医院全成本管理的主要内涵与创新

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公立医院成本控制与管理创新路径

公立医院成本控制与管理创新路径公立医院成本控制是保证医院可持续发展的关键因素之一。

公立医院成本控制从优化医疗资源配置、控制采购成本、管理人力成本、降低住院费用等多个角度入手，创新管理模式，推动医院成本控制与管理持续改进。

一、优化医疗资源配置公立医院要把有限的资源用在最需要的地方，对医疗资源进行优化配置，提高资源利用效率。

要以患者为中心，实施床位优化、资源共享、工作量管理等方式，实现质量与效益的有机融合。

1、床位优化：采取合理的床位配置与合理的住院时间，可以提高床位周转率，降低管理成本。

对不同科室的床位进行管理，建立动态资源共享平台，协调优化医疗服务资源的调配，提高医疗服务的覆盖度与效益。

2、资源共享：建立公立医院以共享、合作为核心的医疗服务理念，实现科室之间资源的共享，避免资源浪费。

例如，手术室、特殊检查设备，可以进行资源共享，避免同种设备的重复购置，提高管理效率；临床科研实验室也可以进行资源的共享，提高科学研究效率。

3、工作量管理：建立公平、公正的绩效考核系统，推进医疗机构内部的工作量管理。

对医生的看病量、手术量进行科学评估，确定合理医疗费用，降低医疗成本。

二、控制采购成本公立医院的采购成本占总成本的比重很大，因此，控制采购成本是降低医疗成本的重要措施。

公立医院可以通过采取如下措施，控制采购成本。

1、引进平价药品：公立医院要根据药品的功能、疗效、价格等因素选择适合的药品，优先采购统一平价药品，同时建立适当的优惠政策，降低药品采购成本。

2、资源共建共享：公立医院可以与其他医疗机构建立共同采购机制，实现采购资源的共享、共建，实现物资采购的规模效应，降低采购成本。

3、建立采购标准：公立医院应该建立采购标准，明确采购流程、采购品质、价格、供应商、采购数量等细节，从源头上控制采购成本。

三、管理人力成本人力成本是医院成本的主要组成部分之一，公立医院可以通过管理人力成本，提高资源利用效率，降低管理成本。

1、建立灵活的用人机制：医院要建立人性化的用人机制，让员工有稳定的工作岗位和发展前途，确保人才流动性、提高员工的工作积极性和对医疗事业的认同感。

医院相关成本管理制度

医院相关成本管理制度一、成本管理的概念与重要性成本管理是指对企业各项成本进行科学、合理、准确记录、计算、分析和控制的一项管理活动。

在医院中，成本管理主要包括费用的发生、记录、分析、控制和降低等阶段，通过成本管理系统可以全面了解医院各项费用的组成和变化，进而采取有效措施提高经济效益。

成本管理在医院管理中的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置。

通过成本管理可以清晰了解医院各项费用的构成和变化情况，从而有针对性地进行调整，优化医疗资源配置，提高医院的运营效率和服务质量。

2. 控制费用支出。

通过成本管理可以及时监控医院的费用支出情况，避免浪费和不必要的开支，实现医院的经济节约和降低成本。

3. 提高经济效益。

成本管理有助于分析医院的盈利能力和经济效益，可以及时发现问题并提出改进措施，促进医院的可持续发展。

4. 强化内部控制。

通过成本管理可以建立健全的内部控制制度，有效监管医院的各项费用支出，防范风险，保障医院资产安全。

二、医院成本管理制度的构建要建立科学的医院成本管理制度，需要从以下几个方面入手：1. 建立成本会计体系。

医院应根据自身的经营特点和管理需求，建立系统完善的成本会计体系，包括成本分类、会计核算、报表分析等内容，确保成本数据的准确、及时和全面。

2. 制定成本管理政策和制度。

医院应明确成本管理的目标、原则和方法，制定详细的成本管理政策和制度，包括费用报销、采购审批、成本核算等方面的规定，保证成本管理工作的有效实施。

3. 建立成本控制机制。

医院应建立健全的成本控制机制，包括预算控制、实际成本监控、差异分析等措施，及时发现问题、分析原因、采取措施，确保费用支出的合理性和经济性。

4. 加强成本管理人员培训。

医院应加强成本管理人员的培训和培养，提高他们的成本管理意识和能力，使其能够有效地开展成本管理工作，为医院的经济效益和运营效率作出贡献。

5. 整合信息化技术。

医院应加强信息化建设，在成本管理方面借助信息化技术，建立成本管理软件系统，实现费用管理、分析和控制的自动化，提高成本管理的效率和精度。

现代医院经济管理体系下的成本管理思路

现代医院经济管理体系下的成本管理思路现代医院经济管理体系下的成本管理工作需要改革，改革的不仅是工作思维模式，还有管理制度、工作流程，甚至人才的管理方案等，确保医院的发展按照现代医院经济管理工作要求，合理地规划医院的收支情况，强化现代医院内部控制能力，规范医院各科室的工作。

进而提升医院成本管理水平和财务管理质量，更好地为社会大众服务。

一、现代医院成本管理概述（一）成本管理的内涵成本管理主要是指医院在经营过程中各项经济活动成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理行为的总称。

