管理学第10章

给雇员更多的制定决策的权力 今天的观点：由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
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6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
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（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
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（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：

单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织

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图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
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一 组织结构的定义
• 组织结构
组织内部对工作的正式安排
組織構造
• 组织设计
是一个涉及六方面关键要素的过程：

工作专门化 部门化 指挥链


管理跨度
集权与分权 正规化
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图表 10–1 组织工作的主要目的 • 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门
今天的观点：尽管对于保持一致性和施加控制而言，一定的正规化
是重要的，必要的，但是在指导和规范员工行为方面 今天的许多组织对严格的规定和标准的依赖程度降低了。
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二 组织设计决策（组织设计的两种一般模型）
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专门化
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化 有机式组织是一种灵活的，具有 高度适应性的组织结构。
• 地区部门化
依据地区（地域）组合工作
• 顾客部门化
依据共同的顾客组合工作
（这类顾客具有某类相同 的需要或问题，只有相应 的专家才能更好的解决）
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图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起 从而提高效率
• 职能领域内部的协调
• 深度的专门化 • 劣势 • 职能部门之间的沟通不良
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（2）矩阵型和项目型结构
•矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作， 项目完成后，专家再返回各个部门 •项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入 另外一个项目 • 矩阵和项目参与者有两个管理者 优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化 更快地制定决策 缺点：给项目分配员工的复杂性 任务和人格的冲突
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图表 10–2 (续) 过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
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图表 10–2 (续) 顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识 今天的观点：流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用
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• 缺乏对组织整体目标的认识
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图表 10–2 (续) 地区部门化
• 优势
• 更有效地处理特定区域所产生的问题
• 更好地满足区域市场的独特需求 • 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
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图表 10–2 (续) 产品部门化
+ + + – –
促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在产业的专家 贴近顾客 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识
这种组织使用探索决策过程。并且 系统等级层次较少，具有很大的 10–19 灵活性。
•僵化的部门划分
•指挥链明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化 机械式组织是一种刻板的严密 控制的结构。
这种组织结构犹如高效率的机器， 以规则条例，工作的标准化和 同一模式的控制作为润滑剂。
权变因素
• 影响组织设计的主要因素有四个 : 组织的战略
一封辞职信
尊敬的钟院长：您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也 无法忍受这种工作了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先 处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自 己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了。 例如，昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉 我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10： 00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟 以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见 我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么 办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个 小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每 天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

是一种低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低的 组织设计（所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用）
（2）职能型结构

是指一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发
（3）事业部型结构
是指一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 在这种结构设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权， 事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营 决策的权力。
今天的观点：传统的观点是管理者不能也不应当直接监督五六个以上的下属、
现代论认为，有许多因素影响管理跨度。加宽管理跨度是趋势。
5，集权与分权
集权化
组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的 执行他们的命令
分权化
组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
员工授权
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4，管理跨度（幅度，宽度）
管理者能够有效管理下属的数量
它在很大程度上决定了组织的管理层次的数目和管理人员的数量 假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，组织越有效率。
+16+64+256+1024=1,365
1+8+64+512=585
3, 指挥链
从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了 谁向谁报告工作。（向谁请示 / 对谁负责） 3个相关的概念： 职权：指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样
一种权利
职责：对完成任务的期待或义务（责任） 统一指挥：（法约尔的14条管理原则之一）
使组织能保持一条持续的职权线。 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。 否则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会 造成许多问题和混乱。
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今天的观点：
1，早期的管理学家特别推崇指挥连，职权，职责，统一指挥思想。 2，但今天，这种传统的观念没有那么重要了。 原因在于： （1）组织设计的原则都发生了变化； （2）由于信息技术等因素，指挥连，职权等概念的作用却来越小； （3）计算机的应用使员工可以不通过正式的渠道进行沟通； （4）越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能团队。 3，然而，对一些组织而言，放弃正式的指挥链所代表的控制是 困难的。
当今组织设计的挑战
• 维持员工间的联系
广泛分布 流动性更强
• 建立学习型组织
所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别 和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的 一种组织
• 全球结构问题的管理
设计要素的文化内涵
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• 案例中多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。
首先，从指挥链（统一指挥原则）可知，一个下级只接受一个上级的 命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级 之间要形成一条纵向连续的等级链。 案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写 报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了 组织管理的效率。 其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权， 不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权 范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效 控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以 避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。 案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己 权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接 主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”。 这样，就形成了 交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。