《财务战略管理》PPT课件
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财务管理第四章财务战略与预算
3.SWOT分析法的运用
• （1）SWOT分析表（续）
3.SWOT分析法的运用
• （2）SWOT分析图
机会（O）
B
A
劣势（W）
D
C
威胁（T）
优势（S）
3.SWOT分析法的运用
• （2）SWOT分析图
– A区为SO组合，即财务优势和财务机会的组合， 这是最为理想的组合。
– B区为WO组合，即财务机会和财务劣势的组合， 这是不尽理想的组合。
全额甚至超额 发放股利
不再进行投资
第二节 全面预算体系（自学）
一、全面预算的含义及特点 （一）全面预算的含义
全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源 状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、 财务等一系列业务管理标准和行动计划，据以 进行控制、监督和考核、激励。
（二）全面预算的特点
（1）以战略规划和经营目标为导向。 （2）以业务活动环节及部门为依托。 （3）以人、财、物等资源要素为基础。 （4）与管理控制相衔接。
（一）营业收入比例法的原理
根据营业业务与资产负债表和利润表项目间的 比例关系，预测各项目资本需要额的方法。例如：
若每年为销售100元货物
需要20元存货
则每年为销售200元货物
需要40元存货
由此可见：在某项目与销售比率既定的前提下， 便可预测未来一定销售额下该项目的资本需要额。
（二）营业收入比例法的运用 1、编制预计利润表，预测留用利润 步骤：
第一步，收集基年实际利润表资料，计算确定利润表 各项目与销售额（营业收入）的百分比。
第二步，取得预测年度营业收入预计数， 第三步，利润预测年度税后利润预计数和预定的留用 比例，测算留用利润的数额。 2、编制预计资产负债表，预测外部筹资额 企业某些资产和负债与营业收入之间存在一个稳定的百分比 关系。区分敏感性项目（随营业收入变动而呈同比率变动 的项目）和非敏感性项目
华润6S管理体系：战略与财务管理(PPT 26页)
华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务： 华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金
融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。 华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华 润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华 润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管 理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战 略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完 成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一 是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略 执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明 确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S管理体系：战略与财务管理
华润（集团）有限公司:简介
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司 是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾 是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过 一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企 业集团。