一般情况下成本管理就是控制医院的经济活动费用，一般成本管理也就是财务成本和绩效成本两个重要的内容。

医院成本管理的目标就是通过对成本管理各项数据的分析，准确地了解现代医院的实际经营情况，看看医院的经营与经济管理体系的要求是否吻合，便于医院提高财务管理和内部管理的水平，进而促进医院的发展。

（二）成本管理的特点现代医院的成本管理具有规范性、灵活性、全面性、完整性以及适应性等特点。

医院的成本管理工作的开展需要有健全的管理机制为基础，以便规范成本管理各项工作流程，确保企业财务成本和绩效成本工作发挥应有的作用，促进医院的发展，因此要求医院成本管理具有规范性的特点[1]。

医院成本管理也是需要具有灵活性，随着新医改工作的深入推进，成本管理工作也需要因地制宜的发展，灵活地依据医院的实际需要做成本管理工作，有利于实现医院的经营管理目标，因此医院的成本管理具有灵活性特点。

医院成本管理需要各个部门积极配合，也需要全员的参与，虽然成本管理的主责主业是财务部门，但是离不开其他部门和管理层的参与，所以成本管理具有全面性的特点，只有这样才能保证医院成本管理工作有序进行，成本数据来源可靠。

医院成本管理的完整性是指成本管理涉及医院所有的经济活动，也是收集到医院所有的收支数据才能做全面的成本核算，成本预算以及成本控制的等工作，因此要求医院成本管理具有完整性特点。

新医院会计制度下的医院成本管理

新医院会计制度下的医院成本管理随着医疗技术的不断更新和医院管理的不断完善，医院成本管理已经成为医院管理中不可忽视的重要部分。

在新医院会计制度下，医院成本管理更加科学化和规范化，为医院的可持续发展提供了有力支撑。

本文将从新医院会计制度下的医院成本管理的概念、特点、方法和管理实践等方面进行探讨。

一、医院成本管理的概念医院成本管理是指医院在生产过程中，对各项成本进行合理的核算、分配、控制和运用，以达到降低成本、提高效益的目的。

医院成本管理涉及到医院的各个方面，包括人员、设备、药品、耗材、水电等方面的成本费用。

医院成本管理的核心是通过合理的管理手段和有效的控制措施，保证医院运营成本的合理、节约和高效。

1. 科学化和规范化。

新医院会计制度下的医院成本管理更加注重科学化和规范化，各项费用都要按照规定的会计政策进行核算和处理，避免出现不规范的现象。

2. 统一核算与分析。

根据新医院会计制度，医院成本管理需要统一核算并进行深入的成本分析，通过对不同科室、不同项目的成本进行详细分析，找出成本分布的规律和特点，为成本的控制和管理提供科学依据。

3. 精细化管理。

新医院会计制度下的医院成本管理要求管理者对成本进行精细化管理，对各项费用进行严格的控制和监管，确保医院运营成本的准确和合理。

4. 效益评价和考核。

根据新医院会计制度，医院成本管理需要对医院的成本效益进行评价和考核，通过成本效益的分析和比较，找出存在的问题并提出改进措施，提高医院的运营效益。

1. 单位成本法。

单位成本法是指根据医院实际发生的费用和产出的产品数量，计算出单位产品的成本，通过单位成本的比较和分析，找出成本偏高的项目和科室，并采取相应的措施进行调整和改进。

2. 标准成本法。

标准成本法是指按照医院的标准成本制定标准成本，并对实际成本进行比较和分析，找出偏差原因并进行适当的调整和控制，实现成本的合理和节约。

3. 差别分析法。

差别分析法是指通过对不同时间段、不同科室、不同项目的成本进行对比分析，找出成本差别的原因，并采取相应的管理措施进行调整和改进，提高成本的管理效益。

浅谈医院的成本控制

财经界・０９７２０・
浅谈医院的成本控制
深圳市宝安区人民医院黄圳林
摘要：随着市场经济的发展，医疗事业的竞争日趋激烈，医院的成本控制是提升医院竞
的关键。本文对医院成本控制的内涵、用以及成本控制的基础进行了分析，阐述了医作并
与管理能够顺利运行。医院应引进先进科学的 “ 院全成本核算医
管理体系 ” 件系统与医院会计核算系统相衔接，成本会计的软将程序、法与医院的实际情况相结合，之具有较好的开放性、方使能方便接收和输出相关财务数据，据系统和用户设定成本核算方根法步骤，自动进行成本计算，时具有能与科室成本相配套的奖同金核算功能，高成本核算的效率和水平，时、效地做出经营提及有决策．降低成本，高医院经营效率。提（１立健全成本核算和管理的组织体系２建医院全成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心．由成本会计人员负责，关部门分工协作。财务科室统一组相织、一管理，定有关规章制度特别是消耗定额、本分摊办统制成法．立健全成本核算软件系统，制成本报表，确计算、报、建编准编分析、测和控制成本，财务核算作为成本核算的基础，本核预使成算变财务核算的延伸。（）用多种方法进行成本分析３运医院成本管理核算中可运用对比分析法、势分析法、率趋比分析法、素分析法、亏平衡分析法等成本会计专门技术方法，因盈将医院合理组织的收入、制成本支出的情况，行全方位、控进全过程核算，汇总编制损益表及比较分析表．便掌握成本费用构并以成、布及变化规律，解成本计划执行情况，找成本升降原分了查因，求挖掘降低成本潜力的途径．高效益。寻提（）理划分核算单元４合医院成本核算可以划分为多个级次．院级成本核算、室从科成本核算、组成本核算到单病种成本核算。医院可以根据各自班的实际情况将医院划分为临床、辅助和行政后勤等核算单元，划分越细，算就越准确，就越有利于成本控制和利润考核。核也总之，院成本控制不是一撮而就，不是一劳永逸的。院医也医在成本控制要采取综合的手段，多方人手降低成本和费用的消耗，析成本结构，力提高成本费用的使用效率．日常的成本分努在控制中要注意形成自己的成本控制模式和方法，升为有本医院上特色的成本控制文化，不断的调整修正。并

