华为的集成化供应链管理模式 ppt课件
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华为供应链管理
Order Marker Product
Source Source Product Enable Source
Make Make Product Enable Make
Deliver Deliver Product Enable Deliver
RETURN
9
ISC简介
流程框架图
计划
Plan Supply Chain
产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等
加工调度：负责生产进度控制及外协管理
19
计划与订单体系
计划线与订单线
周计划与日计划（计划线与订单线）：
主生产计划 计划业务部 区域供应部 产品统筹 市场／研发 采购计划 采购履行
每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统
运行ＭＲＰ
接收订单
订单评审及货期承诺 定制澄清与开发
长期销售计划： 跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略 储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。
12月 0
冲减后 预测
7月
A产品（计 划BOM）
A产品-1
20
（定制BOM）
A产品-2
20
（定制BOM)
8月 10
30
9月 0
50
10月 70
11月 100
12月 20
23
计划与订单体系
MRP参数举例
Oracle系统MRP参数举例： 产品族 计划员属性（planner） 固定提前期（Fexed lead time） 前处理时间、后处理时间 加工提前期 固定供应天数 计划BOM、定制BOM、制造BOM 冲减、改制
法国orange 。。。 合计
在手订单 8月 9月 10月 11月 12月 1月
华为的供应链管理
（五）阶段 5：集成化供应链动态联盟
? 在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网 链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略 核心及发展目标是占据市场的领导地位。
?
? 为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速 度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种 情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集 成供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即 集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、 深远的一次管理变革 。
华为集成式供应链实施
? 集成式供应链的原则是通过对供应链中 的信息流、物流和资金流进行设计、规划和 控制，保证实现供应链的两个关键目标：提 高客户的满意度，降低供应链的总成本。
? （一）基础建设 ? （二）职能集成管理 ? （三）内部集成化供应链管理 ? （四）外部集成化供应链管理 ? （五）集成化供应链动态联盟
华为的集成化 供应链管理
? 一、华为公司的简介及改革背景 ? 二、华为的企业战略调整及实施过程 ? 三、过程中遇到的问题及解决方法 ? 四、华为集成化供应链的效益 ? 五、启示
一、华为公司的简介
? 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销 售电信设备的员工持股的民营科技公司，建立于 1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商， 第二大电信基站设备供应商。
特征
4
主要以订单完成情况及其准确 性作为评价指标。
（三）阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链 与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
华为-供应链管理-终极版
同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。
18
计划与订单体系
计划与订单履行组织图
供应链管理部
计划与订单履行
供应链代表: 供应链代表 负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。 主生产计划 ：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供， 重大交付问题推动，绩效考核等 （新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。 产品计划
亚太
拉美 产品二部 供应链代表
CDMA手机 手机
CDMA 制工科 GSM手机 手机 制工科
CDMA 质量科 GSM手机 手机 质量
欧洲 逆向物流 中东北非
GSM手机 手机
…
计划业务管理部 成品检验科 质量保证科
…
…
设备管理
整机 采购科
工艺工程
…
物流监控 北美
物料质量科
合同中心
…
目 录
◆
公司简介及组织结构介绍 计划与订单体系 采购及认证体系 提升预测及计划能力 加强库存控制， 加强库存控制，提高库存收益 库存分析的常用方法
计划阶段
开发最终的产品 建议并制定计划 计划决 策评审 扩编PDT，以开 展开发阶段工作
开发阶段
产品详细设 计与开发 系统设 计验证 构造初 始产品
验证阶段
系统集 成测试 系统验 证测试 BETA测试，确 保符合客户需求 认证和标 杆测试 确保行销/销售及客 户支持准备就绪 可获得性 决策评审
发布阶段
4
五大流程体系及相互关系
市场管理(MM) 市场管理
了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略
集成产品开发(IPD) 集成产品开发
概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期
华为-供应链管理
24
计划与订单体系
图示订单排产的基本逻辑：
订单排产的基本逻辑
BOM结构示例 单板 裸机 整机 ＰＣＢ 裸机其他物料 单板其他物料
A的L/T（货期） 单板 物料 到货 裸机 物料 到货
整机其他物料
单板物料 A下达PR
裸机物料 C下达PR
任务令 下达
生产 开始
产出 交单
RPD（要求发货时间）
9.15
单板物料 B下达PR B的L/T（货期） 单板 物料 齐套 裸机 物料 齐套 单板 生产 裸机 生产
订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。
25
计划与订单体系
年度销售计划：
长期销售计划： 中期销售计划：
计划类型总结
