物流案例与实践(一、二).pptx
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物流案例与实践(第一章)
一 物流对国民经济的作用 二 物流对企业的作用
一、物流对国民经济的作用
物流是国民经济的基础之一
特定条件下，物流是国民经济的支柱
物流现代化可以改善我国的经济运行，实 现质量的提升 一个新的物流产业可以有效改善我国产业 结构
二、物流对企业的作用 物流是企业生产的前提保证
体现在： （1）物流为企业创造经营的外部环境； （2）物流是企业生产运行的保证； （3）物流是发展企业的重要支撑力量。
（2001年）
商物分离是物流科学赖以存在的先决条件
商流、物流是紧 密地结合在一起 的
商物分离
例：商物分离形式
用户
生产者 物流 1 商流 1 经营者 A
物流 3 物流 2
商流 3
分离前
经营者 B
商流 2 物流 用户
生产者
商流 3
分离后
商流 1 经营者 A 商流 2
经营者 B
如何理解物流？
物流在经济活动中的作用
4）物流绩效评估 供应链的总体绩效 供应链的相对绩效 单向物流功能的绩效评估
5）物流的商业环境分析 1）内部环境——应用SWOT分析法
S代表strength(优势)，W代表weakness(弱 势)，O代表opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中S、W是内部因素， O、T是外部因素。 战略应是一个企业“能够做的”（即组织 的强项和弱项）和“可能做的”（即环 境的机会和威胁）之间的有机组合。
2
物流企业人才
物流规划咨询人才和物流研究人才 的需求，主要需要有扎实的理论基 础和渊博的知识，具有物流科技创 新能力，并且知识面较宽的复合型 人才。
3
物流规划咨询人才
4
一、物流对国民经济的作用
物流是国民经济的基础之一
特定条件下，物流是国民经济的支柱
物流现代化可以改善我国的经济运行，实 现质量的提升 一个新的物流产业可以有效改善我国产业 结构
二、物流对企业的作用 物流是企业生产的前提保证
体现在： （1）物流为企业创造经营的外部环境； （2）物流是企业生产运行的保证； （3）物流是发展企业的重要支撑力量。
（2001年）
商物分离是物流科学赖以存在的先决条件
商流、物流是紧 密地结合在一起 的
商物分离
例：商物分离形式
用户
生产者 物流 1 商流 1 经营者 A
物流 3 物流 2
商流 3
分离前
经营者 B
商流 2 物流 用户
生产者
商流 3
分离后
商流 1 经营者 A 商流 2
经营者 B
如何理解物流？
物流在经济活动中的作用
4）物流绩效评估 供应链的总体绩效 供应链的相对绩效 单向物流功能的绩效评估
5）物流的商业环境分析 1）内部环境——应用SWOT分析法
S代表strength(优势)，W代表weakness(弱 势)，O代表opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中S、W是内部因素， O、T是外部因素。 战略应是一个企业“能够做的”（即组织 的强项和弱项）和“可能做的”（即环 境的机会和威胁）之间的有机组合。
2
物流企业人才
物流规划咨询人才和物流研究人才 的需求，主要需要有扎实的理论基 础和渊博的知识，具有物流科技创 新能力，并且知识面较宽的复合型 人才。
3
物流规划咨询人才
4
物流案例与实践(一)标准课件
物流案例与实践(一)
第二章 汽车/零部件供应
第1节 VC公司的供应链管理困境 第2节 SC公司库存改进策略
物流案例与实践(一)
第二章 汽车/零部件供应
第1节 VC公司的供应链管理困境
第1节 VC公司的供应链管理困境
案例简介：
本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管 理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应 链管理中的一些基本概念，还可以使读者通 过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通 过定量分析加深对供应链管理工作中一些实 际问题的理解。 此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业 供应链管理中的特点和发展趋势。
物流案例与实践(一)
第一章 物流与供应链
案例分析导论
此章在课程中之位置
第一章 物流与供应链案例分析导论
第二章 汽车/零部件供应 第三章 铁路运输设备 第四章 制冷设备 第五章 家电行业 第六章 IT行业 第七章 食品与饮料 第八章 医药工业 第九章 化工业 第十章 服装业 第十一章 图书业 第十二章 建筑与建材 第十三章 分销与零售企业 第十四章 物流企业
公司物流目前存在的问题：
计划体系问题 库存策略问题
仓储管理问题
第2节
SC公司库存改进策略
公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革
◎因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬， 所以要在变革之后重新组织物流部门。 ◎应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：
生产计划分部 物料控制分部 仓储管理分部 物料采购分部 工装与备件分部
物流管理专业专科课程
物流案例与实践 (一)
本课程特点
本课程是高等教育自学考试物流管理 专业《物流案例与实践一》考试课件。 本课程是物流管理专业（专科段）的 专业课程，从行业的角度对物流运作 实践进行了全面、系统的分析。分为 四部分：制造业物流案例与实践、零 售业物流案例与实践、第三方物流案 例、其他行业（医药、图书、邮政） 物流案例与实践。
物流管理案例分析(ppt 35页)
– 2，你猜测宝供发展战略可能存在的问题什么？ （过快发展带来的物流人才和组织结构问题， 加入WTO后同国外物流企业相比竞争力的问题 等）
