第二章 建筑工程项目组织管理

项目经理的权力 ：
项目经理的权限是项目经理的权力可变范围很大
1.生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现 的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设 计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和 调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付 自如。
某住宅小区工程施工前，施工项目管理机构绘制了如 下框图。该图是( )。
A．项目结构图 C．工作流程图 答案：A
B．组织结构图 D．合同结构图
练习题
（2011）下列组织工具中，能够反映组成项目所有工作任务 的是（）。 A.项目结构图 B.工作流程图 C.组织结构图 D.合同结构图 【试题答案】A 【答案解析】项目结构图，对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）。
（3）项目型组织结构的特点及应用 项目式组织形式，是按照项目来划归所有资源。
图：项目型组织结构图
项目型组织结构的优点、缺点
优点：
1. 项目项目经理对项目全权负 责。 2. 从职能部门分离。 3. 项目目标单一。 4. 权力集中使决策速度加快。 5. 命令源的唯一性。
缺点：
1. 当有多个项目时，会造成人员、设 施、技术及设备等的重复配置。
组织结构的最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类
型的工作部门。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，
指令来源于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两 个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织 系统的最高指挥者进行协调和决策。
工作部门
职能部门
为了避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作造成影响， 可以采用以纵向工作部门指令为主，或者以横向工作部门指 令为主的矩阵组织结构模式，这样可以减轻该组织系统的最 高指挥者的协调工作量。
➢ 组织论的基本内容
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组 织分工和工作流程。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素 （各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系 统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织 结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．
4.一个项目经理只能担任一个施工项目的管理工作，当其 负责管理的施工项目临近竣工阶段且建设单位的同意时， 才可以兼任另一项工程的项目管理工作。
➢项目经理的能力要求
号召力 也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职
人员等等的工作积极性的能力。 人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项
矩阵组织结构适用范围： ①适用于需要同时管理多个项目的企业。 ②适用于大型、复杂的建设项目。
• 优点：
①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；
②兼有职能式和项目式职能划分的优点，因为职能式职能 划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；
③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实 现了人力资源的弹性共享；
➢项目经理的职责与权力
项目经理的职责 ：
1、对整个项目负完全责任。
2、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。
3、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。
4、严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行 公司制定的统一的软件开发规范。
5、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之 间关系的协调。
4.技术决策权
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策 失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨 询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权
2.3 建筑工程项目经理部
➢ 概念 项目经理部是由一个项目经理（项目法人）与技术、生产、
成本等管理人员组成的项目管理班子，是一次性的具有弹性的 现场生产组织机构。
④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相 激发，相得益彰。 • 缺点： ①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；
②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时 间用于协调，从而降低人员的积极性。
2.2 建筑工程项目经理
➢项目经理责任制 项目经理指工程承包在总包合同专用条款和本合同专用条款
2.人事权
项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成 员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范 围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允 许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资 基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原 则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分 配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其 管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购 和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
➢ 组织结构模式
业主
设计监理施工 Nhomakorabea供货
项目各参与方关系图
指令关系 合同关系 协调关系
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图 和合同结构图。
建造师执业的要求，但其在施工企业中是否担任项 目经理，则由企业视工作需要和安排而定。
➢项目经理的特征
1.项目经理是施工企业任命的一个工程建设项目的项目管 理班子的负责人，但他并不一定是一个企业法定代表人 在工程项目上的代表人。因为一个企业法定代表人在工 程建设项目上的代表人，从法律方面来讲，赋予其的权 限范围不会太大。其主要任务是项目目标控制与组织协 调。
项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的 方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目 的所有工作任务；是用来描述工作对象之间的关系。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各 参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地 了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各 参与方的合同组织关系。
对项目的结构进行逐层分解所采用的组织工具是 （ ）。
A．项目结构图
B．组织结构
C．合同结构图
D．工作流程图
答案：A
下图反映的是某建设项目业主、项目总承包人、分包人之间 的( )。
A．协作关系 C．管理关系 答案：D
B．指令关系 D．合同关系
➢项目组织结构图
对一个项目的组织结构 进行分解，并用图的方式表 示，就形成项目组织结构图。
2. 项目经理往往会将关键资源预先储 备，造成浪费。
3. 易造成在公司规章制度上的不一致 性。
4. 不利于项目与外界的沟通。
5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的 连续性和保障。
适应于小型项目、工期要求紧迫的项目或要求多工种部门密切配合的项目。
（4）矩阵组织结构 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵
项目组织结构图反映一 个组织系统(如项目管理班 子)中各子系统之间和各元 素(如各工作部门)之间的组 织关系，反映的是各工作单 位、各工作部门和各工作人 员之间的组织关系。
项目组织结构的基本形式
组织结构图可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其 参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的 协调性。
项目经理部不具备法人资格，而是施工企业根据建设工程施 工项目而组建的非常设的下属机构。
项目经理部结构图
➢ 项目经理部门的部门 （1）经营核算部门。主要负责预算、合同、索赔、资金收支、
目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因 此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。 影响力
主要是对项目组成员产生影响的能力。项目经理除了要拥有 的、其他员工视为重要的特殊知识，正确的、合法的发布命令 之外，还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务，授权 他人自由使用资金，提高员工的职位，增加员工的工资的报酬， 对成员施加或导致其受到惩罚。
6、 制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解 结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。
7、 定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。
8、 对团队成员进行工作安排、督查。
9、 定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级 组长参加。
10、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。
2.项目经理并不是一个技术岗位，也不是"技术职称"，更 不是职业资格，而是一个管理岗位。他是一个组织系统 中的管理者，至于他是否有人权、财权、材料和设备的 采购权等，应由其企业的管理层来定。
3.项目经理应接受企业法定代表人的领导，接收企业管理 层、建设单位、监理单位的检查与监督。一个施工项目 从开工到竣工，企业不得随意撤换项目经理，一般只有 在施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、 违纪时，施工企业才可撤换项目经理。
职能组织结构
优点：直接和非直接下属下达指令。 缺点： （1）多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 （2）严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。
职能组织结构的适用范围： 一般适用于中小型的、专业性较强、不需涉及众多
部门的工程项目。 应用：我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用这 种模式。
中指定的负责施工管理、履行总包合同及本合同的代表，一般 由取得国家注册的建造师担任。
我国的施工企业在进行施工项目管理时，实行项目经理责任 制度。项目经理必须在取得建筑工程施工项目经理资格证书之 后才能上岗。
• 建造师是一种职业资格 • 项目经理是一个工作岗位的名称 • 应注意这两个概念的区别和关系。 • 取得建造师职业资格的人员表示其知识和能力符合
➢ 组织的定义
组织是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心 设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部 环境保持着密切的联系。