企业战略地图绘制(2)
战略地图：描述企业如何创造价值
战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。
今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。
利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。
像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。
无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。
例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。
于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。
最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。
（2）价值与战略环境有关。
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。
（3）价值是潜在的。
无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。
无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。
诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。
如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。
（4）资产是相互配套的。
无形资产本身很少创造价值。
脱离了企业背景和战略，它们分文不值。
当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。
例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。
当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。
平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。
财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多.员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事.这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成.如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做,哪些方面不用做。
只有想透了目标,才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的,很多都是一知半解,甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
BSC战略地图
12345
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12345 12345
11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
流程必须表现
卓越？
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标
指标
目标值
我们如何维持
变革与改进的
能力？
行动方案
平衡计分卡中国论坛
19
结果指标与动因指标
财务
投资报酬率
客户
客户忠诚
按时交货
内部流程
周转时间和产品质量
学习和成长
员工的技术
例：联想、TCL
平衡计分卡中国论坛
•无利润的服务/产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量
平衡计分卡中国论坛
毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们却没有随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效
目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡战略地图-——统帅中国企业战略执行
化战略为行动的平衡计分卡框架
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 我们对股东应 如何表现？
目标值 行动方案
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 我们对客户应 如何表现？
目标值 行动方案
愿景 与
战略
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们如何维持 变革与改进的 能力？
•新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新服务 / 新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •新服务 / 新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •每个员工的销售额
2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。
3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无 形资产方面创造了重要价值。
4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。
5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标 提出建议。
6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他 运营问题方面的差异上。
• 战略中心型组织
《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2019
（人民邮电出版社、2019）
• 战略地图
《哈佛商业评论》2019、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2019
（广东经济出版社、2019）
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具目录[隐藏]• 1 什么是战略地图• 2 战略地图的核心内容o 2.1 六步绘制企业战略地图• 3 判断战略地图有效性的两个基本要素o 3.1 KPI的数量及分布比例o 3.2 KPI的性质比例• 4 战略地图与价值链比较• 5 战略地图案例分析o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1]• 6 参考文献[编辑]什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
[编辑]战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
[编辑]六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
战略地图理论、方法和工具
目录 Corporate Culture
3
• 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例
战略地图作用和意义 2020/4/11
Corporate Culture
4
• 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司 战略。