一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的 分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。
ISC组织架构图 供应链管理部
运作支持部
计划与订 单履行部
制造工程部
质量管理部
制造管理部
采购履行部
物流部
区域供 应部
数据卡 产品一部 供应链代表 3G手机
数据卡 制工科
数据卡 质量科 制造部
器件 采购科
3G手机 制工科 CDMA 制工科 GSM手机 制工科
3G手机 质量科 CDMA 质量科 GSM手机 质量
采购及认证体系
提升预测及计划能力 加强库存控制，提高库存收益 库存分析的常用方法
12
◆ ◆ ◆
计划与订单体系
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审 和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。 企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部 （EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策 略应用及战略储备等的评审。
华为的供应链管理培训课程(ppt 46页)
决策点： 1. XXX物料10月份储备30K？ 2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？
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/
计划与订单体系 基于S&OP的其他计划举例
基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：
三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划， 行销代表，采购代表，财务代表等）
计划与订单体系
S&OP计划制定流程：
S&OP计划制定流程
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/
各片区计划
输出要货预测
综合市场计划
评审与汇总
输出跨度6个月 的要货计划
决 一级或二级计委
认证和标 杆测试
确保行销/销售及客 户支持准备就绪
可获得性 决策评审
发布阶段
启动 量产
填充分 销渠道
执行客户 过渡计划
各部门支持 发布和发货
发布 产品
管理产品 运行情况
生命终止 决策评估
生命周期阶段
生命终止 决策评审
转移到 服务
产品生 命终止
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库存/在制/PO（采购订单）等
PR
指导物料采购
WIP
指导成品或半成品生产
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计划与订单体系 S&OP计划与OE冲减示例
S&OP计划
OE（订单） 及风险备货
冲减后 预测
MRP参数举例
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市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
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计划与订单体系 基于S&OP的其他计划举例
基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：
三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划， 行销代表，采购代表，财务代表等）
计划与订单体系
S&OP计划制定流程：
S&OP计划制定流程
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各片区计划
输出要货预测
综合市场计划
评审与汇总
输出跨度6个月 的要货计划
决 一级或二级计委
认证和标 杆测试
确保行销/销售及客 户支持准备就绪
可获得性 决策评审
发布阶段
启动 量产
填充分 销渠道
执行客户 过渡计划
各部门支持 发布和发货
发布 产品
管理产品 运行情况
生命终止 决策评估
生命周期阶段
生命终止 决策评审
转移到 服务
产品生 命终止
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库存/在制/PO（采购订单）等
PR
指导物料采购
WIP
指导成品或半成品生产
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计划与订单体系 S&OP计划与OE冲减示例
S&OP计划
OE（订单） 及风险备货
冲减后 预测
MRP参数举例
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市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
华为的供应链管理
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4
改革背景---变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模 而不经济的通病。在这种通病下，华为已经开始出现‘增产不增收’ 的效益递减现象。 对此，华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营过程优化，在规 模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国 际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。
House+Mark eting Team‛
阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四 阶段，将企业内部供应链与外部的供应商 和用户集成起来，形成一个集成化供应网 链。而与主要供应商和用户建立良好的合 作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系 （Supply Chain Partnership），是集成 化供应链管理的关键之关键 。
区域供 应部
制造部
器件 采购科
配套件 采购科
原材料及 半成品物 流
中国区
亚太 拉美 欧洲
制工科
CDMA
质量科
CDMA
产品二部 供应链代表
CDMA手机
制工科
GSM手机
质量科
GSM手机
外协管理 结构件 采购科 设备管理 整机 采购科
成品物流
GSM手机
逆向物流 中东北非 物流监控 北美
…
制工科
质量
计划业务管理部
---集成化管理
Page
5
二、华为的集成化供应链（ISC）