新医院会计制度下的医院成本管理

新医院会计制度下的医院成本管理随着时代的发展和社会的进步，医院也开始逐渐转向新的会计制度。

新医院会计制度是指在现代会计理论指导下，针对医院特殊的经营特点和需求，建立的一套科学、规范和适应性较强的会计制度。

在新医院会计制度下，医院成本管理成为了一个重要的环节。

本文将就新医院会计制度下的医院成本管理进行探讨。

医院成本管理的目的是提高经济效益，合理利用资源。

在新医院会计制度下，医院成本管理的核心理念是经济性原则，即以经济效益为导向，在实现医院使命的前提下，通过对成本的科学控制和运用，提高医院的经济效益，合理利用资源。

医院成本管理的内容主要包括成本的核算、控制和分析。

成本的核算是指按照新医院会计制度的规定，对医院的各项费用进行分解、归集和记录，形成各项成本数据。

成本的控制是指通过对成本的目标、预算、计划和措施的制定和执行，实现成本的经济性控制。

成本的分析是对成本数据进行统计、分析和比较，找出成本的矛盾和问题，并提出改进措施。

医院成本管理的方法包括标准成本法、可变成本法、节约成本法和预算成本法等。

标准成本法是指根据医院的经营特点和需求，制定标准成本，通过与实际成本的比较，找出成本的偏差和问题，并进行成本控制和改进。

可变成本法是指将医院的成本分为可变成本和固定成本，通过控制和降低可变成本，实现成本的控制和节约。

节约成本法是指通过优化和改进医院的经营管理流程，以及节约和利用资源的方式，降低成本。

预算成本法是指通过对医院成本的预算和计划，实现成本的控制和管理。

医院成本管理中还需要重视内部控制和风险管理。

在新医院会计制度下，医院成本管理需要加强对成本的内部控制，确保成本核算的准确性和可靠性。

医院成本管理还需要关注风险管理，通过对成本的风险的识别、分析和控制，防止成本的风险对医院造成不利影响。

医院全成本管理制度

医院全成本管理制度
医院全成本管理制度是一种管理医院所有成本的制度，旨在使医院能够全面了解和控制各项成本，从而提高医院的运营效率和财务状况。

医院全成本管理制度包括以下几个方面：
1. 成本分类和核算：对医院的各项成本进行分类和核算，包括人力成本、物资成本、设备成本、房屋租赁成本等。

将不同成本归类到不同的部门或项目中，方便进行成本分析和控制。

2. 成本控制和预算管理：制定医院成本控制目标和预算，并对实际成本进行跟踪和分析。

通过定期检查和排除成本增加的原因，以及采取相应的控制措施，确保医院成本在可控范围内。

3. 成本效益评估：对医院的各项成本进行效益评估，通过比较成本与产出、效果等指标，评估医院的成本效益，找出不合理的成本项目，并采取相应的优化措施。

4. 奖惩机制：建立相应的奖惩机制，对于控制成本良好的部门或个人进行奖励，对于成本管理不合理或存在浪费的部门或个人进行惩罚，提高整体的成本管理效果。

5. 信息化支持：建立和使用成本管理的信息化系统，对成本进行数据采集、处理和分析。

通过及时获取和传递成本信息，提高成本管理的准确性和效率。

医院全成本管理制度的实施能够帮助医院实现成本的可控和优化，提高医院的竞争力和盈利能力。

也有助于提高医院的资源利用效率，提供更好的医疗服务。

医院全成本管理制度

医院全成本管理制度医院全成本管理制度一、概述医院作为服务行业的一种，其经营管理与成本控制尤为重要。

全成本管理制度是指医院在经营过程中，对所有涉及到的成本进行管理、控制和分析，以实现成本最小化，提高经营效益和服务质量。

本文将对医院全成本管理制度进行详细介绍。

二、医院成本分类医院的成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、房租成本、管理费用等多个方面。

对不同类型的成本进行分类管理，有利于细化管理，有效控制医院的总成本。

在医院全成本管理制度中，需要对各项成本进行详细的分类和管理，以便更好地监控和优化成本。

1. 人工成本医院的人工成本是医护人员工资、社会保险、福利待遇等方面的支出。

人工成本在医院运营中占据较大比重，因此有效管理人工成本对于降低总成本具有重要意义。

2. 材料成本医院的材料成本主要指医疗器械、药品、消耗品等。

合理管控材料成本可以减少浪费，提高物资利用率。

3. 设备成本医院的设备成本包括医疗设备的购置、维护、更新等费用。

合理管理设备成本可以延长设备寿命，提高医疗服务效率。

4. 房租成本医院的房租成本是指医院使用的办公及医疗场所的租金支出。

在城市中心地段医院租金往往较高，管理好房租成本对医院财务有着直接的影响。

5. 管理费用医院的管理费用包括行政人员薪酬、办公费用、宣传费用等。

管理费用的控制是医院全成本管理中不可或缺的一环。

三、医院全成本管理制度的重要性全成本管理制度对于医院的经营管理具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：1. 提高效益通过全成本管理，医院能够更加清晰地了解各项成本支出的构成和分布情况，及时调整成本结构，降低不必要的支出，提高经营效益。