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品 、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己 的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发 展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、 水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了 零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略 发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水 泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
人民大2024王化成《财务管理学(第10版)》课件第4章
4.1.4财务战略的选择
2.财务战略选择的方式
初创期
财务战略的关键是吸纳股权资本 筹资战略是筹集股权资本 股利战略是不分红 投资战略是不断增加对产品开发推广的投资
4.1.4财务战略的选择
扩张期 财务战略关键是实现企业的高增长 与资本的匹配，保持企业可持续发展 筹资战略是大量增加股权资本 股利战略仍旧是不分红或少量分红 投资战略是对核心业务大力追加投资
产业政策 财税政策
内部影响因素包括： 1)企业生命周期和产品寿命周期所处的阶段； 2)企业的盈利水平； 3)企业的投资项目及其收益状况； 4)企业的资产负债规模； 5)企业的资本结构及财务杠杆利用条件； 6)企业的流动性状况； 7)企业的现金流量状况； 8)企业的筹资能力和潜力等。
4.1.3财务战略分析的方 法
稳定期
财务战略关键是处理好增加的现金流量 筹资战略调整为债务资本替代股权资本 股利战略调整为实施较高的股利分配 投资战略上拓展新的产品或市场
衰退期
关键是收回现有投资并返还给投资者 不再进行筹资和投资 全额甚至超额发放股利
财务预测
财务预测(financial forecast)是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求 和条件，对企业未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算。 财务预测有广义和狭义之分。广义的财务预测包括筹资预测、投资预测、 利润预测和现金流量预测等；狭义的财务预测仅指筹资预测。
全局性
长期性
导向性
财务战略的分类
1.财务战略的职能类型
投资战略
股利战略
4.1.2财务战略的分类
筹资战略 营运战略
2.财务战略的综合类型
4.1.2财务战略的分类
扩张型财务战略 收缩型财务战略
财务战略管理
为客户提供增值的财务专业服务
企 业 会 计 管 理
视 野 培 训
(0519)6673023 6633737
一、认识财务管理
4、泛指的财务管理——资金运动（价值管理）+会计管理+管理控制
公司战略管理
公司业务规划
薪酬激励系统
管理控制
年度经营计划 绩效管理系统
全面预算管理
为客户提供增值的财务专业服务
视 野 培 训
基于文化理论： 基于文化理论：全面绩效管理
为客户提供增值的财务专业服务
视 野 培 训
(0519)6673023 6633737
三、公司战略与财务管理之间的关系
2、自发性战略与财务管理之间关系
基于生存理论： 基于生存理论：利润为核心
基于不确定理论： 基于不确定理论：弹性预算
基于人力资源理论： 基于人力资源理论：平衡计分卡
为客户提供增值的财务专业服务
视 野 培 训
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财务战略管理的流程
为客户提供增值的财务专业服务
视 野 培 训
(0519)6673023 6633737
一、财务战略管理基本流程
外部评价 环境优势和威胁 内部评价 组织强势和弱势
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案 战略评价和选择 准备 战略实施 评审与控制 推进
(0519)6673023 6633737
二、认识公司战略 1、定义
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。 公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。 其目标在于，建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争者进行竞争， 其目标在于，建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争者进行竞争，满 足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。 足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。