集成化供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、 规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意 度，降低供应链的总成本。 （1）基础建设 （2）职能集成管理 （3）内部集成化供应链管理
华为-供应链管理-细版第二部分
9
提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
7
采购及认证体系
采购认证系统：
采购认证
供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。
11
加强库存控制，提高库存收益（一）
库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。
1. 建立合理的库存结构
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
大多数按订 在制品比重较大。
5
采购及认证体系
组织结构
采购履行（buyer） (终端供应链)
器件 结构件 配套件 整机
采购委员会 (集团)
采购认证专家团（CEG） 技术质量认证（TQC）
射频IC类 PCB/FPC类 PCB/FPC类 。。。
PCB/FPC类
PCB/FPC类 。。。
提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
7
采购及认证体系
采购认证系统：
采购认证
供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、 成本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。
11
加强库存控制，提高库存收益（一）
库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。
1. 建立合理的库存结构
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
原物料 在制品 成品
大多数按订 在制品比重较大。
5
采购及认证体系
组织结构
采购履行（buyer） (终端供应链)
器件 结构件 配套件 整机
采购委员会 (集团)
采购认证专家团（CEG） 技术质量认证（TQC）
射频IC类 PCB/FPC类 PCB/FPC类 。。。
PCB/FPC类
PCB/FPC类 。。。
华为-供应链管理
管理产品 运行情况
生命终止 决策评估
生命周期阶段
转移到 服务
产品生 命终止
生命终止 决策评审
数字化企业网
8
ISC简介
plan
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
Source Source Product Enable Source
Make Make Product Enable Make
供应链管理
数字化企业网
目 录
◆ ◆ ◆
公司简介及组织结构介绍 计划与订单体系
采购及认证体系
提升预测及计划能力 加强库存控制，提高库存收益 库存分析的常用方法
◆ ◆ ◆
数字化企业网
2
目 录
◆ ◆ ◆
公司简介及组织结构介绍 计划与订单体系
采购及认证体系
提升预测及计划能力 加强库存控制，提高库存收益 库存分析的常用方法
好比一个地区运输系统目标多快好省地运客运货重整区域公路网流程客货运输车队产品客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理管道管理跨部门团队考评体系共用基础模块异步开发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间降低综合成本核心模块最终受益7ipd简介接收新产品要求组建项目开发团队pdt开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编pdt以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编pdt以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初
台湾中华电信 香港H3G 欧洲地区 意大利VDF 西班牙VDF 法国orange 。。。 合计
10
10
备注：XXXX
数字化企业网
16
计划与订单体系 S&OP会议决策资料举例
集成化供应链精品PPT课件
务 子
系
系
统
统
进货子系统 库存子系统 产品批发商
进 货 子 系 统
产品分销商
最终消费者
2、集成化供应链的发展阶段
2.3 构建在Internet/Intranet上的集成化供应链
金融中介 运输中介 成品生产企业Intranet 金融中介 运输中介
分布全球的原材料 供应商的Intranet
Internet
集成化供应链
集成化供应链
集成化供应链概述
基本概念 发展阶段 三种模式的比较 实施与应用
集成化供应链理论模型
运作回路 策略回路 性能评价回路
集成化供应链管理的实现
基础建设 职能集成 内部集成 外部集成 动态联盟
集成化供应链系统设计
ISCM概念 ISCM系统设计 ISCM信息系统
华为集成化供应链管理
华为简介 华为ISCM简介 华为ISCM实施 实施效益
集成化供应链
集成化供应链概述
基本概念、OLAP定义、OLAP特点
集成化供应链理论模型
OLTP系统和OLAP系统的比较
集成化供应链管理的实现
基础建设 职能集成 内部集成 外部集成 动态联盟
集成化供应链系统设计
ISCM概念 ISCM系统设计 ISCM信息系统
华为集成化供应链管理
18
集成化供应链管理理论模型
核心企业
下游企业
3、三种供应链模式的比较
其各个主体在进行协商后共同做出决策，实现整
协同式 体利益和其他各节点企业利益最大化的供应链
上游企业
ห้องสมุดไป่ตู้
核心企业
下游企业
3、三种供应链模式的比较
• 3.2 三种供应链运作模式的比较
华为 供应链管理
4
五大流程体系及相互关系
市场管理[MM]
了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略
集成产品开发[IPD]
概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期
集成供应链[ISC]
供应需求管理 采购 制造 计划与订单履行
客户关系管理[CRM]
推广管理 关系管理 销售执行 销售管理
客户服务[CS]
服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理
加工调度
根据物料到货计划每周调整三次双周计划
EMS厂或 自制车间
按计划生产
20
计划与订单体系
订单接收与履行流程
订单接收与履行流程：
客户
销售/商务部
订单 评审与审核
合同中心
录入ERP系统
采购计划
按要求时间安排物料采购
统筹调度
安排生产,交单
区域供应部
安排商检报关运输等
物流
运输
21
计划与订单体系
Oracle系统MRP逻辑
长期销售计划： 跨度一二个月,每月中给出计划,主要在长货期物料的备料及一些战略 储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用.