2. 优化资源配置全成本管理可以帮助医院更好地了解各项成本支出在医院运营中的占比和分布情况，有针对性地优化资源配置，提高资源利用效率。

3. 提高成本控制能力全成本管理制度可以使医院建立完善的成本管理机制，提高成本控制能力，减少浪费，有效降低医院运营成本。

以全成本为重点的医院精细化管理分析

以全成本为重点的医院精细化管理分析全成本是指在医院中涵盖了所有直接经费和间接经费的总和，包括人工成本、设备成本、药品成本、病人服务成本等各个方面。

全成本管理注重对医院各项成本进行精细化的分析和管理，以便更好地控制成本、提高效益和服务质量。

首先，全成本管理需要通过系统化的数据收集和分析，对医院的各项成本进行细化的分类和计算。

通过精准的数据收集和分析，可以深入了解各项成本的组成和变动规律，为管理者提供决策支持和管理依据。

管理者可以根据数据分析结果，发现成本偏高的原因，及时采取措施进行调整和管理。

其次，全成本管理需要建立合理的成本控制目标和指标体系。

通过明确的目标和指标，可以使各级管理者形成统一的认识和行动，从而实现整体的成本控制。

例如，可以通过设定人均成本、床位利用率、药品费用比例等指标来监控和控制成本。

第三，全成本管理需要建立有效的费用控制机制。

通过建立费用预算和报销制度，可以对各项费用进行有效的管理和控制。

医院管理者可以制定差旅费、会议费、设备维修费等各项费用的预算和使用规范，确保费用使用的合理性和有效性。

第四，全成本管理需要加强与供应商的合作与协调。

医院作为服务提供者，与供应商的合作关系密切。

通过与供应商的合作，医院可以获得更好的价格和服务条件，降低采购成本。

同时，还可以与供应商共同探讨成本降低的方案和措施，开展成本分析和优化课题。

第五，全成本管理需要加强团队建设和创新能力培养。

医院的成本管理需要全院师生员工的共同合作和努力，任何一个环节出现问题都可能导致成本波动。

因此，医院需要加强团队合作，通过培养人员的创新能力和成本控制意识，推动全成本管理的实施。

综上所述，全成本管理是一项重要的管理工作，它有助于医院更好地控制成本、提高效益和服务质量。

通过系统化的数据分析、建立合理的管理目标和指标体系、建立有效的费用控制机制、加强与供应商的合作与协调以及加强团队建设和创新能力培养，可以实现医院全成本的精细化管理，提升医院的整体竞争力和可持续发展能力。

医院的成本管理制度

医院的成本管理制度一、成本管理意义1.1保障医院经济效益成本管理制度的实施可以帮助医院全面了解各项支出的情况，确保资金使用的透明度和合理性，有效控制各项支出，提高经济效益。

1.2提高资源利用效率通过成本管理制度，医院可以及时了解各项支出的情况，合理调配资源，提高资源的利用效率，避免资源浪费。

1.3促进医院可持续发展成本管理制度的建立和实施可以帮助医院合理利用资源，提高经济效益，保障医院的可持续发展。

二、成本管理内容2.1成本核算医院应建立健全的成本核算体系，对各项支出进行分类和核算，确保成本核算的准确性和完整性。

2.2成本控制医院应建立成本控制的机制，设定成本控制目标和指标，通过设定控制点和控制程序，实施成本控制，提高经济效益。

2.3成本分析医院应建立成本分析的机制，对各项支出进行分析，找出成本的组成和结构，制定合理的成本分析报告，为成本管理提供依据。

2.4成本预算医院应建立成本预算的机制，制定年度财务预算和经营预算，对各项支出进行预算控制，确保预算的合理性和有效性。

2.5成本评估医院应建立成本评估的机制，对成本管理的效果进行评估，通过对成本控制和成本分析结果的评估，及时调整和改进成本管理制度。

三、成本管理流程3.1成本核算流程医院应建立成本核算的流程，包括成本数据的采集、分类和核算，确保成本核算的全面性和准确性。

3.2成本控制流程医院应建立成本控制的流程，包括成本控制目标的设定、控制点和控制程序的制定，实施成本控制，确保成本的合理控制。

3.3成本分析流程医院应建立成本分析的流程，包括各项支出的分析和对比，找出成本的组成和结构，制定成本分析报告，为成本管理提供依据。

3.4成本预算流程医院应建立成本预算的流程，包括年度财务预算和经营预算的制定，对各项支出进行预算控制，确保预算的合理性和有效性。

3.5成本评估流程医院应建立成本评估的流程，包括对成本管理效果的评估，通过对成本控制和成本分析结果的评估，及时调整和改进成本管理制度。

医院成本管理的特点及主要内容

医院成本管理的特点及主要内容当前，随着医疗市场的竞争日益激烈，这使得医院管理环境的不确定性程度逐渐加深。

医院为减轻压力，争取可持续发展的后备资源就必须从各个方面提升品质，增强自身的竞争力。

其中，一个重要的方面就是由最初的简单成本核算转变为全面成本管理。

成本管理是指运用成本管理的基本原理与方法，优化成本投入、改善成本结构和减少成本风险，对企业经营管理活动实行全过程、全员、全部门的成本控制的理论体系、管理制度机制和行为方式。