企 业 会 计 管 理
视 野 培 训
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一、认识财务管理
4、泛指的财务管理——资金运动（价值管理）+会计管理+管理控制
公司战略管理
公司业务规划
薪酬激励系统
管理控制
年度经营计划 绩效管理系统
全面预算管理
为客户提供增值的财务专业服务
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基于文化理论： 基于文化理论：全面绩效管理
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三、公司战略与财务管理之间的关系
2、自发性战略与财务管理之间关系
基于生存理论： 基于生存理论：利润为核心
基于不确定理论： 基于不确定理论：弹性预算
基于人力资源理论： 基于人力资源理论：平衡计分卡
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财务战略管理的流程
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一、财务战略管理基本流程
外部评价 环境优势和威胁 内部评价 组织强势和弱势
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案 战略评价和选择 准备 战略实施 评审与控制 推进
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二、认识公司战略 1、定义
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。 公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。 其目标在于，建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争者进行竞争， 其目标在于，建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争者进行竞争，满 足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。 足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。
第三章财务战略管理
3.1 战略与财务战略 3.1.1 战略与财务战略概述
2．财务战略
英国学者凯斯·沃德(Keith Ward)在《公司财务战略》 一书中对财务战略(financial strategy)的定位是， “为 适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内 有效地管理与运用这些资本的方略”。
公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合 其他战略的一个子战略。财务战略和其他战略，以及公司 战略的关系 : (1)支持性 ; (2)互逆性 ; (3)动态性 ; (4)全员性
优势一S 1．流动比率增长到2．52 2．盈利率上升到6．94 3．员工士气高涨 4．拥有新的计算机信息系统 5．市场份额提高到24％
SO战略 1．收购欧洲的食品公司(S1 ／S5／O1) 2．在墨西哥新建分厂(S2／ S5／O5) 3．开发新的健康汤料(S3／
O2) 4．组建在亚洲销售汤料的合 资企业 (Sl／S5／O3)
方便性、对经营权的影响 对利润的影响、利用时间 的长短、利用额的大小
内 ·在财务计算上没有 部 成本 留 ·作为机会费用有一 成 定的成本
·可以根据利润情况 确定分红．
股 ·按市价发行时，由 票 于发行后的
还原，使成本提高
·如果没有利润也无法留成 ·对经营来说是最安全的资
金 ·分红后可以自由支配
·发行种类较多，可以相互 组合
2 ． 战 略 执 行 图
3.3 财务战略执行
3.3.2财务战略的执行过程
3．CSF及KPI指标
• 成功关键因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用 的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标(KPl) 进行定量(即使其可以计算和测量)。使用CSF和KPI，使 得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以监控战略 目标的实现过程。
财务战略与管理
不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适 应。企业应当分析所处的发展阶段采取相应的财 务战略。