中期销售计划： 中期生产计划：
如S&OP计划,跨度六个月,原则上每半个月调整一次,实际上每周都 有零星调整.此计划每周一录入ERP系统跑MRP,作为通用物料采购的 主要依据.
24
计划与订单体系 订单排产的基本逻辑
图示订单排产的基本逻辑：
A的L/T[货期]
BOM结构示例
裸机 整机
单板其他物料 单板
ＰＣＢ 裸机其他物料
整机其他物料
单板物料 A下达PR
裸机物料 C下达PR
五大流程体系及相互关系
市场管理[MM]
了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略
集成产品开发[IPD]
概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期
集成供应链[ISC]
供应需求管理 采购 制造 计划与订单履行
客户关系管理[CRM]
推广管理 关系管理 销售执行 销售管理
客户服务[CS]
服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理
加工调度
根据物料到货计划每周调整三次双周计划
EMS厂或 自制车间
按计划生产
20
计划与订单体系
订单接收与履行流程
订单接收与履行流程：
客户
销售/商务部
订单 评审与审核
合同中心
录入ERP系统
采购计划
按要求时间安排物料采购
统筹调度
安排生产,交单
区域供应部
安排商检报关运输等
物流
运输
21
计划与订单体系
Oracle系统MRP逻辑
长期销售计划： 跨度一二个月,每月中给出计划,主要在长货期物料的备料及一些战略 储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用.
中期销售计划： 中期生产计划：
如S&OP计划,跨度六个月,原则上每半个月调整一次,实际上每周都 有零星调整.此计划每周一录入ERP系统跑MRP,作为通用物料采购的 主要依据.
24
计划与订单体系 订单排产的基本逻辑
图示订单排产的基本逻辑：
A的L/T[货期]
BOM结构示例
裸机 整机
单板其他物料 单板
ＰＣＢ 裸机其他物料
整机其他物料
单板物料 A下达PR
裸机物料 C下达PR
华为-供应链管理PPT课件
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
共用基础模块 异步开发模式
产品投资的高效 产品开发过程的顺畅
缩短开发时间，降低综合成本
授课：XXX2页2页
7
IPD简介
IPD开发流程
接收新产 品要求
概念阶段
组建项目开发团 队（PDT）
开发初始的产品 建议及计划
概念决策评 审
扩编PDT，以开 展计划阶段工作
执行客户 过渡计划
各部门支持 发布和发货
发布 产品
管理产品 运行情况
生命周期阶段
生命终止 决策评估
授课：XX生决X命策2终评页止审2页
转移到 服务
产品生 命终止
8
ISC简介
流程框架图
Suppliers Customers
plan
Plan Supply Chain
Enable Plan
Order Marker Product
10
ISC简介
ISC组织架构图 供应链管理部
…
… … … …
产品管理部
计划与订 单履行部
产品一部 供应链代表
数据卡 3G手机
产品二部 供应链代表
CDMA手机
GSM手机
制造工程部
数据卡 制工科
3G手机 制工科
CDMA 制工科
GSM手机 制Biblioteka 科计划业务管理部工艺工程
运作支持部
质量管理部
制造管理部
数据卡 质量科
3G手机 质量科
制造部
CDMA 质量科
外协管理
GSM手机 质量
设备管理
物料质量科
成品检验科
授课：XXX2页2页
质量保证科
共用基础模块 异步开发模式
产品投资的高效 产品开发过程的顺畅
缩短开发时间，降低综合成本
授课：XXX2页2页
7
IPD简介
IPD开发流程
接收新产 品要求
概念阶段
组建项目开发团 队（PDT）
开发初始的产品 建议及计划
概念决策评 审
扩编PDT，以开 展计划阶段工作
执行客户 过渡计划
各部门支持 发布和发货
发布 产品
管理产品 运行情况
生命周期阶段
生命终止 决策评估
授课：XX生决X命策2终评页止审2页
转移到 服务
产品生 命终止
8
ISC简介
流程框架图
Suppliers Customers
plan
Plan Supply Chain
Enable Plan
Order Marker Product
10
ISC简介
ISC组织架构图 供应链管理部
…
… … … …
产品管理部
计划与订 单履行部
产品一部 供应链代表
数据卡 3G手机
产品二部 供应链代表
CDMA手机
GSM手机
制造工程部
数据卡 制工科
3G手机 制工科
CDMA 制工科
GSM手机 制Biblioteka 科计划业务管理部工艺工程
运作支持部
质量管理部
制造管理部
数据卡 质量科
3G手机 质量科
制造部
CDMA 质量科
外协管理
GSM手机 质量
设备管理
物料质量科
成品检验科
授课：XXX2页2页
质量保证科
相关主题
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•华为改革的背景
------变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后， 就会产生规模而不经济的通病。在这种通病下，华为已经 开始出现“增产不增收”的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识 到，只有对整个经营过程 优化，在规模扩张的同时 做到精益求精，不断提高 人均效益，才能逐步缩小 与国际企业在核心能力上 的差距，实现企业的可持 续发展。
华为逐渐把生产部门、后勤服务部门、基础培训以及工 程安装、调试、维护等环节外包，不仅节省了大量成本， 而且降低了库存，市场反应速度明显加快。
注重研发和市场 华为的主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。公司 有48%的员工在研发部门工作，还有大约38%投入到国外 市场与服务体系。
(四) 阶段4：外部集成化供应链管理
华为的集成化供应 链管理模式
第一组：折姣姣 雷彦超 卢甲伟
梁静 王思璠 蔚小伟目录过程中遇到的问题及 Nhomakorabea决 C 办法
华为的企业战略调整及 B 实施过程
公司简介以及相关背景 A
启示
E