目前，成本目标管理、价值过程和产品质量成本管理开始运用于各种所有制企业。

那么，如何高效率进行医院成本管理，取得长期竞争优势，成为现代医院管理研究领域关注的焦点问题。

一、医院成本管理的特点不同类型的企业管理都各有其特点。

分析医院成本管理特点有利于有的放矢实施医院全面成本管理。

（一）对技术领域渗透性强。

在医院管理过程中，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致医疗质量和服务水平的下降。

因此，医院不能将成本管理简单地等同于降低成本，尤其是在科学技术高速发达的今天，医院单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，而应通过资源配置的优化和资本产出的高效管理来提高竞争力。

医院中医疗专家与技术人员的科研水平和临床经验是与医院竞争力休戚相关的事情，是医院成本管理过程关注的重要环节。

这要求在医院管理的过程中，医疗专家、技术人员不仅要精通技术，同时还要求注意新医疗服务项目设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使专家技术人员成为双赢专家。

（二）重视医院发展的可持续性。

医院发展的可持续性在很大程度上取决于在医疗质量、医院环境、成本等管理环节上处于最佳状态。

这要求医院向全成本核算管理转变。

医院成本管理已从企业内部的成本管理，发展到全面的价值链成本管理，从传统的医院成本管理，发展到精益成本管理。

这说明医院成本管理不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。

医院全成本管理制度(2023范文免修改)

医院全成本管理制度一、概述医院全成本管理制度是指医院在运营过程中，全面管理和控制各项成本，以实现经济效益最大化的管理制度。

通过全成本管理，医院可以有效控制各项费用，并确保资源的合理配置，提高医院综合竞争力和盈利能力。

二、全成本管理的内容医院全成本管理主要包括内容：1. 成本核算：建立科学合理的成本核算体系，包括直接成本和间接成本的划分。

直接成本：与具体治疗患者相关的成本，如药品、耗材等直接用于患者治疗的费用。

间接成本：不直接与具体患者相关的成本，如人员工资、水电费等间接费用。

2. 成本控制：通过合理的控制措施，控制各项费用，防止成本的过度增加。

设定成本预算：根据医院的经营规模和需求，制定合理的成本预算，划分各个部门的费用预算。

审批制度：设立审批制度，对各项费用进行审批管理，确保费用的合理性和合规性。

管理者责任制：明确各级管理者的成本管理责任，设立考核和激励机制，以激发管理者主动降低成本的积极性。

3. 成本分析：通过成本数据的收集和分析，找出成本高的项目，并采取相应的措施进行优化。

成本数据收集：建立全面有效的成本数据收集系统，确保数据的准确性和及时性。

成本分析方法：采用多种成本分析方法，如差异分析、比较分析等，找出成本高的项目和原因。

成本优化措施：根据成本分析结果，制定相应的优化措施，降低成本。

4. 成本管理信息系统：建立成本管理信息系统，实时监测成本情况，提供数据支持和决策依据。

三、全成本管理的意义医院全成本管理制度的实施对于医院经营发展具有重要意义：1. 费用控制：通过全成本管理制度，医院可以全面控制费用，避免浪费和不必要的支出，提高经济效益。

2. 资源合理配置：通过成本分析，医院可以了解各个项目的成本情况，合理配置资源，提高资源利用效率。

3. 盈利能力提升：通过成本优化，医院可以降低成本，提高盈利能力，增强医院的竞争力。

4. 决策支持：成本管理信息系统提供及时的成本数据，为医院决策提供科学依据。

医院经济管理中的全成本精细化管理

医院经济管理中的全成本精细化管理经济管理在医院管理中非常关键，保证其效果能够使医院整体经济水平得到一定程度的提高，为医院正常运行提供保障。

传统的医院管理虽然能够在一定程度上保证医院正常运行，但是在管理医院的过程中，经济管理拥有非常繁杂的项目，人员配备不足，经常有各种工作失误出现，导致工作质量和工作效率大幅度降低，对开展医院经济管理工作不利。

全成本精细化管理能够通过控制运行成本来使整体成本得到降低，实现收益最大化、成本控制化、工作标准化，从而使出现工作失误的几率降低，提升医院经济管理水平。

一、医院全成本精细化管理概述（一）、含义医院的全成本精细化管理，就是医院将精细化理念融入到医疗服务工作的全过程，同时有机结合财务管理理念和精细化理念，在实现成本输出降低的前提下对资源进行更加充分地利用。

医院成本精细化管理主要包含纵向以及横向两个方面内容。

所谓纵向就是精细化管理病种和项目成本，横向就是精细化管理单元以及科室成本。

（二）、特征第一，职能性特征。

在医院精细化管理中，需要实现项目、病种等多项成本的量化，并保证他们能够在各职能部门得到有效落实，从而使成本输出降低，促进经济效益提升。

第二，全员参与性特征。

在医院实行成本精细化管理的过程中，应该通过医院和各科室将精细化管理理念传达给职工，建立并完善成本管理责任体系，为成本控制目标在各个科室的有效落实提供保障。

第三，标准化特征。

将成本精细化管理融入各个细节层面，如预算、核算以及考核等，能够充分体现出精细化管理的效果，同时还应该保证基本的管理准则有效落实。

二、全成本精细化管理在医院经济管理中的价值（一）实现管理手段精细化将全成本精细化管理应用于医院经济管理，能够使医院经济管理变得更加灵活，为顺利开展全院的经济管理提供保障。