• 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财 务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
指标，才能实现这些财务目标？
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？
公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 21
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌
第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。
2020/4/11
Corp财o务ra层te面C—u客lt户u层re面—流程层面—人员与发展层面 17
• 客户层面
2、客户价值主张分类： 战略目标
• 客户层面
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?
内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
2020/4/11
战略地图-战略描述与沟通
无法描述，便无法执行上海交大中国民营企业战略执行研究所王瑾秀2010年年底，我和另一名教授一起去一家企业进行战略诊断咨询和答疑。
这是一家大型的国企，年销售额逾50亿，虽然不是上市公司，但是拥有国家垄断的资源、市场，无论上下游客户无需服务都是旱涝保收。
为了制定十二五规划，企业专门成立了一个战略规划办公室，有5个成员历时三个月，制定出了企业未来五年的发展战略。
其实，他们叫我们去，无非就是想证实一下战略规划方案的正确性，走走过场而已。
所以最高的领导并没有出席，出席的除了战略规划部的管理者，还有企业的各部门的中层。
首先是规划部的一个成员用PPT介绍了规划的框架，里面包括总体愿景、目标和战略规划、职能部门的战略规划等，不可谓不详尽，从一个战略制定的标准流程来看，不可谓不完整。
为节约时间，他用了2个小时丛一级目录介绍到二级子目录，然后大家吃饭，觥筹交错，皆大欢喜。
下午的时间轮到我们答疑咨询了，我想他们希望听到的一定是诸如：“你们的战略规划完整系统，高屋建瓴”等等，但是一贯直率的我除了以上内容还最想说的是：“再完整的战略都要落地执行才有意义，你们准备接来下如何执行落地？所有的职能部门管理者中，有多少人看过完整的企业规划？”迟疑很久后，只有一个人举了手，也就是说只有一个人完整地看过了这个规划。
而这个人正是战略规划的起草者。
而其他人仅仅只关注了自己所属部门的战略规划。
也就是说，居然没有人站在企业的全局角度来了解未来的整体规划！当企业的每个部门都不了解整体规划的时候，盲人摸象的故事就会重演。
当然，一部战略规划少则数千字，多则几万字，要求每个管理层的人员都能通读并理解执行，似乎是一件有难度的事情，人们有很多理由来解释不能通读的原因，最典型的就是“没时间”。
只看到一个点，而不了解全局的后果往往是“赢得了战役，而丢掉了战争”。
那么，有没有一种工具可以使战略以最简洁明了的方式呈现，让所有的管理层乃至员工都能一目了然呢？BSC战略执行工具就是通过战略地图来清晰地描述战略。
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
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★★★★★★
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★★★
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★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
05963绩效管理2019年1月真题
一、单项选择题1、不同学科对绩效界定的视角不同,将绩效解释为组织期望的结果,是组织为了能够达到目标而展现在不同层面上的有效输出,这是（A）A:管理学视角 B:经济学视角 C:社会学视角 D:行政学视角2、系统最基本的特征是（B）A:层次性 B:集合性 C:动态性 D:相关性3、弗鲁姆提出的期望理论用公式表示为:激励力一期望值（D）A:成本 B:需要 C:强度 D:效价解析:弗鲁姆期望理论用公式表示为M=VE，其中，M-激励力量，即调动人的积极性、激发行为动机的强度；V-目标效价。
即达到目标后满足个人需要的预期价值；E-期望值，即达到目标并获得相应价值的概率。
4、单位内人们对与个人利益有关的制度、政策和措施的公平感受,称为（A）A:组织公平感 B:社会公平感 C:分配公平感 D:互动公平感5、工作分析的基本对象称为（B）A:工作分析的主体 B:工作分析的客体 C:工作分析的内容 D:工作分析的流程6、认为如果要了解战略的形成过程,最好先了解人的心理和大脑的管理学派是(D）A:计划学派 B:设计学派 C:权力学派 D:认知学派7、影响员工绩效的环境因素可以分为（C）A:过程因素与结果因素 B:直接因素与间接因素 C:制约因素和促进因素 D:成本因素与产出因素8、传统的组织结构分工细致、管理严密,层次较多,因此被称为（A）A:高耸型组织 B:扁平化组织 C:网络化组织 D:职能型组织9、解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”等问题,获得有关职位工作信息的过程称为（A）A:工作分析 B:工作规划 C:绩效管理 D:薪酬管理解析:工作分析（job analysis）,简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。
P11210、绩效项目的具体内容称为（B）A:绩效标的 B:绩效指标 C:绩效能力 D:绩效态度解析:绩效指标是绩效的经度，指的是绩效项目的具体内容。
战略地图
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
战略管理之战略地图2013.12.23
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略，这张 图就叫做战略地图，让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之 战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业 目标。
企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
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伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
内部层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
人力资本
学习与成长
文化 领导力
信息资本
组织资本
协调一 致 团队工 作
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“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+ 形容词 + 名词
.描述 开发世界级 员工队伍
结果
实现最大
减少行政
投资回报
成本
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描述公司的战略
生产力战略 财务角度
改善成本结构 提高资产利用率 长期的股东价值
增长战略
根据战略和财务 目标确定客户价 值主张
客 户
个性化的客 户解决方案
产品持续差 异化
标准的领航者
优质的星级产 品服务
价值步步领先
质量零缺陷
1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色
箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系