（1）企业初创期的财务战略
企业生命周期的初始阶段的经营风险是最高的。 从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经 营风险必须辅以较低的财务风险，因此要求采用 稳健财务战略，体现为：
①一体化投资战略。 ②权益资本型的筹资策略。 ③零股利分配政策。
5、从财务战略的具体内容进行分类
3.2 财务战略决策分析
1、财务总体战略决策分析方法
1）经济周期 法 2）标杆法 3）企业生命周期分析法
1）经济周期 法
经济周期是总体经济活动的一种波动过程， 是经济运行的规律性反映，它通常分为繁 荣、衰退、萧条和复苏四个阶段。
2）标杆法
标杆分析法的基本程序如下： ① 确定标杆的内容是什么； ②确定把谁作为标杆； ③建立标杆企业的信息采集分析系统； ④对本企业关心的方面做研究； ⑤寻找与标杆企业的差异并进行分析，做出企业 自身的战略决策。 在这一流程中，重要的一步工作就是建立信息采 集分析系统
1）筹资战略决策分析基本原则
（1）筹资规模决定于投资战略。
筹资规模尽可能支撑公司战略发展、尤其是战略扩张的资金需要。
（2）筹资方式多元化战略。
企业筹资战略的一个重要特点就是不贪图一时的低成本或低风险 的资金来源，也不局限于单纯满足企业当时的资金需要，而是从 长计议，以战略观点来设计、保持和拓展筹资渠道。其目的在于 保持随时再筹集到足够数量资金的能力。
6.利润杠杆性的考虑与利润粘性的提升。
按照财务理论，利润杠杆反映的是企业的一部分 投入以及企业所承担的风险。由于经营杠杆（Ｄ ＯＬ）和财务杠杆（ＤＦＬ）的存在，利润的实 现存在极强的杠杆效应。以固定资产折旧为主体 的固定成本提高了经营杠杆率，表明在提高了营 业利润率的同时也增加了公司的营业风险；以负 债融资为主导的融资利息提高了财务杠杆率，说 明在提高的股东回报率的同时也提升了公司的财 务风险。这两种杠杆因素的存在使得我们不能割 裂“收益”与“风险”内在联系。
（1）企业初创期的财务战略
企业生命周期的初始阶段的经营风险是最高的。 从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经 营风险必须辅以较低的财务风险，因此要求采用 稳健财务战略，体现为：
①一体化投资战略。 ②权益资本型的筹资策略。 ③零股利分配政策。
5、从财务战略的具体内容进行分类
3.2 财务战略决策分析
1、财务总体战略决策分析方法
1）经济周期 法 2）标杆法 3）企业生命周期分析法
1）经济周期 法
经济周期是总体经济活动的一种波动过程， 是经济运行的规律性反映，它通常分为繁 荣、衰退、萧条和复苏四个阶段。
2）标杆法
标杆分析法的基本程序如下： ① 确定标杆的内容是什么； ②确定把谁作为标杆； ③建立标杆企业的信息采集分析系统； ④对本企业关心的方面做研究； ⑤寻找与标杆企业的差异并进行分析，做出企业 自身的战略决策。 在这一流程中，重要的一步工作就是建立信息采 集分析系统
1）筹资战略决策分析基本原则
（1）筹资规模决定于投资战略。
筹资规模尽可能支撑公司战略发展、尤其是战略扩张的资金需要。
（2）筹资方式多元化战略。
企业筹资战略的一个重要特点就是不贪图一时的低成本或低风险 的资金来源，也不局限于单纯满足企业当时的资金需要，而是从 长计议，以战略观点来设计、保持和拓展筹资渠道。其目的在于 保持随时再筹集到足够数量资金的能力。
6.利润杠杆性的考虑与利润粘性的提升。
按照财务理论，利润杠杆反映的是企业的一部分 投入以及企业所承担的风险。由于经营杠杆（Ｄ ＯＬ）和财务杠杆（ＤＦＬ）的存在，利润的实 现存在极强的杠杆效应。以固定资产折旧为主体 的固定成本提高了经营杠杆率，表明在提高了营 业利润率的同时也增加了公司的营业风险；以负 债融资为主导的融资利息提高了财务杠杆率，说 明在提高的股东回报率的同时也提升了公司的财 务风险。这两种杠杆因素的存在使得我们不能割 裂“收益”与“风险”内在联系。
财务管理学第四章-财务战略与预算
• 2.财务战略的选择
– 引入期财务战略的选择 – 成长期财务战略的选择 – 成熟期财务战略的选择 – 衰退期财务战略的选择
§2 全面预算体系
一、全面预算的含义及特征
• 1.全面预算的含义 • 全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源
状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财 务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行 控制、监督和考核、激励。
第一步
金额
15000 11400 900 1620 600 480