医院只有实现管理手段的规范化和标准化，才能为数据传输提供保障，对医院经营活动实施有效监督，更加全面的采集医院经济管理信息。

在全成本精细化管理的基础上，引进先进的管理系统以及技术，能够使数据的收集与传输变得更加高效，实现数据的实时分析与汇总，从而实现管理手段的精细化，保证医院更加科学地开展各项决策。

公立医院成本控制与管理创新路径

公立医院成本控制与管理创新路径随着医疗技术的不断更新和医疗服务需求的增加，医院的成本控制和管理变得越来越重要。

公立医院作为主要的医疗机构，其成本控制和管理对于医疗服务的提供和医院的可持续发展具有重要意义。

本文将探讨公立医院成本控制与管理创新的路径，以期为公立医院提供一些管理思路和方法。

公立医院作为政府主导的医疗机构，其经费来源主要来自于政府财政拨款和医疗服务收入。

在利用这些经费提供医疗服务的过程中，公立医院需要对成本进行控制，以确保医疗服务的质量和效益。

成本控制是公立医院管理的基础，是实现医院经济效益和社会效益的关键所在。

1. 降低管理成本公立医院需要加强对各项支出的管理，包括人力资源成本、物资采购成本、设备维护成本等。

通过提高管理效率、降低管理成本，可以有效减少医院的运营支出，从而提高医院的经济效益。

2. 优化医疗服务流程公立医院在提供医疗服务的过程中，需要考虑医疗服务的流程，将医疗服务流程进行优化，以提高医疗服务的效率和质量，同时降低医疗服务的成本。

3. 技术创新节约成本公立医院可以通过引进和应用新技术，提高诊疗效率，降低医疗服务的成本。

开展远程会诊、引进智能医疗设备等，都可以有效降低医疗服务的成本，提高医院的经济效益。

二、成本管理需要创新思维和方法较之私立医院，公立医院面临的管理环境更为复杂，成本管理更需要创新思维和方法。

以下是一些成本管理的创新思路和方法。

1. 强化院内成本核算公立医院要做到收支平衡、成本控制，首先要做好院内的成本核算工作。

只有全面了解各项支出的具体情况，才能有针对性地进行成本控制和管理。

公立医院需要加强院内成本核算工作，完善对各项支出的核算和分析，力求做到收支合理平衡。

公立医院可以通过拓展医疗服务外延，增加医疗服务收入，从而增加医院的经济效益。

可以开展社区健康服务、老年人护理服务等，拓展医院的服务范围，提高医院的收入水平。

3. 强调资源利用效率公立医院需要注重资源的合理利用，提高资源的利用效率。

公立医院成本控制与管理创新路径

公立医院成本控制与管理创新路径近年来，随着医疗服务需求的日益增长，公立医院面临着不断增长的医疗服务压力，而成本控制和管理创新成为了公立医院提高效率、提升服务质量的重要途径。

本文将从成本控制和管理创新两个方面谈论公立医院的发展路径。

1. 资源共享资源共享是指两个或多个医疗机构共享和利用设备、仪器、信息系统和人员等资源的方式，能够降低医疗机构的成本，提高利润率。

通过设立医疗资源共享中心，公立医院可以更好地利用资源。

2. 付费方式改革以部分按疾病诊断相关分组（DRG）为主的付费方式改革，能够确保医疗机构的成本、效率和质量得到提升。

采用DRG付费方式，公立医院可以更好地控制医学行为，降低医疗费用。

3. 精简管理精简管理是公立医院实现成本控制的重要途径。

通过优化结构管理，实现精益化、聚焦化、高效化的管理模式，可以更好地控制成本，提高效率。

4. 应用信息技术应用信息技术可以提高医疗服务的效率，降低管理成本。

公立医院应加强信息技术系统的建设和普及，自主研发全面医保计算器，实时计算和调整费用标准，进一步优化成本效益。

1. 加强团队建设保持医护人员稳定，在公立医院建立科学化、规范化的队伍管理模式，能够改善医疗服务的质量和安全。

2. 激励机制调整公立医院需要加强激励机制的调整和创新，采用正向、负向、共同推进等方式激发人才积极性，提高服务质量。

3. 提高医院知名度提高公立医院的知名度，是提高医疗服务质量和扩大医疗服务范围的重要条件。

公立医院可以通过各种宣传媒体，提高自己的知名度，扩大影响力和认知度。

4. 引进社会资本通过引进社会资本，公立医院可以更好地发挥市场机制作用，提高服务质量。

引入多元化资本，在不改变公立医院属性的前提下，推动公立医院发展路径的多样化、自主化。

总之，公立医院在成本控制与管理创新中，需要从传统医院观念中解放出来，积极应用各种合理化方法，实现成本控制与管理创新的目标，提高服务质量，为广大患者提供更优质的医疗服务。