– 3，结合案例谈配送中心的作用。（P98配送的 功能）
(三) 作业与练习解答
一、ABC分析和帕累托定律
帕累托定律：事件发生的原因存在着重要的“少 数”(20%左右）和不重要的“多数”（80%左 右），管理应该将资源集中于重要的“少数”而 不是不重要的“多数”。
38.8
A
33.2
72%
A
11.4
B
6.5
B
5.4
23%
B
3.7
C
0.5
C/D
0.4
C/D
0.2
C/D
0.1
5%
C/D
二、分销需求计划（DRP）
DRP的例子
• ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一 个配送中心接受产品。
• 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周， Q=50单位，SS=10单位
• 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周， Q=60单位，SS=15单位
• 组装产品并将其送到配送中心的LT=1，生 产批量Q=200单位，SS=40单位
SS:10
批量：50
LT:1 PD 1
预测需求
30
已在途的订货
50
计划库存
60 80
计划应收到的订货
计划应发出的订货
时期(周)
2 345 40 30 40 40
40 10 20 30 50 50
50 50
SS:15
时期(周)
ABC分析法是帕累托定律的一种库存管理应用。 将产品按利润率的高低（或研究库存控制时按库 存成本的高低）排序，前面构成总利润的70-80% 的产品组合定为A级产品，接下来的构成总利润的 15-25%的定为B级，最后的5%的产品定为C级。相 应确定不同的服务等级。
– 3，结合案例谈配送中心的作用。（P98配送的 功能）
(三) 作业与练习解答
一、ABC分析和帕累托定律
帕累托定律：事件发生的原因存在着重要的“少 数”(20%左右）和不重要的“多数”（80%左 右），管理应该将资源集中于重要的“少数”而 不是不重要的“多数”。
38.8
A
33.2
72%
A
11.4
B
6.5
B
5.4
23%
B
3.7
C
0.5
C/D
0.4
C/D
0.2
C/D
0.1
5%
C/D
二、分销需求计划（DRP）
DRP的例子
• ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一 个配送中心接受产品。
• 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周， Q=50单位，SS=10单位
• 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周， Q=60单位，SS=15单位
• 组装产品并将其送到配送中心的LT=1，生 产批量Q=200单位，SS=40单位
SS:10
批量：50
LT:1 PD 1
预测需求
30
已在途的订货
50
计划库存
60 80
计划应收到的订货
计划应发出的订货
时期(周)
2 345 40 30 40 40
40 10 20 30 50 50
50 50
SS:15
时期(周)
ABC分析法是帕累托定律的一种库存管理应用。 将产品按利润率的高低（或研究库存控制时按库 存成本的高低）排序，前面构成总利润的70-80% 的产品组合定为A级产品，接下来的构成总利润的 15-25%的定为B级，最后的5%的产品定为C级。相 应确定不同的服务等级。
物流实践与案例资料
BOM
物料清单（Bill of Material, BOM），是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。 物料清单表明了产品→部件→组件→零件→原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期（Lead Time）。这里，“物料”一词有着广泛的含义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、毛坯、配套件等与生产有关的物料的统称。
01
成品的物流配送成本过高，运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主要原因。
02
储管理。仓库硬件设计不合理、人员素质低下、操作不规范、管理方式和设备落后、信息系统不健全等，是仓储管理中最常见的问题。
本案例要点
解决方法：
组织机构改革，职权明确，权责一致。从而直接改善上述问题中的几个环节的问题（课本内容P49-P51）
03
企业与供应商合作对于总采购成本的影响
课后习题参考答案
EXW不合适
FCA/CIP海外供应商空运 FOB/CIF海外供应商海运。
缓冲库存点对国内供应商采用DP3方式生产 海外采购：取消集成订货。 建立WMS系统，精确控制各零部件的库存数量、存储时间和存放数量。
课后习题参考答案
课后习题参考答案
05
从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。
本案例要点
本案例要点
由此，第一要了解所谓的各个功能部门，就应该了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，而在该案例中，物流与生产是两个独立的功能实体，加之信息传递不及时不完善，很容易导致交接脱节和混乱，从而部门之间互相指责埋怨和推诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务部管辖，造成采购部只注重单纯的采购成本核算，忽略整个物品流通过程的运营总成本，反而容易造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。因此，组织机构设置的合理与否，直接关系到部门之间的协调与合作。