50 80 450 112.5 337.5
占营业收入的比例% 100 76.0 6.0 10.8 4.0 3.2 3.0 -
2009年预计利润表
第二步
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.营业收入比例法的运用
• 运用销售百分比法，一般借助于预计利润表和预 计资产负债表。通过预计利润表预测企业留用利 润这种内部资本来源的增加额；通过预计资产负 债表预测企业资本需要总额和外部筹资的增加额。
• （1）编制预计利润表，预测留用利润
2008年实际利润表
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.企业经营和投资规模：
• 3.其他因素：利息率、对外投资数额的多少、企 业信用状况的好坏等。
二、筹资数量的预测：因素分析法
• 1.因素分析法的原理 • 因素分析法是以有关资本项目上年度的实际平均
需要量为基础，根据预测年度的经营业务和加速 资本周转的要求，进行分析调整，来预测资本需 要量的一种方法。
– 引入期财务战略的选择 – 成长期财务战略的选择 – 成熟期财务战略的选择 – 衰退期财务战略的选择
§2 全面预算体系
一、全面预算的含义及特征
• 1.全面预算的含义 • 全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源
状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财 务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行 控制、监督和考核、激励。
第一步
金额
15000 11400 900 1620 600 480
50 80 450 112.5 337.5
占营业收入的比例% 100 76.0 6.0 10.8 4.0 3.2 3.0 -
2009年预计利润表
第二步
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.营业收入比例法的运用
• 运用销售百分比法，一般借助于预计利润表和预 计资产负债表。通过预计利润表预测企业留用利 润这种内部资本来源的增加额；通过预计资产负 债表预测企业资本需要总额和外部筹资的增加额。
• （1）编制预计利润表，预测留用利润
2008年实际利润表
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.企业经营和投资规模：
• 3.其他因素：利息率、对外投资数额的多少、企 业信用状况的好坏等。
二、筹资数量的预测：因素分析法
• 1.因素分析法的原理 • 因素分析法是以有关资本项目上年度的实际平均
需要量为基础，根据预测年度的经营业务和加速 资本周转的要求，进行分析调整，来预测资本需 要量的一种方法。
财务战略规划书ppt课件
4
财务中心关键职能描述
记录及报告：对企业各业务单元、各职能部门的经济业务活动及其财务收
支活动进行实时记录、跟踪和综合、连续反映，正确计算成本耗费及经营成 果，定期报告并进行相关分析。
资金管理：平衡筹资与经营、投资资金的需求，维护合理的资信水平；根据
投资及生产经营的需要统筹安排资金作业并使之符合财务手续；对业务终端 的资金收入作业实施序时连续、完整的监控。 维护税企关系。
7
目标 1
建立规范、适用、高效的财务体系，财务组 织架构及岗位职责说明书
完善核算基础
目标 2
目标 3 目标 4
建立符合集团现在及未来发展的ERP信息系 统，搭建集团现代化管理平台
建立ERP系统
提升集团的规划、控制、沟通、协调和绩效 管理能力
建立预算管理体系
提高资金使用效率，有效降低财务风险； 合理控制税负，防范税务风险
财务战略规划 书
诚信
关爱
敬业
创新
共赢
客户满意
目
录
一、财务中心职能定位 二． 二、财务的现状及挑战 三． 三、财务的目标及规划 四． 四、财务的措施及实施 五． 五、14年财务重点工作 规划 六． 六、KPI指标 七、组织架构及人员编制
满意
2
一、财务中心职能定位
财务使命
6
三、财务中心工作目标及规划
终极目标,使命 实现公司的价值最大化。 即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以 及绩效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使公 司经营活动和财务活动的效率与效果提升，保证企业内各业 务单元和职能部门高效、步调一致地前进，实现整体协同效 应，实现企业整体资本的最大增值。
《战略财务管理》PPT课件
净资产收益率
资产收益率
权益乘数
销售利润率
