服装企业战略管理及公司存在问题解决办法

服装企业战略管理及公司存在问题解决办法

战略管理是企业管理的重要组成部分，美国企业在70年代就进入了战略管理时代，日本在80年代进入战略管理时代，而我国则刚刚起步。

美国的一家权威研究所对101家制造，零售、服务企业进行了历时三年的跟踪。结果表明采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更加成功，明显的增加了销售盈利并提高了生产量，此外又高达80%的企业由于改变公司的战略方向实现了盈利能力的提高所以战略管理已经成为服装企业竞争成败的关键核心问题之一。

一概念要素结构

（一）战略与战略管理

1.战略战略一词古今有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗，交通，战争；“略”指谋略和计划，后来合二为一，一起使用，是一个军事用语，从20世纪中叶引申到经济领域。

2 战略管理：是指将企业的日常决策与长期计划决策相结合形成的系列管理业务。

(二) 要素四个方面

1 产品和市场领域

确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素，不仅包括现在从事的事业活动范围，而且包括将来事业活动范围，即

正在做什么与应该做什么

2 成长方向

是指企业经营范围应该向什么方向发展，一般可向四个方向发展。

1）市场渗透战略是指将现有产品领域与现有市场领域相结合一种企业成长战略，主要通过广告，宣传，促销等手段扩大销售，从而占领更大的市场份额。

特点：一是扩大消费者数量，二是增加消费者消费频率和使用数量，三是扩大产品的用途和范围，此战略适合市场潜力大的情况

2）市场开发战略是现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略，主要通过开发新用户，新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额，很多的服装企业都采用过此战略

3）产品开发战略指通过向现有市场投放新产品，或改良产品，或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略

4）多元化战略企业向未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域，以主业为主，同时兼顾其他行业，例房地产，公共设施，化工医药，服务业等。大型集团均采用此战略，它可以起到东方不亮西方亮的作用，避免把所有的鸡蛋放到一个篮子里，规避风险

3 竞争优势

指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位，表现在数量上，质量上，价格上形成的有力差别。

4协同效应

若干因素的有效组合可以和各个因素单独发挥作用产生更大的效果。互相补充、相互促进可以产生1+1大于二的结果。主要表现在下述几个方面：

⑪生产协同效应：有效利用现有设备、现有人员和技术，间接分摊固定费用，取得的效应。

⑫投资协同效应：共用厂房、原料库存、设备工具、研究成果的协同效应。

⑬销售效应：利用共同的销售渠道、共同销售机构、共同的销售手段、平台、企业形象。

⑭管理协同效应：指企业通过充分利用管理系统的作用，各级管理人员通力合作产生的协同效应。

此协同效应是整个生产经营活动的一个“质”。

（三）战略结构

分公司战略、竞争战略、职能战略三个层次；

１、公司战略：包括企业战略决策的一系列最基本因素，公司的宗旨、性质、组织结构、组织形式、资源配置、

从事的行业、发展速度以及投资决策等，是企业的总

纲领，

２、竞争战略：企业内部各部门在企业总体的指导下，经营管理某一个单位的战略计划，重点考虑企业在特定

的市场上获取竞争优势，比如如何建立市场特色，推

出什么样的产品，提供什么样的服务，在那些市场推

出，什么时机推出。

３、职能战略：职能管理领域为了贯彻实施和支持公司战略、竞争战略而制定的战略，主要考虑有效组合企业

内部资源，执行公司战略和竞争战略，是企业主要职

能的短期战略计划，通常包括市场战略、生产战略、

研究开发战略、财务、人力资源战略。

如果公司从事一项业务，公司战略和竞争战略

是一个层次，跨行业经营是分层次的

二、战略管理理论

（一）竞争力量的五个理论方面：

1、进入者威胁。

2、替代品威胁；

3、现有竞争对手的竞争；

4、买方讨价还价能力；

5、供方讨价还价能力；

（二）核心竞争力理论

当资源知识能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境机会，减少威胁的知识和能力才是珍贵的）。

异质（独一无二没有被当前和潜在竞争对手所掌握）不可模防，难以替代（没有战略性等价物）的标准知识才能形成核心竞争力

提示：我公司的核心竞争力是什么？为什么没有？怎样争取？

三、战略管理过程

（一）五项任务：

１、提出公司的战略展望，指明公司未来业务和公司前进的目标和发展方向。

２、建立目标体系，把公司的战略目标转换成企业要达到的具体业绩标准，用量化数字表示。

３、制定战略；

４、高速执行实施公司选择的公司战略；

５、评价公司业绩，参照实际经营情况，变化的环境、新的机会，完善和调整公司的战略展望、

发展方向、目标体系、公司的战略和执行（二）战略分析阶段

根据目前企业的市场地位和发展机会来确定未来应该

达到的市场位置，具体内容：确定企业的使命，决定企业的发展远景，分析企业所处外部环境特征和变化趋势，特别是为企业生存发展提供的有利机会，以及对企业生存发展造成的威胁，找出自己的优势，认清自己的劣势。

（三）战略选择

依据战略分析确定同时符合企业使命、环境机会和威胁，内部优势和劣势，三个方面要求的若干战略方案，从中评估后优选。

（四）战略执行

确定好的战略必须有好的执行才能体现出来，这是战略管理中的难点和最复杂性的事情，主要包括战略实施和控制两部分，执行力和信息反馈调整，根据以上讲的原则我们对本公司进行战略分析研究

四、实际战略环境分析

（一）宏观环境分析

1、国际环境：我国加入WTO后，从理论上产品进入国际市场应当消除政治原因民族工业保护性壁垒，国际科学分工，充分利用各自资源优势，生产物美价廉的产品，这也符合全球人民的利益，但实际上由于政治、民族歧视、经济垄断的需要发达国家与发展中国家由于价值观不同，出于各自的利益需要仍然设置了众多的保护性壁垒措施，例如欧共体17个国家、以美国为首的北美经济区（约7个国家），他