40个物流案例和分析ppt课件
整理ppt
10
案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践
海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发 展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步 搭建了国际化企业框架。16年来，海尔保持了年均80％的 增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如 此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。 海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息 化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现 代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统 的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面 向流程的组织再造。企业全面信息化管理的创新也使海尔集 团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
案例27 物流包装管理创新
案例28 伊藤洋华堂物流管理模式
案例29 资生堂物流管理模式
案例30 “宜家”的背后
案例31 日本花王公司的物流保障体系
整理ppt
4
第四篇 配送与供应链管理
案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破
案例33 供应链管理战略的实践
案例34 重构美国汽车工业的供应链
案例35 日本安丽公司八王子物流中心 案例36 中储物流运作模式
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动，所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。
整理ppt
22
3．海尔对物流管理的战略认识
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流， 就意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所 决定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订 单。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持 它的最重要的一个流程就是物流。
物流案例与实践
•生产装配 •生产、组装
•FG •成品
•DP1
•配送
•客 •户
•库存发货
•DP2
•按库存生产
•DP3
•按订单组装
•DP5
PPT文档演模板
•DP4
•按订单生产
•按订单采购制造
物流案例与实践
SCOR模型流程分类
•计划
•P2计划采购
•P1计划供应链 •P3计划生产
•P4计划交付
•采购
•S1采购库存产品 •S2采购MTO产品 •S3采购ETO产品
• 员工新想法的数目 • 被实施的想法的数目 • 现有提高质量的工作数目 • 从源头抓取数据的程度
•流程
• 订单周期时间 • 订单周期时间一致性 • 预测和库存准确性 • 生产能力运用
物流案例与实践
物流与供应链运作商业环境分析
• SWOT分析
•外部分析
•内部分析
•机会
•Opportunities •掌握外部环境的
PPT文档演模板
供应链绩效分析
•X •X
•X •X •X •X •X •X •X •X •X
物流案例与实践
平衡记分卡
•客户
• 完成订单表现 • 客户投诉 • 整体客户满意度 • 间询反应时间
PPT文档演模板
•财务 / 股东
• 供应链总成本 • 存货运输成本 • 存货供应天数 • 存货周转
•策略
•创新 / 学习
•10．鱼刺图（采购与供应管理206页，也叫因果图）
PPT文档演模板
物流案例与实践
五、案例涉及的知识点
1.关于库存管理：
• 关于库存\供应链库存的基本概念\降低库存策略P157 • 需求预测（最简单的了解，比如平均法） • 定量订货模型（经济订货批量）及其计算，定期订货
物流经典案例(PPT46张)
14
海尔为什么要进行物流流程再造
挖物流金矿，提高销售竞争
15
力 通过成本最小化实现利润最 大化 提高物流效率，加快市场反 应速度
物流流程再造如费用——100多亿，约15 000个品种，供应商有 2 000多家。 通过整合采购，加强采购管理，供应商的数目减少到1 000多家 集团采购人员减掉了1／3。 海尔如果节省一个百 分点，就会少花1个亿。
20
海尔怎么做JIT生产
21
海尔怎么做JIT配送 • JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴： • ◆ 24小时随时配送，保证生产的需求。 • ◆ 小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本 可以大幅度下降，即使配送的成本略高一点也不算 什么，因为物流总成本还是下降了。这是一个整体 优化和局部优化的关系。 • ◆ 以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存， 为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运 作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存 量相对就越少。比如要用1小时或1.5小时的量，供 应方马上要送来1～2小时的需用量，时间要恰好接 上去，这对配送的速度提出了比较高的要求。否则 就要增加库存量，安全库存量就大了，但是完全没 有安全库存量也做不到，只是要达到库存几乎是零。