ห้องสมุดไป่ตู้
资产周转率
1 （1-资产负债率 ）
净 利 润
销售收入
销 售 收 入
总资产
资本结构
销售收入 － 费 用
长期资产
流动资产
应收帐款
存货
现金
其他
销售成本 ＋ 管理费用 ＋ 销售费用 ＋ 财务费用 ＋ 所 得 税
净资产收益率
税后净利润 净资产收益率 平均净资产
= 销售利润率资产周转率权益乘数
财务管理
开门七件事
柴：利润与战略 米：资金与预算 油：成本与费用 盐：财务管理 酱：财务人员的管理与培养 醋：内部控制、税务的平衡 茶：现代财务公关
与时俱进，与时创新
财务管理基本框架
---企业家的财务理念
企业环境
•政府有关法规 •劳动力市场 •资本市场 •产品市场 •供应商 •客户 •竞争对手
税后利销 润售收资 入产总额 销售收 资 入产总 股 额东权益
我们关心什么？
可成长性---获利能力 资源配置---营运能力 企业风险---偿债能力
什么是关键？
培育企业营运能力
资源配置与投资决策
一．企业资源优化配置从哪里来？
净资产报酬率 ROE
总资产报酬率 （ROA）
权益乘数
总资产周转率
•会计信息与企业经营活动的关系怎样？ •财务报表分析能帮助我们做什么？ •报表分析要分析什么？ •报表分析的基本工具、方法和步骤是什么？
资产负债表结构
资产
流动资产 长期投资 固定资产 在建工程 无形资产和其他资产 资产总计
负债及所有者权益
流动负债 长期负债 负债合计 实收资本／股本 未分配利润 负债和所有者权益总计
资产收益率
权益乘数
销售利润率
ห้องสมุดไป่ตู้
资产周转率
1 （1-资产负债率 ）
净 利 润
销售收入
销 售 收 入
总资产
资本结构
销售收入 － 费 用
长期资产
流动资产
应收帐款
存货
现金
其他
销售成本 ＋ 管理费用 ＋ 销售费用 ＋ 财务费用 ＋ 所 得 税
净资产收益率
税后净利润 净资产收益率 平均净资产
= 销售利润率资产周转率权益乘数
财务管理
开门七件事
柴：利润与战略 米：资金与预算 油：成本与费用 盐：财务管理 酱：财务人员的管理与培养 醋：内部控制、税务的平衡 茶：现代财务公关
与时俱进，与时创新
财务管理基本框架
---企业家的财务理念
企业环境
•政府有关法规 •劳动力市场 •资本市场 •产品市场 •供应商 •客户 •竞争对手
税后利销 润售收资 入产总额 销售收 资 入产总 股 额东权益
我们关心什么？
可成长性---获利能力 资源配置---营运能力 企业风险---偿债能力
什么是关键？
培育企业营运能力
资源配置与投资决策
一．企业资源优化配置从哪里来？
净资产报酬率 ROE
总资产报酬率 （ROA）
权益乘数
总资产周转率
•会计信息与企业经营活动的关系怎样？ •财务报表分析能帮助我们做什么？ •报表分析要分析什么？ •报表分析的基本工具、方法和步骤是什么？
资产负债表结构
资产
流动资产 长期投资 固定资产 在建工程 无形资产和其他资产 资产总计
负债及所有者权益
流动负债 长期负债 负债合计 实收资本／股本 未分配利润 负债和所有者权益总计
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
财务战略管理
02
投资分析：对投资对象进行财务分析、市场分析等
投资执行：按照投资策略进行投资操作，如买入、卖出等
投资监控：对投资过程进行监控，及时调整投资策略
4
评估指标
财务指标：如利润率、资产负债率、现金流量等
非财务指标：如市场份额、客户满意度、员工满意度等
风险指标：如市场风险、操作风险、信用风险等
战略指标：如战略目标实现程度、战略实施效果等
制定成本预算：根据财务战略目标，制定合理的成本预算
成本分析：对成本进行详细分析，找出成本过高的原因
成本优化：通过优化生产流程、提高生产效率等方式降低成本
成本监控：建立成本监控体系，定期对成本进行监控和调整
投资决策
投资目标：确定投资目的，如收益最大化、风险最小化等
投资策略：选择合适的投资方式，如股票、债券、基金等
调整策略
01
分析财务状况：了解企业的财务状况，找出存在的问题和优势
02
制定调整方案：根据财务状况，制定针对性的调整方案
03
实施调整措施：按照调整方案，实施具体的调整措施
04
监控调整效果：监控调整措施的实施效果，及时调整方案和措施
04
环境风险：自然灾害、气候变化等
05
技术风险：技术更新、技术替代等
06
3
预算管理
预算编制：根据财务战略目标，制定详细的预算计划
01
预算执行：按照预算计划，执行各项财务活动
02
预算监控：对预算执行情况进行监控，及时发现和解决问题
03
预算调整：根据实际情况，对预算进行必要的调整和优化
04
成本控制
04
财务战略的目标
提高企业价值：通过优化资本结构、降低成本、提高盈利能力等手段，提高企业整体价值。