SET3：确定价值提升时间表
确定价值提升时间表。如针对五年实现 500万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。
新的收入来源
增加客户价值
客户价值定位 客户角度
价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务
关系
品牌形象
运营管理流程
（生产和交付产品和服务的流程）
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
政策法规和 社会事务
（管理流程促进社会发展和改善环境的流 程）
某银行战略地图示意
生产率
财务层面
减少单位客户成 本 产品/服务特征 集成化产 质量 品
提高净利润
增加客户数 量 金融顾 问 关系
增长
提高单位 客户收入 形象 可信赖品 牌
客户层面
价格
一站式
降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 运营管理
问题最 小化 提高 快速 反应
增加高价值客户的数量 客户管理
交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 了解新 芬客户
确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。
SET4：确定价值创造流程
持续赢利能力 示意
财 务
高增值下的高增长
提高生产率 提高成本 竞争力 提高资产 利用率
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
客 户
个性化的客 户解决方案
产品持续差 异化
标准的领航者
优质的星级产 品服务
战略描述示意图
企业战略
财务
“为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？”
将企业战略转达为由 四个业务角度组成的 紧密相连的系统
客户
”为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？”
流程
”为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？”
学习成长
”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？”
9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 10. 出色的客户抱怨管理 Superior complaint handling 11. 建立CRM系统(客户关系管理系统) Establish CRM system 12. 有效的成本管理 Effective cost management 13. 建立战略合作联盟 Establish strategic partnership 14. 提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 15. 提高组织的战略执行能力 Improve strategy execution competency 16. 提升人力资源管理效率 Improve HR management efficiency 17. 增加股东价值 Increase shareholder value
人力资本
学习成长
文化 领导力
信息资本
组织资本
协调一 致 团队工 作
根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展 现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 长期股东价值
成长战略
客户价值主张
客户层面
价格
质量
可用性
选择
功能
增加单位客户收入 创新
开发 新产 品
内部 流程层面
负责的企业 价值创作 公民
员工队 伍多样 化 流程
质量
呼叫中心 代表
注册财务 规划师
电话 销售员
推销员
合资企业 经理
社区招募 人员
学习 与成长层
人力 资本
经理
事故追踪 系统
交换语音 系统
业务组合 规划系统
CRM/线索 管理系统
客户盈利 性系统
项目管理 系统
成套家电 销售
直销直发
大客户大 定单
1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色
SET5：确定战略资产准备，形成战略地图
示意
箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
战略地图开发的4个重要基础
1.
2. 3.
评估给予的目标
按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面
4.
5. 6.
把余下的目标用因果关系连接
连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系.
7.
向全体展示小组练习结果和考虑缘由
练习时间: 30分钟
19
练习:战略图目标链接
1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 2. 为客户确认出新的增值机会
员工数据 图
信息 资本
文化
领导力
协调一致
团队工作 组织
。以客户为中心
。核心价值
。能力模型协调一致
。战略认知度
。个人目标与BSC一致
。共享最佳实践
资本
战略地图的最大益处在于沟通战略
企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在 很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描 述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。
学习与成长 层面
人力资本
•技能 •知识 •价值
+
信息资本
•系统 •数据库
+
•文化 •领导力
组织资本
•协调一致 •团结工作
•网络
SET1：确定股东价值目标
示意
首先确定战略目标，如追 求持续赢利能力、投资汇 报最大化
持续赢利能力
生产率战略
财 务 高增值下的高增长
增长率战略
提高生产率
其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率
Identify value added opportunity for customer
3. 持续的质量管理 Sustainable quality management 4. 与客户建立一生合作关系 Establish lifetime relationship with customer 5. 提供灵活的创新的解决方案 Provide innovative solution 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource 7. 保持在战略市场上的领先地位 Maintain leading position in strategic market 8. 调整现有客户结构 Optimize current customer mixture
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
关系
伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
战略地图开发的5S步骤
1. 确定股东价值目标
2. 确定客户价值主张
3. 确定价值提升时间
4. 确定价值创造流程
5. 确定战略资产准备
确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来 确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
1. 2.
如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
战略管理＝SM﹢Байду номын сангаасSC﹢SCO
此外战略地图说明企业如何创造价值
生产率战略
长期股东价值