3
海尔公司简介
创立于1984年 崛起于改革大潮 之中的海尔集团， 是在引进德国利 勃海尔电冰箱生 产技术成立的青 岛电冰箱总厂基 础上发展起来的。
4
海尔工业园
海尔公司简介
在海尔集团首席执行官 张瑞敏“名牌战略” 思想的引领下，海尔 经过十八年的艰苦奋 斗和卓越创新，从一 个濒临倒闭的集体小 厂发展壮大成为在国 内外享有较高美誉的 跨国企业。
28
海尔再造前后的比较
物流案例分析与实践第二第篇 ppt课件
1
流通企业只有将自身的利益与 上游供应商的利益及下游消费 者的利益或者说整个供应链的 利益紧密联系在一起，才能赢 得竞争的胜利。
——何明珂
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
化加工。
10
案例1-1
效果： 安全库存周期从七周降为五周，减少了库存总投资
的18％。 减少了因需求预测不准确性或外界需求变化带来的
风险。
11
案例1-1
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链管 理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在供 应链管理中应注意哪些问题？
8
案例1-1
采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分 销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有 大量安全库存的库存点。
零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等 的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
9
案例1-1
在减少库存的同时提供高质量的服务成为惠普公司 管理的重点。
——采用分销中心本地化生产组织策略 通用打印机在总部生产，由各地区分销商进行定制
19
案例1-3
伊梅申供应链管理的流程与组织重构
Business Process Management（BPM），即业务流程管理，是一套 达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。 BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级Back office 应用 等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客 户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企 业业务流程的持续升级优化。
流通企业只有将自身的利益与 上游供应商的利益及下游消费 者的利益或者说整个供应链的 利益紧密联系在一起，才能赢 得竞争的胜利。
——何明珂
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
化加工。
10
案例1-1
效果： 安全库存周期从七周降为五周，减少了库存总投资
的18％。 减少了因需求预测不准确性或外界需求变化带来的
风险。
11
案例1-1
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链管 理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在供 应链管理中应注意哪些问题？
8
案例1-1
采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分 销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有 大量安全库存的库存点。
零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等 的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
9
案例1-1
在减少库存的同时提供高质量的服务成为惠普公司 管理的重点。
——采用分销中心本地化生产组织策略 通用打印机在总部生产，由各地区分销商进行定制
19
案例1-3
伊梅申供应链管理的流程与组织重构
Business Process Management（BPM），即业务流程管理，是一套 达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。 BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级Back office 应用 等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客 户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企 业业务流程的持续升级优化。
培训课件：物流案例与实践23页PPT
培训课件：物流案例与实践
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 —类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 —类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
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五、案例涉及的知识点
1.关于库存管理：
• 关于库存\供应链库存的基本概念\降低库存策略P157 • 需求预测（最简单的了解，比如平均法） • 定量订货模型（经济订货批量）及其计算，定期订货
