. 决策支持：管理诊断为决策提供了依据和支持。
通过深入分析企业内外部环境、竞争对手、技术发展和市场趋势等因素，可以为企业提供决策所需的数据和信息。
这有助于管理者制定明智的决策，降低决策的风险，并达到组织目标。
三、管理诊断的方法在管理诊断中，有许多方法被广泛应用。
以下是其中一些常见的方法：1. SWOT分析：SWOT分析是对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估和分析。
企业管理概论模拟试题2
《企业管理概论》模拟考试试题（二）一、判断题（如果正确，请在题号前面的括号中写T；错误则写F）1、管理的性质是两重的，马克思主义管理理论的主要内容，自然属性和社会属性。
2、领导的实质体现在感召和追随上，领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励。
3、面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它是指管理人员深入基层，自由接触职工，在企业内部建立起专业的、正式的、公开的信息沟通网络，以使体察下情，沟通意见，共同为企业目标奋斗。
4、在市场经济中，企业发展和生存主要取决于能否提供为市场所接受的产品。
5、所有者权益中的资本金是指企业所拥有的所有货币资本。
6、杜邦分析体系的作用是解释环境变动的原因和变动趋势，为采取措施指明方向。
7、单件生产类型的特点是产品品种繁多，而大量生产类型与其相反。
8、企业所在国家或地区的宏观经济环境从总体上影响企业经营和发展，这些因素有经济增长及其周期性、通货膨胀与就业、技术政策及水平、资本与外汇市场等方面。
9、人力资源开发原理中的系统动力原理中的动力只包括物质动力和精神动力。
10、波特提出的三种基本战略方案是成本领先战略、创特色战略、集中战略。
二、单项选择题（请将正确答案写在题号前面的括号中）1、组织变革的原因不包括：A、技术进步B、社会价值观的变化C、国际形势的变化D、组织目标的变化。
2、在霍桑实验的基础上，梅奥创立了人际关系学说不包括A、社会人的假设B、士气的概念C、非正式的组织D、环境影响的概念3、下列哪项不是企业对环境的影响作用：A、当日本丰田汽车以其省油。
美国福特、通用等汽车公司也降价和加紧研究。
B、为了防止供应材料的价格上涨，可以同某一供应者签订固定价格的长期供货合同。
C、百事可乐拼命请体育娱乐明星为其产品做代言D、政府鼓励房地产开发公司推出经济适用房来满足低消费群体的需求4、企业在选择市场策略时不须考虑的因素：A、竞争对手的实力B、产品的特性C、市场的特性D、产品所处的生命周期阶段。
企业管理方法论之操作性诊断(OWD)
一、诊断计划的制定要素
1、诊断人
明确由谁诊断
2、被诊断人
明确那个人需要被诊断
3、诊断时间
明确诊断的日期、时间
4、诊断SOP
明确需要诊断的是哪个 SOPLeabharlann 010203
04
操作性诊断计划制定
二、制定诊断计划考虑的问题？
优先诊断超标KPI以
1 及出事故的相关
SOP。
关键SOP至少每年
诊断一次，其他非
2 关键的SOP可以实
1、诊断表的第一部分（基础信息）。
2、诊断表的第二部分（现场诊断情 况描述及诊断输出）。
3、诊断表的第三部分（确认签字）。
常见问题
诊断计划排期不合理，未根据人员、设备、 工艺变更调整；
参与诊断的不清楚如何诊断，或不积极参 与、无贡献；
操作性诊断表填写不规范；
未去现场诊断，只在会议室诊断文件部分； 未能发现问题或发现问题未输出改进行动；
填写操作性诊断表，交 给给诊断负责人。
工艺参数与标准是否一 致、是否转化为员工的
操作。
操作性诊断开展流程
跟踪行动及验证效果
根据操作诊断结论和问题、参 01 与诊断人的建议，输出行动到
车间行动跟踪表。——诊断负 责人
行动跟踪及效果验证。——班 02 长/工艺技术员
目录
一、操作性工作诊断的定义 二、操作性诊断计划制定 三、操作性诊断开展流程 四、诊断表填写要求
操作性诊断计划制定
1、诊断表的第一部分（基础信息）。
2、诊断表的第二部分（现场诊断情 况描述及诊断输出）。
3、诊断表的第三部分（确认签字）。
操作性诊断计划制定
⑴安全；
⑵现场操作； ⑶完成操作所需的资源； ⑷SOP文件描述；
企业管理咨询诊断报告及改善建议
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
企业管理(2)
企業環境
球 全 企 業 環 境
經濟環境
1.自由擁有企業 2.契約法 3.銷彌腐敗 4.可交換的幣值 5.基本的稅捐和法令
科技環境
1.資訊科技 2.資料庫 3.條碼 4.網際網路
企業成長 和創造工 作機會
全 球 競 爭 求 由貿 易
競爭環境
1.顧客服務 2.利害關係人的認同 3.員工服務 4.對環境的關切
社會環境
1.多樣化 2.人口結構改變 3.家庭改變
自
品
質
要
1-9
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
環境變遷之衝擊
1997年下半年，亞洲金融風暴 新台幣匯率曾因為台灣地區持續對外出超而大 幅度升值，導致台灣企業營運成本上漲，促使 很多企業外移東南亞或中國 政府解除金融、航空等管制→改變原有的產業 結構 臺北都會區捷運系統通車，改變都會區的通勤 運輸型態，捷運站旁→生意興隆；遠離捷運站 →生意清淡
客戶對企業(Customer to Business; C2B)
客戶對企業交易，可以透過集體議價方 式，使客戶可以以較低的成本，獲得所 需之商品
1-32
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
中間商的改變
1-33
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
企業對客戶(Business to Customer; B2C)
經營模式：客戶可透過網路下單購買電 腦(如戴爾電腦)、書籍(如亞馬遜書店)， 預定和選擇旅館、機票價位(如 )等
1-29
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2企业管理咨询与诊断程序与方法
2.数据收集与分析：进行全面的信息收集，包括文件资料、访谈、观
察等。
数据收集的方法可以根据具体情况选择，比如问卷调查、案例分析等。
然后，对收集到的数据进行整理和分析，以识别问题和机会。
3.问题诊断与分析：在数据分析的基础上，进行问题诊断和分析。
通
过与内部利益相关者讨论和深入分析，挖掘问题的根源和潜在的驱动因素。
在此过程中，可以运用管理学理论，比如SWOT分析、价值链分析、五力
模型等工具，以诊断问题所在。
4.制定解决方案：在问题诊断的基础上，与企业高层管理者共同制定
解决方案。
解决方案应该是可操作的，有明确的目标和行动计划。
在制定
解决方案的过程中，需要考虑到企业内外部环境的因素，并确保解决方案
与企业的长期战略和利益保持一致。