公立医院成本控制与管理创新路径

公立医院成本控制与管理创新路径随着医疗服务需求的不断增加和医疗技术的不断进步，公立医院的成本控制与管理创新成为当前亟待解决的问题。

公立医院作为医疗资源的重要提供者，承担着维护人民健康、保障基本医疗需求的重要责任。

如何有效控制医疗成本，提高医疗服务水平，成为了公立医院管理者和政府部门的共同关注点。

本文将对公立医院成本控制与管理创新路径进行探讨与分析。

一、成本控制的现状与挑战目前，公立医院的成本控制面临着诸多挑战，主要表现在以下几个方面：1. 医疗资源配置不合理：许多公立医院医疗资源配置不合理，例如设备过剩、人员浪费等，导致了医疗成本的浪费。

2. 医疗服务费用过高：一些公立医院为了追求利润最大化，往往收取过高的医疗服务费用，使得患者负担过重。

3. 管理效率低下：一些公立医院管理混乱，效率低下，造成了资源的浪费和成本的增加。

4. 医疗技术更新换代快：医疗技术不断更新换代，导致医疗设备和药品的更新换代成本增加，对公立医院的经济负担加大。

二、成本控制的重要性1. 提高医疗服务质量：合理的成本控制可以提高医疗服务质量，提升患者满意度，使医院在激烈的竞争中保持领先地位。

2. 增加医院的经济效益：成本控制可以有效降低医疗成本，提高医院的经济效益。

3. 减轻患者负担：合理的成本控制可以降低医疗服务费用，减轻患者的经济负担。

4. 提升医院管理水平：有效的成本控制可以促进医院管理的科学化、规范化、精细化。

三、成本控制与管理创新路径要实现公立医院成本控制与管理创新，需要探索一条适合我国国情的发展路径。

下面将从以下几个方面进行探讨：1. 优化医疗资源配置针对医疗资源配置不合理的问题，公立医院需要通过科学的规划和管理，优化医疗资源配置。

具体措施包括：合理调整医疗设备的数量和品种，根据患者需求和医疗服务水平制定合理的人员配备方案，提高资源利用效率，降低医疗成本。

2. 强化医疗服务费用监管针对医疗服务费用过高的问题，公立医院需要建立健全的收费管理制度，强化医疗服务费用的监管。

公立医院成本控制与管理创新路径

公立医院成本控制与管理创新路径随着医疗服务需求的不断增长，公立医院面临着越来越大的成本压力。

为了能够提供更好的医疗服务同时控制成本，公立医院需要进行成本控制与管理的创新。

本文将从以下几个方面探讨公立医院成本控制与管理的创新路径。

一、提高医疗资源的利用效率公立医院应重视医疗资源的合理配置和利用，通过科学管理医疗资源的供给和需求，提高资源的利用效率。

可以通过制定科学的人员配置标准，合理调配医疗人员，避免不必要的人员浪费。

可以采用信息化管理系统，提高医疗流程的效率，减少不必要的等待和重复检查。

公立医院还可以与其他医疗机构合作，共享医疗资源，提高资源的利用效率。

二、优化采购和药品管理公立医院在采购和药品管理方面也可以进行创新，降低成本。

可以通过集中采购，与药品供应商进行谈判，争取更低的价格和更好的采购条件。

公立医院还可以通过建立药品管理系统，合理控制药品的使用量和库存，减少过期药品的浪费。

公立医院还可以引入药品招标制度，提高药品的质量和价格的竞争力。

三、推进临床路径管理临床路径管理是指根据临床实践经验和病种特点，规范医疗服务过程和治疗方案，提高治疗效果和降低成本。

公立医院可以根据临床路径管理的原则，制定具体的治疗方案和操作规范，减少不必要的检查和治疗，提高医疗效果和效率。

公立医院还可以引入医疗方案的预算制度，根据病情和治疗方案的复杂程度，对医疗服务进行预算和控制。

四、建立绩效考核体系建立科学的绩效考核体系，是提高公立医院成本控制与管理的关键。

公立医院可以通过对医疗人员和医疗服务的绩效进行考核，激励医务人员提高工作效率和质量。

绩效考核可以结合临床路径管理和医疗质量评估指标，对医疗服务的效果和成本进行评价。

公立医院还可以引入患者满意度评估，衡量医疗服务的质量和效果。

五、开展诊疗质量控制与评估诊疗质量是公立医院成本控制与管理的重要内容。

公立医院可以通过建立院内质量控制体系，规范医疗服务过程，提高医疗服务的质量和安全水平。

医院全成本管理的主要内涵与创新

医院全成本管理的主要内涵与创新作者：刘威来源：《财会学习》 2017年第24期摘要：医院实施全成本管理，可以有效降低医院运营成本费用，提高医院行业竞争能力，同时是解决患者“看病难、看病贵”行之有效的手段之一，医院实行全成本管理也是医疗行业发展的必然趋势。

本文首先对医院全成本管理内涵作出详细诠释，对全成本的实施流程进行进行总结，并结合目前医院全成本管理现状列举出相应的创新措施。

关键词：全成本；管理内涵；方式创新在全国经济体制改革进程中，医院推行全成本管理也是经济改革中的重大举措。

医院强化内部管理，有效降低成本，是提高整体利润的有效手段，只有医院更好的发展和生存，人民群众的医疗费用才能真正降低，医疗环境和医患关系才能真正和谐，最终实现优质服务和经济效益的良性循环，增强医院的行业竞争力。