模型及其计算（书中的计算案例看懂即可），在第三 、第四章。
• 第五章里面的浴盆曲线 • 第六章里面的MRP 计算（书中的计算案例看懂即可） • 第七章里面的JIT • 第九章中库存获得竞争优势、VMI、JMI和DRP • 第十章中绩效管理，标杆管理
案 例 分 析 框 架
步骤1
现状 分析
步骤2
找出 问题
步骤3 生成备选方案并 进行评价
步骤4 选定解决方案并 说明理由
步骤5
实施
供应链结构
供应链绩效
商业环境 分类 排序
集思广益提出设想 选择2~3个比较现实的 方案进行评价
描述方案 说明理由
资源 时间 管理
货物的实际流动
信息管理
组织结构
供应链总体——客 户服务与成本
二、本书案例特点
• 原创案例 • 真实企业背景、真实事件 • 面向问题、面向解决方案 • 按行业划分 • 叙事性 • 提供素材人员的层次 • 数据分析
三、案例一般结构
• 引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺 垫
• 企业介绍：企业性质、产品、规模 • 组织结构：职能安排 • 运作流程：流程图 • 提出问题：详细的介绍 • （解决问题策略或方案）
6.包装管理 包装合理化（基础P101） 7.装卸搬运管理 装卸搬运合理化（基础P109-111） 8.流通加工管理 流通加工合理化考虑的方面（基础P137） 9.客户需求与服务管理（基础P216） 10.配送管理（基础P354） 11.降低物流成本途径（基础P466）
六、案例分析的框架
五步骤： 步骤一：现状分析 步骤二：问题识别与整理 步骤三：解决方案产生 步骤四：解决方案评价与选择 步骤五：方案实施
库存水平高 6.外包管理(第三方物流)
• 第三方物流的优势 ①信息优势 ②专业优势 ③规模优势 ④服务优势 • 企业物流外包的利 ①集中精力发展核心业务 ②减少投资,降低风险 ③节省费用,降低成本 ④减少库存 ⑤提高物流水平
• 企业物流外包的弊 ①对物流的控制能力低 ②客户关系管理的风险 ③出现连带经营风险 • 企业选择第三方物流参考因素 ①企业规模 ②企业物流活动的性质和地位 ③企业对物流的管理能力 ④成本与服务水平的衡量 ⑤物流职能与企业内部其他业务之间的关系 ⑥公司的长期发展目标
内部或者外部
你的公司
客户
客户的 客户
内部或者外部
SCOR分析模型
缓冲存货点（Decoupling Points，DP点）
原材料
生产、组装
成品
SCOR模型流程分类
计划
P2计划采购
P1计划供应链 P3计划生产
P4计划交付
采购
S1采购库存产品 S2采购MTO产品 S3采购ETO产品
制造
M1制造-TO-库存 M2制造-TO-订单 M3制造-TO-订单
交付
客
D1交付库存产品
户
D2交付MTO产品
D3交付ETO产品
SCOR模型分析例子
半导体 生产商
半导体 分销商
ACME ACME
ACME 便携机
四、案例常用的分析工具
1．绩效评估矩阵（相对绩效评估矩阵）（案例P12） 2．案例报告怎么写（背景介绍、问题识别、问题分 析与整理、解决方案产生与评价） 3．SWOT（采购P53） 4．五力模型（库存P292） 5．ABC分析法（库存P105） 6．80/20分析法 7．采购与供应象限图（案例P13、采购P137） 8．DP点（案例P6） 9．供应链模型（原材料供应、产品制造过程、产品 递交过程） 10．鱼刺图（采购与供应管理206页，也叫因果图）
3 供应链管理与控制
分段管理 单一公司管理
伙伴关系
采购与
供应管理
管理 原材料/零配件
供应商
制造物流 主要制造商
配送管理
自有仓库/配 送中心或批 发商
零售商最Βιβλιοθήκη 用户1 货物的实际 流动中间产品
库存及仓储 管理
2 信息管理
订单处理系统
需求预测 管理信息 效率监控 管理信息 计算机 管理系统
供应链结构分析—物资流动分析模型
1. 物资实际流动
—供应链节点 —物资运输方式
2. 信息管理
—订单信息 —预测信息 —管理信息 —信息系统
3. 供应链管理与协调的机制或机构
—企业内部管理与协调 —供应链企业之间的协调
供应链结构分析—SCOR模型 计划
交货 货源 制造 交货
货源
制造
交货 货源
制造 交货 货 源 输
供应商的 供应商
供应商
相对绩效——基准 比较
单项物流功能的绩 效
内部政策——公司 与营销策略 外部商业环境
步骤一：现状分析
• 供应链结构分析 —物资流动分析模型 —SCOR（Supply Chain
Operations Reference ）模型 • 供应链绩效分析 • 物流与供应链运作商业环境分析
供应链结构分析—物资流动分析模型
中国物流职业经理认证 全国自考物流管理专业
物流案例与实践（一、二）
课程安排
一、本书编写目的 二、本书案例的特点 三、案例的一般结构 四、案例常用的分析工具 五、案例涉及的知识点 六、案例分析的框架 七、案例分析要点 八、考试要求
一、《物流案例与实践》编写目的
• 物流管理是一门实践性很强的科学 • 物流管理理论知识的具体运作 • 了解行业状况、企业运作情况 • 培养分析问题、解决问题的能力
2.关于采购与供应管理：
• 采购与供应管理的作用 • 第二章（企业战略层次， ABC分析法，
供应细分分析法，SWOT）
• 国内采购、国外采购、集中采购、分散 采购、全球采购、电子采购、零库存采 购JIT、采购业务流程改善
• 采购基本程序 • 采购需求预测、定量和定期定货模型 • 供应商选择与评估、供应商绩效评定 • 供应商关系管理
3.关于运输管理： • 运输方式选择 • 运输费用计算 • 运输的合理化（时间、环节、时间、费
用）、运输合理化的措施（基础P122） 4.关于仓储管理： • 仓储作业流程及要求，仓储作业管理 • 关于仓储作业的计算题 • 仓储合理化（基础P128-131）
5.提前期管理 采购提前期 生产提前期 配送提前期 国际供应商提前期长 提前期长---库存多---批量大---供应链