5.实施和监控：将制定的解决方案转化为具体的行动计划，并参与实
施过程。
实施过程中需要及时监控和调整，以确保目标的实现和效果的可
持续改善。
此外，建立绩效评估和反馈机制，以评估解决方案的有效性。
2.方法的灵活性和适应性：根据企业的特点和需求，选择合适的方法
和工具。
在实施过程中，根据情况作出调整，以确保方法的适应性和可操
作性。
企业诊断概念与方法
1.1 企业诊断总论
1.1.3 企业诊断的程序和方法
一、程序
（一）准备阶段
企业经营概况
受诊 组织机构图
办理诊 申请或指令
企业 受诊重点部门的相关情况
断手续
其它文件
签订合同 搜集企业有关资料
诊断 机构
资料阅读和整理 搜集有关企业经营外部因素的资料
诊断 分析整理资料
请求补充有关企业内部因素的资料
准Байду номын сангаас 初步确定诊断重点 编制初步工作计划
1.1 企业诊断总论
闻：听取企业各层次职工的意见和说明。
1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根 源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却 为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。
2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提 示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手 改善企业的知识管理制度。
3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一 种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将 成为首要任务。
1.1 企业诊断总论
2、正式诊断
（1）专题调查分析 望：现场观察。察“气色”。
1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问 题。
2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协 调。
3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。 感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业 能获得外界支持的能力大小。
上，交给受诊企业的领导和 有关部门，双方协调后，再 举行预诊报告会。
1.1 企业诊断总论
汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果； 指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据； 公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工； 初步预测诊断的效果； 正式诊断的日程安排； 提出诊断期间对企业的要求和希望； 诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二）6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位.在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人.公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。
他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部.苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。
其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。
苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。
苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员.她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。
而且，作为一位“老大太"，她在员工群体中很有分量.苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难.苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。
《企业管理诊断》工作计划书2
企业管理诊断工作计划说明书项目名称：员工满意度调查诊断——以杭州圣达织造为例小组：陆佳丽0900000裘兰婷0900000封丽利0900000王小倩0900000陈旭初0900000322潘露瑶0900000325鲍贤玮0900000327填表日期：2012 年09 月30 日一、诊断项目背景浙江是著名的全国中小企业大省，截至2007年年底，浙江省的中小企业已经达到113万家，占全省工业企业数量的99.6%。
在次贷危机、劳动力成本上升、能源价格上涨等一系列因素的影响下，浙江省中小企业虽然主要指标增幅有所回落但总体依然保持了平稳发展，并呈现出结构调整和增长方式转变加快推进的态势。
浙江省中小企业多集中于纺织、机械、化工等主要工业部门。
经过“十一五”期间的技术改造，浙江纺织行业很多企业都装备了具有国际先进水平的新设备，落后设备被淘汰。
绍兴、萧山等地纺织业无梭化率达90%以上，数码织造、印染等先进技术设备也广泛应用，产品设计创新加快，市场竞争力不断增强。
纺织业已成为浙江省的支柱产业。
然而浙江省纺织类中小企业正面临着一系列问题，包括其自身在发展过程中遇到的各种战略困境以及外部大环境对企业发展的制约。
从中小企业所处的经济大环境来看目前主要影响因素包括：全球性金融危机、人民币汇率的变化、原材料和能源等成本不断上升，劳动力成本提高等等。
其现状主要表现为中小企业产值明显回落，效益大幅下降；出口形势严峻，增速下降；资金普遍短缺；生存面临危机，关停并转增多等。
因此，大环境背景迫切要求中小企业做好自身的组织完善和企业战略管理。
二、诊断工作目的利用自身学习的专业知识与当代企业面临的实际问题相结合，尝试帮助企业发现在当下经营环境下企业内部管理方面存在的问题，或对他们已认识到的问题深入了解、并提出建议，在一定程度上帮助企业改善内部经营状况、增加企业竞争力。
同时也能够让大家把理论知识与具体实际相结合，加深自己对企业管理诊断的理解和对以往知识的巩固，了解自身的不足。
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第一章
企业诊断:经理人的必修课
中国入世了!