过程中遇到的问题及 D 解决办法
华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民 营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。总裁任正非，董 事长孙亚芳。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了 移动、宽带 华为的经营领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供 全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的 通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 根据收入规模计算，华为 已经成功跻身全球 第三大设备商。 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的 销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币 ），成为继联想集团之后，成功闯入 世界500强 的第二家中国民营科技企业，也是500 强中唯一一家没有上市的公司，排名 第397位 。
华为集成式供应链实施
集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资 金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标： 提高客户满意度，降低供应链的总成本。
(1)基础设施 (2)职能集成管理 (3)内部集成化供应链管理 (4)外部集成化供应链管理 (5)集成化供应链动态联盟
阶段一:基础设施
生生产产部部
统一协调企业内部的工作流、实
LORE物M 流I、PS资U金M 流D、OL和O信R 息流
LO进RE出M口IP部SUM
LOREM IPSUM 计划部
LOREM IPSUM 采购部
供应链管 理部
外协合作 部
LOREM IPSUM
仓储部 LOREM IPSUM
阶段二：职能特征
1
将分销和运输等职能集 成到物流管理中来，制 造和采购职能集成到生
平和减少浪费。
C
同时华为也考虑同步化 的需求管理，将用户的 需求与制造计划和供应 商的物料流同步化，减 少不增值的业务。同时 华为通过发展电子商务
来获得巨大的利润。
LOREM IP引S入UIPMD DOLOR
在供应链内部，引入IPD(集成产品开发)，优化产品开发 环节，提高产品交付能力与质量。
外包
-----集成化管理
华为总裁 任正非
•华为的企业战略调整及实施方案
•1998年8月，华为与IBM公司合作了“IT策略与规划 （IT&P）”项目，开始规划华为未来3~5年需要开展 的业务变革和IT项目，其中就包扩ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)等8个项目，ISC是其中的重 点。此次业务流程变革历时5年，耗资数十亿元，涉 及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最 为广泛、深远的一次管理变革。
产职能中来。
3
积极为用户提供各种服务， 满足用户需求具有较完善 的内部协定，如采购折扣、 库存投资水平、批量等。
特征
2
强调降低成本而不注重操作 水平的提高；职能部门结构
严谨，均有库存做缓冲。
4
主要以订单完成情况以及其 准确性作为评价标准。
阶段三：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与 外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
A
主要考虑在优化资源、 能力的基础上，以最 低的成本和最快的速 度生产最好的产品， 快速地满足用户的需 求，以提高企业反应
能力和效率。
B
华为在这一阶段采用DRP （分销资源计划）系统、 MRPII（制造资源计划）系 统管理物料，运用JIT等技 术支持物料计划的执行， JIT的应用可以使企业缩短 市场反应时间、降低库存水
✓ 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商 和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、 运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。
✓ 对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的
• 华为公司通过对ISC改革，以集财务、信息和管理模式于一 体，对供应链中的信息流，物流和资金流进行设计规划和控制， 保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度，降低供 应链的总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本最低的集 成供应链，改变了以往企业内部职能部门分散，独立控制供应 链中不同业务并且组织结构松散的现状。
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将 企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形 成一个集成化供应网链。而主要供应商和用户建立 良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系集
成化供应管理的关键之关键。
• 在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
✓ 管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要 供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（产品、工艺、组 织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共 享等，通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息 而获利。