房地产人力资源组织发展转型变革方案

表象 没有足够的人手/人员太弱
定性 资源
• •
调查KPI指标——明确标准 计划完成情况——对比标准
没有预算 没有足够的时间
不知道怎么做
不知道目标和指标是什么 关联部门配合不够 干好干坏一个样
策略/流程
定位/计划/考核 组织/流程 激励/控制
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二、组织梳理
2、流程梳理 新业务模式下，围绕价值链的流程梳理，横向基于源自文库务链条、纵向围绕工作要素，从而界定出一组跨越部 门界限的业务活动。
组织究竟应该承担哪些职能，业
升？ 务流程是否顺畅，该做的有没有做好？
营，避免经济周期性波动影响。
管理人员梯队；
•
•
谁能陪我走更远，成为部门顶梁？
持续提升员工绩效和能力？
策 略
人才 供应
01
基于人均效率提升的人才 引进，管理人才储备发展 与技术人员合理流动； 适应新业务转型下的组 织梳理；
绩效 杠杆
03
A公司商业地产
人力资源发展框架方案
背景
业务转型 背 景
• 扩展业务重心：住宅-非住宅扩 • • • • 展，拓展新的增长点； • 谋求多元发展：销售-自持经
人力挑战
大量适岗人员缺口； 组织持续更新应对业务转型； 加速内部专业人才流动，储备 现有人员绩效能力持续提升。
管理困惑
•
•
新人大量引进，人均效率如何提
员工考核权重 90% 10%
公司层面
目标设定 回顾 辅导 结果 应用 绩效管理流程
员工激励/ 绩效改进 计划
目标执行/ 绩效辅导/ 沟通
部门层面
评估考核
评价目标完成情况
员工层面
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四、晋升策略
• 识别合理晋升，人员晋升真正与管理职责变化和管理能力达标相匹配； • 有利于发挥晋升的牵引作用，促进自我学习与快速提升。
主要要素
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三、绩效杠杆
• 将员工个人发展目标、员工管理目标纳入个人绩效的行为考核； • 利用绩效杠杆持续提升人员业务能力、管理水平。
绩效类别（例） 个人KPI结果 个人绩效 评估项目 业务目标（70%） 关键任务（30%） 员工管理目标 个人发展目标
组织战略目标 目标传递与分解
经理考核权重 70% 20% 10%
工作内容
1、各业务条线专业技术人员发展成长通道； 2、各通道下各职称任职标准； 3、围绕各任职标准的量化评估方案； 4、专业序列人员发展管理制度。
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4、识别管理高潜，阶梯式培养
• 重点建设关键岗位后备人才；
高管
接班人梯队
• 明确各管理岗位能力模型标准，准备度分析； • 人才池动态管理，尤其管培梯队阶段考核不合格 及时出池； • 持续培养。
3
1、人均效率行业内竞争对手分析
效率增长率
根据波士顿矩阵，围绕人均效率和效率增长率两个纬度进行分类，如图： 问号 明星
高
人均效率=收入/人数
公司 象限 金牛 金牛 瘦狗 明星 问号 金牛 2014人均效率 （万元） 359.9 177.8 144.6 399.8 130.3 245.0 2013人均效率 （万元） 383.2 201.5 198.0 391.2 130.0 256.5 效率增长率 -6% -12% -27% 2% 0% -4%
项目研究 土地获取 材料采购 工程建筑 营销推广 质量控制 销售 物业管理 售后服务
供应商（Supplier）
描述方法
输入（Input） 过程（Process） 输出（Output） 客户（Customer）
描述内容
价值链
对组织中最为关键的跨部门活动及其 与外部顾客之间的界面有清晰、全面 的整体了解 价值链的流程地图
Level职级 职级晋级
L1
B11-B15
L1
B07-B10
L1
B04-B06
L1
11
12
自上而下：围绕效率增幅原则，按职能区分不同的部门类型，发展类、新兴类、生存类、职能类，进 一步细化人员增长目标。 自下而上：各部门围绕业务规划、工作量增幅等情况，在总体人员增长峰值内作增幅计划。
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3、明确专业技术转换通道，促进人才流动
目标
• 梳理转换通道，区分人才流动的真壁垒和虚壁垒； • 破除虚壁垒，加速人才合理流动； • 有利于实现组织人才的内部供给，同时给予员工多 向发展的通道选择。
0%
碧桂 园
保利 A公 司
万科 万达 恒大
万科
保利 碧桂园
瘦狗
低
万达
恒大
200
A公司
金牛
人均效率
高
*数据来源：年报及网络公开资料
2013-2015年碧桂园、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增长，销售收入年均增长率17.4%，但是伴随业绩 快速成长，人员规模不断扩充，人均效率却有所滑落；
A公司2014年销售收入月697亿元增长24.2%，在保持业绩快速成长的同时人均效率下降4%，虽行业内相对较 优但仍应对照其他企业，优化人力资源结构、明确人员效率管控原则，迎头赶上。
着眼于持续改善的绩效策 略；
组织 梳理
02
晋升 发展
04
识别“真正”晋升，发挥 牵引作用。
2
一、人才供应
外部人才招聘
• 人均效率提升
内部继任发展
• 发展通道转换 管理继任培养
人才供应
•
外招原则： 1、人才引进与业务增长相协调； 2、人才引进与企业战略发展相适应。
发展原则： 1、人才优先内部培养与满足； 2、建立中长期继任培养体系。
4
2、人才引进，效率第一
• • •
确定效率追赶目标：5年内追平行业标杆值； 确定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30万/人，例：现状245万/人，5年后400万/ 人。 围绕人均效率追赶目标确定人才引进峰值，在保证人均效率提升的状况下实现业绩快速发展。
序号 1 2 3 4 5 年度 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 人均效率 280.0 310.0 340.0 370.0 400 业绩目标（假定25%增长率） 增长峰值（万人） 875 1094 1368 1710 2138 0.280 0.404 0.494 0.598 0.724
梯 队 发 展
高潜
关键岗位梯队
管培
管理梯队
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二、组织梳理
1、组织诊断
表象 没有足够的人手 没有预算 没有足够的时间 忘了履行职责 不知道怎么做 不知道要承担这个职责 认为职责不属于我 职责做不做无所谓，意义不大 责任心/上级控制 流程/策略 控制 职能 态度/控制检查 资源 定性
组织 诊断
• •
组织应承担哪些职能？ 实际履行的职能有哪些？
职务 晋升
B19-B20
Band 岗评结果
L1
B16-B18
L2 L2 L2 L2 L2
L3 L3 L3 L3 L3
L4 L4 L4 L4 L4
L5 L5 L5 L5 L5
L6 L6 L6 L6 L6
L7 L7 L7 L7 L7
L8 L8 L8 L8 L8
L9 L9 L9 L9 L9
• 职务晋升，指因管理责、权、利的扩大给予 职务的升迁，当职务晋升岗位评估结果 （band）也相应变化； • 职级（Level），根据岗位任职者所需具备 的任职资格水平不同对同一岗位进行的等级 划分，职级与薪级一一对应，职级晋级是员 工在同一职务上员工可实现的成长。 • 岗位变动，员工因岗位发生变化，工作职责 也相应变化，员工按新岗位的岗位评估结果 （Band）。