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衰退阶段
盈利
中
弱
问号
亏损
盈利或问号 可能亏损
盈利
亏损
亏损
亏损
– 5、产业链分析法
• （1）研发——生产——营销型产业链
– 旧三步曲：销售场地、技术转让、生产基地 – 新三步曲：制造中心、研发中心、运营服务中心
• （2）原材料——制造——批发——零售——消费型 产业链
• （3）关联产业链分析
• 6、价值链分析法
策
– 4、SWOT矩阵分析法 – 优势、弱点、机会、威胁
• 弱点-机会战略：利用外部机会来弥补企业内部弱点
• 优势-机会战略：发挥企业内部优势，利用企业外部 机会
• 优势-威胁战略：利用企业优势回避或减轻外部威胁 影响
• 弱点-威胁战略：减少内部弱点回避外部环境的防御 技术
– 5、企业生命周期分析法
领先地位 不断进化 加速发展
发展领先 地位
密切关注
分期撤退
收获现金 分期撤退 不再投资
强
中
弱
竞争地位
– 3、波特行业结构分析法
潜在替代产品的开发
供应商议价能力
企业间竞争
客户的议价能力
新进入者的威胁 五力模型示意图
– 4、产品生命周期分析法
竞争能 阶段 力 引进阶段
强 盈利
发展阶段
盈利
成熟阶段
盈利
•
-现有总负债
•
新的负债能力
•
• （3）权益资金筹措能力估算 • 净收益（最好增长年份） • -净收益（正常增长年份） • 额外净收益 • ÷EPS（正常预期水平）=潜在可发行新股股数
• 新股股数×预期股票发行价格=新股能力 • •
- 发行成本 发行新股可得资金
第三节 财务战略执行
• 一、财务战略执行的管理控制系统 • 二、财务战略的执行过程
• （4）企业衰退期的财务战略 – 出售某些分部，退出该行业；集中财务资源，投资新的行业；或 无新投资战略时高支付率
• 二、投资战略决策分析方法 – 1、波士顿增长——占有率矩阵法
产低 高业销来自售增长 率
中
在产业中的相对份额
高
低 明星
中 问号
金牛
瘦狗
– 2、通用电气经营矩阵分析法
弱强 行 业 吸 引 力中
– 2、筹资方式特征分析法 • P67
– 3、筹资能力估算分析法 • （1）内部资金筹措能力估算
• 预期未来几年内的收入水平×税后目标销售利润率=税后净收益
• -现金股利
• 留存盈余
• +折旧
• 经营产生的内部资金
• -银行贷款和长期负债还款
• =净内部资金来源
• （2）负债资金筹措能力估算
• 估计未来股东权益总数（目前股东权益+预期新股东权益+税后净收益-股利） × 行业平均负债/股东权益比率 =总负债能力
• （1）识别价值链活动 • （2）识别每一项价值活动的成本动因 • （3）通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势
• 三、筹资战略决策分析方法 – 1、筹资战略决策分析基本原则 • （1）筹资规模决定于投资战略 • （2）筹资方式多元化战略 • （3）股利战略要利于企业长期发展 • （4）低资金成本与低筹资风险目标
• 一、财务总体战略决策分析方法
– 1、宏观政策导向分析法 – 2、经济周期分析法
• 繁荣（扩张）、衰退（收缩）、萧条（维持）、复 苏（扩张）
– 3、标杆法
• （1）确定标杆的内容是什么 • （2）确定把谁作为标杆 • （3）建立标杆企业的信息采集分析系统 • （4）对本企业关心的方面做研究 • （5）寻找与标杆企业的差异，并进行分析，做出企业自身的战略决
– 1、平衡计分卡 – 2、战略执行图 – 3、CSF及KPI指标
感谢下 载
高级财务管理
中国计量学院 陈维进
第三章 财务战略管理
• 第一节 战略与财务战略 • 第二节 财务战略决策分析 • 第三节 财务战略执行
• 本章学习目标： • 理解财务战略的管理流程；理解如何执行财务战略；掌握财务战略决
策分析方法。
第一节 战略与财务战略
• 一、战略与财务战略概述 – 1、公司战略与公司战略管理 – 2、财务战略 • （1）支持性 • （2）互逆性 • （3）动态性 • （4）全员性
• 二、财务战略分类 – 1、根据财务风险承受态度不同的分类 • （1）快速扩张型财务战略 • （2）稳健发展型财务战略 • （3）防御收缩型财务战略
– 2、根据财务战略的具体内容进行的分类
• 三、财务战略管理 – 1、财务战略分析决策 – 2、财务战略执行 – 3、财务战略评价
第二节 财务战略决策分析
• （1）企业初创期的财务战略 – 一体化投资战略，权益资本型的筹资战略，零股利分配政策
• （2）企业发展期的财务战略 – 权益筹资战略，适度分权的投资战略
• （3）企业成熟期的财务战略 – 激进型筹资策略，以技术改造与资产更新为重点的投资战略，以 强化成本管理为核心的内部财务管理战略，高支付率的股利政策