一、医院全成本管理的基本内涵医院的全成本管理主要是控制医院运营过程中的每一环节流程，实现对资金花费的有效控制[1]。

其主要内涵主要是对医院运营过程中的资金投入和效益产出进行评估，全面通过量化的经济性手法将医院管理运行全过程表现出来。

全成本管理的对象包含医院所有与成本有关的管理内容，包括医疗物资使用、资金投入、管理成本及其它因素，管理手段主要是对医院运营过程中每个流程环节进行监督，通过预算和实际产生成本的比对分析，查找出运行中的主要问题点，采取有效措施加以改进，最终实现高效成本的一种管理方式。

全成本管理涉及面非常广，不仅包含医院整体项目成本管理，还包含每位员工细小材料节约使用，它需要医院领导层的重视和宣传，需要医院每位员工的积极参与，同时医院各个部门也要加强合作，做到资源共享，充分发挥资源有效利用率。

医院全成本管理并不是静态的管理方式，而是动态的全方位考察，是医院在市场体制改革下，全面进入市场竞争的必然结果。

二、医院全成本管理具体实施流程医院全成本管理流程中成本核算是重点工作内容，它包含医院整体成本核算和各级别科室的成核算。

医院成本精细化管理的关键点解析与创新

现代经济信息298医院成本精细化管理的关键点解析与创新葛　丽民乐县人民医院摘要：医院是救死扶伤的地方，通常不以盈利为目的，为了保障广大员工的利益，也要兼顾自身的经济效益和社会效益，在二者都兼顾的基础上最大限度的为人民服务。

随着医疗改革进程的推进，医疗市场竞争的不断增加，医院要想在众多的医院中脱颖而出，保证自身和群众的利益，在保证医院自身效益和社会效益平衡的基础上，就要不断的提升自身的竞争力。

这就需要考虑医院成本的精细化管理，成本精细化管理模式的推进，成为医院在激烈的市场竞争中求生存求发展的必要手段，本文就针对医院成本精细化管理的关键点进行了详细的探析。

关键词：医院；成本精细化管理；关键点；解析和创新中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)021-0298-01一、医院成本精细化管理的理念和特点医院要想做好成本精细化管理工作，就要寻求成本精细化管理的关键点，而成本精细化管理的理念和特点就是关键，只有正确的认识成本精细化管理的理念和特点，才能将医院实行成本精细化管理的工作落到实处。

（一）医院成本精细化管理的理念精细化管理就是将工作落实到实处，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者将工作做到位，做具体。

成本精细化管理强调的是管理的标准化和规则化，在成本的管理中始终秉承严密、系统、精细、科学规范的理念，最大化的实现医院的经济效益，提高医院的成本支出效益，降低医院的成本管理的风险。

精细化管理理念在医院成本精细化管理工作中具体起到以下几项作用：1.加强医院成本精细化管理的发展，初步的形成医院精细化管理的方针和政策；2.形成医院成本精细化管理的具体措施和步骤，进而将成本精细化管理工作量化，做到成本管理的细节化和精细化；3.帮助医院尽快的建立成本精细化管理的目标，并以完成既定目标为指导，尽量的做到提高医院成本支出的效益，降低成本管理的风险。

[1]（二）医院成本精细化管理的特点成本精细化管理的主要特点主要体现在科学性、细节性和规范性。

以全成本为重点的医院财务精细化管理策略

以全成本为重点的医院财务精细化管理策略随着医疗行业的发展，医院的财务管理越来越受到重视。

精细化管理成为医院管理的重要策略之一。

全成本管理是精细化管理的核心，它将医院的各项成本进行深度分析，并采取一系列有效的管理措施，从而实现财务的精细化管理。

本文将以全成本为重点，探讨医院财务精细化管理策略。

一、全成本管理全成本管理是一种以成本为中心的管理思想。

它强调全过程成本的控制，将成本分析从传统的直接成本与间接成本的基础上，通过各项控制手段来实现医院经营效益的最大化。

全成本管理是精细化管理的基础，是医院财务管理的一种重要手段。

1.1 全过程成本控制全成本管理不仅关注医疗服务的直接成本，在这个基础上，还可以将医疗服务的间接成本以及支持活动的成本加入到成本计算中，实现全过程的成本控制。

这样一来，医院可以更全面地认识成本，有利于制定更优化的成本控制策略。

1.2 成本分析的深度探究在医院的成本控制中，全成本管理强调深度分析各项支出，深入探究每一个环节的成本情况，寻找那些可以被节省的成本。

在成本分析中，全成本管理不仅以数据为基础，而且分析方法具有科学性和系统性，可以通过一系列的方法，如ABC成本法、标准成本法等，来进行不同层面的成本分析。

针对不同的成本元素，全成本管理也可以在多个维度上进行控制。

例如，在医疗服务的成本控制中，可从医疗人员的管理、病床的管理、医疗设备的管理等方面进行管理控制，从而实现全面的成本控制。

2.1 提高财务管理的精细度医院需要对经济运作数据进行及时、准确、系统地记录和分析，包括成本、收益、业务量等数据的记录和分析。

通过统计分析，发现收益来源，制定实施有效经济控制、经济分析和经济预测计划。

2.2 制定财务指标对医院的财务情况进行分析，精确制定财务指标。

实现财务分析管理的精细化急需适合的财务指标，并切实落实到实际的工作中。

精准掌握财务运作的数据，为医院日常决策提供准确依据。

2.3 改进管理流程医院财务工作关系到医院的日常运营和长期发展。