S集团B集团公司企业管理人员素质测评与选拔标准体系设计案例

S集团B集团公司企业管理人员素质测评与选
拔标准体系设计案例 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
S集团BR公司企业管理人员素质测评与选拔标准体系设计案例
一、BR公司的历史与现状
BR公司是一家新兴国有高技术企业。

它成立于1992年，原隶属于国家计划委员会，2005年归并到国有大型骨干企业S集团的全资子公司。

至并入S集团之后，该公司的人力资源结构发生了很大的变化。

原来不到40人的公司，现在已经发展为超过100名员工的企业。

同时，公司的部门也进行了拓展。

2005年以前，公司主要有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。

并入S集团后，公司加大了人力资源建设，设立了企业管理部门。

企业管理部门现拥有硕士学历者三人，拥有学士学历者九人，低于学士学历者一人。

企业管理部门共分三大管理组：基础管理组、质量体系管理组、法律事务管理组。

企业管理部门的主要职责是：
1、负责监督公司企业管理规章制度的执行；对国家、有关部委、集团公司关于企业管理方面的政策法规及时进行收集、上报、管理和贯彻。

2、对公司各部门经济责任制的执行情况进行跟踪检查，实施绩效考核。

3、对公司的固定资产进行管理。

4、对公司的投资情况进行管理，按规定及时向集团公司企划部上报投资报表。

5、参与处理公司与法律事务相关事宜。

6、负责公司经济合同签订的把关工作，并对经济合同进行归口管理。

二、建立人员测评与选拔的标准体系
测评与选拔标准体系有四大设计原则：针对性与普遍性的统一、择要性与完整性的统一、明确性与独立性的统一、主观性与客观性的统一。

萧鸣政教授指出，测评与选拔标准体系设计有七大步骤：明确测评与选拔的客体与目的、确定测评与选拔的项目或者参考因素、确定测评与选拔标准体系的结构、筛选与表述测评与选拔指标、确定测评与选拔指标权重、规定测评指标的计量方法、试测并完善测评与选拔标准体系。

根据上述七大步骤，结合BR公司企业管理部门的具体情况，我们试图在BR公司企业管理部门建立人员测评与选拔的标准体系。

分析过程及状况如下：
第一步：明确测评与选拔的客体与目的
测评与选拔的客体及测评与选拔的范围，即企业管理部门的全部员工。

企业测评的目的包括：
（1）通过科学的人员测评，对每一个企业管理部门员工的知识结构、工作能力进行一次全面公正的评价，以便在以后的实践中更好的配置和选拔人力资源。

（2）通过测评，希望更好地发现员工的潜力所在，了解员工发展潜力的状况，便于公司下一步的重点培养和加以运用。

（3）希望员工能够通过测评更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。

第二步：确定测评与选拔的项目
根据BR公司企业管理部门的具体状况，我们决定采用工作内容因素分析法，即把工作分析法运用于工作内容的结构分析，把每个职位工作的活动，按内容归类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。

以BR公司企业管理部门的六大主要职责为基础，确定测评与选拔的项目：
l 严谨、认真、负责、刚正的工作态度；
l 敏锐的政策洞察力；
l 具有较高的人际沟通能力和技巧；
l 绩效考核、资产管理、投资管理、质量管理、经济、法律、合同指定与管理方面的专业知识；
l 诚实守信，符合社会对人格的基本要求
第三步：确定测评与选拔标准体系的结构
根据能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，而每个人的能力又是由各种素质要素耦合而成的综合体这一原理，制订出了一个表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系（如表1所示），试图依次通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面衡量人的能力。

表1 人员测评的初步要素体系
第四步：筛选与表述测评与选拔指标
通过对BR公司企业管理部门相关职员的学历、工作年限、工作性质、工作难易程度等项目的总体调查，对初步要素进行相应的筛选。

因为BR公司属于技术性国企，而且刚并入S集团，存在着早期国企的通病——工作量和工作强度很小。

特别是企业管理人员，访谈结果显示，他们每个星期工作五天，每天早上八点半到下午四点半，而且中途还休息一个小时，出差的机会几乎没有。

这种劳动强度只要是普通的人都能应付。

所以，在身体素质的要求中，剔出体质这一项。

同时，在知识素质这个基本要求中，计算机知识也应该剔出。

因为BR公司存在着专业的维修电脑队伍，在企业管理部门，只需要员工参与文档编辑、资料收集等最基本的计算机实际操作。

恰好这种基本的计算机应用操作，无论是在大学还是在大专院校，无论哪个专业，都得到了很好的锻炼。

综合第四步，筛选后的测评要素指标体系如下表所示：
表2 S集团下属BR公司企业管理人员的测评指标体系
第五步：确定测评与选拔指标权重。

如何确定测评体系结构中各个项目和测评因素的权重，关系到整个测评体系的精确程度。

对于S集团下属BR公司的企业管理部门，因为该企业管理部门的工作绝大部门都是在办公室完成，亦即没有外地出差的疲劳之苦，所以，我们认为，身体素质在整个测评体系中占的权重应该最低。

而作为企业管理部门工作的基础核心，能力素质和知识素质占据了大部门权重。

当然，作为一个管理部门，作为一个管理者，无论出于中层管理人员，还是高层管理人员，品性素质对于公司的每个员工都是相当重要的。

在本案例中，我们按照专家咨询法来确定四个测评主要板块的权重。

在各个板块中，各参考因素之间的权重，也是按照专家咨询法来确定。

第六步：人员测评方法体系的设计
在人员素质测评过程中，确定测评指标体系的标准固然重要，但是科学合理的人员测评体系必须配合科学合理的测评方法才能让个体能力在各项指标上表现出差异。

所以，对于不同的人员测评板块与测评因素，都应该配以具体的测评方法，才能使得测评体系发挥更大的作用。

在此次测评中，我们没有采用心理测验和评价中心，是因为这两种方法价格太昂贵，对于一家小型国企来说，资金的投入数量太大，公司无法承担；而且，这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及高层次管理人员的选拔。

我们认为，能力素质应该采取笔试和情景模拟测验相配合的方法，知识素质中的经济管理和法律知识应该采取笔试的方法，而学校教育则应该根据员工的学历来评定。

品性素质则应该采取群体评定法和专家座谈法相结合的方法来评定。

身体素质的评定，理所当然应该根据医生的检验报告以及同事评议来评定。

具体的测评方法以及方法使用的权重如下表所示：
表3 BR公司人员测评指标方法体系一览表
第七步：试测并完善测评与选拔标准体系
实践是检验真理的唯一标准。

任何完美的理论都需要实践和时间来证明。

上述人员测评与选拔的标准体系，是根据若干人力资源开发和企业管理的理论提出来的。

在实践中的准确度如何，在理论上则无法考证。

只有通过实践来检验，通过时间来修正，才能使得根据理论得到的体系更加适用于实践。

特别是人员测评与选拔，如果人员测评与选拔的标准体系设计不完美，很有可能会形成“冤案”“错案”，导致人才的流失和工作岗位的变更，导致人心的变化，甚至于企业的生死存亡。

所以，作为建立人员测评与选拔的标准体系的最后一个关键环节，试验并完善测评与选拔标准体系是至关重要的。