这对中国和世界都是一个好消息，一个有着划时代意义的标志性事件；对中国来说,将使改革更加深入，国门更加开放,市场经济更加完善和发达，真正开始融入全球经济的浪潮;对世界来说，将使国际间的经济联系更加秘密，市场空间更加扩大,经济一体化、全球化的脚步大大加速。
一个更加开放的中国和一个更多中国人参与的世界，将同时出现在人们眼前!
可是,对中国的企业和企业家来说,入世到底意味着什么呢？
答案是一分为二的：
一方面是市场机遇的增多，许多国家对中国的贸易壁垒和歧视性关税将取消,中国企业将面对一个更加广阔的国际市场,产品更有竞争力,因而拥有的发展机遇是前所未有的；
另一方面则是市场风险的加大，国际资本抢滩中国，与中国企业发生面对面地竞争,中资外资不可避免地将在国际、国内两个市场打响贴身肉搏战，所以面对的各种危机是空前巨大的。
一句话，入世意味着馅饼与陷阱共生,机遇和挑战并存，利益与风险同在！
那么,中国的企业和企业家应该怎样应对入世的挑战呢?
要正确回答这一问题,首先必须弄清楚中国企业的致命弱点究竟在哪里?
与众多国际巨鲸大鳄相比,中国企业的规模普遍偏小，在国际上不具备市场势力。
诚如大家所知,中国汽车业的年产量加在一起,都不如美国通用一家多，技术品质更无法比拟。
因此，在中外企业遭遇战中，宛如一个小孩子和重量级拳王
交手过招,争勇斗狠,优劣不言自明。
不过，规模小虽然是中国企业相比于国际企业的一大弱点,但却并非致命弱点，因为任何企业都有一个从小到大的发展过程，而不是一开始就是业界“航母”。
实际上,经营管理水平的落后才是中国企业最脆弱的“软肋”，最严重的致命伤,最常见的发展瓶颈,最要紧的差距所在!
企业的经营管理港市、方法，与日益激烈的市场竞争越来越不适应，不仅是中国企业至今未出现普遍繁荣的主要原因，也是中国企业难以和国际巨头抗衡的关键根由。
正式因为经营管理落后,许多企业连“自保”的能力都不足,在自家门口也会经常面临破产倒闭的灭顶之灾,就更谈不上能与国际市场上的“虎狼之师”对垒交锋了,一旦与国际资本相遇，中国企业的风险比将进一步增大，如临深渊,如履薄冰,一招不慎,将满盘皆输!
但是，只要中国企业在经营管理水平上能够得到质的提高，在世界上处于领先地位，就不仅能迅速克服规模偏小、欠缺市场势力的弱点,而且在与强大的国际资本相遇时，也能做到从容不迫、游刃有余，甚至达到“谈笑间,樯橹飞灰烟灭”的高超境界。
管理已成为当今世界最宝贵的资源，企业与企业之间的竞争，不仅是资金、技术、人才的竞争,更是管理的竞争。
法国学者史莱坡早就指出,当代竞争已经从资金竞争、技术竞争转为管理竞争，各发达国家之间的差距就是管理上的差距。
世界上最重视企业管理、管理最发达的国家就是美国。
麦当劳、肯德基并没有什么高新技术，每年却能从中国赚取５0亿元~60亿元的巨额利润,凭借重视。
20０0年1月,美联储副主席琼·迈克尔在一次演讲中说：在新的世纪里,为了保。