石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训完整ppt课件
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石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训PPT课件
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
精选ppt课件2021
5
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
精选ppt课件2021
收尾过程 （检验、接收）
6
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
精选ppt课件2021
10
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
精选ppt课件2021
5
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
精选ppt课件2021
收尾过程 （检验、接收）
6
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
精选ppt课件2021
10
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
EPC总承包项目管理及应用知识培训课件(内容完整)
ABS(Asset-Backed-Securieization)模式： 即“资产证券化”，这 是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基 础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的 债券进行筹融资。
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训课件
合同。
采购执行与合同管理
采购订单与合同管理
根据采购计划和合同要求，下达采购订单，确保供应商按时交货。 同时，对合同执行情况进行跟踪和管理，确保合同履行。
采购进度控制
对采购进度进行监控，及时发现和解决延误等问题，确保采购物品 按时到达施工现场。
采购成本控制
对采购成本进行预算和控制，确保实际采购成本不超过预算成本。同 时，通过优化采购策略和降低采购成本，提高项目的经济效益。
根据项目特点和参与方 的需求选择合适的沟通 工具，如面对面会议、 电话会议、电子邮件、 即时通讯等。
沟通技巧的培养
提高沟通效率和质量， 包括倾听、表达、反馈 和解决冲突等方面的技 巧。
沟通障碍的克服
识别和解决沟通障碍， 包括信息不对称、语言 障碍和文化差异等问题 。
项目外部沟通与协调
项目外部沟通与协调的要点
与业主、供应商、承包商和其他相关方建立良好的合作关系，确保 项目外部信息的准确传递和有效沟通。
项目外部沟通与协调的工具
包括合同、协议、会议和谈判等。
项目外部沟通与协调的挑战
解决利益冲突和风险问题，维护企业形象和声誉，建立长期合作关 系。
沟通工具与技巧
沟通工具的选择
明确设计变更的责任归属和费 用承担，防止因责任不明确导 致扯皮和费用纠纷。同时，应 注重控制变更成本，防止因盲 目追求效果而增加不必要的费 用。
加强设计变更的文档管理，确 保变更记录的完整性和可追溯 性。这有助于后期对项目进行 总结和评估，并为类似项目提 供经验借鉴。
03
CATALOGUE
EPC工程总承包项目的采购管理
风险应对计划
根据风险矩阵，制定相应的风险 应对计划，包括预防措施、应急 预案和缓解策略等。
EPC工程总承包项目管理培训课件
管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
一、引言
2005年11月13日吉林石 石化分公司双苯厂硝基 苯精馏塔发生爆炸 8人死亡 60人受伤 引发松花江水污染事件 吉化特大爆炸事故及松 花江特别重大水污染事 件
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
炼化 2 项 40%
管道 2 项 40%
油田 1项 20%
25%
25%
epc工程总承包项目管理实务讲义-培训课件
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
辅助过程
（1）启动过程
策划过程组
启动过程组
（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施
（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。
（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。
（5） PMC的报酬设计通常采用:成本+利润+奖罚系统。
讨论：1）PMC与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目， JV项目）。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1 什么是项目
石油化工项目EPC工程总承包项目管理培训课件
〔4〕 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成局部。
讨论：1〕不召开与用户的开工会议，将会影响工程的顺
3.4.4 确定工程工作分解结构， 建立工程记帐编码
〔1〕工程工作分解结构〔Work Breakdown Structure -WBS〕
是对工程的范围和工作，自上而下的有规那么的分 解；是项
* 工程是一个过程。建设一座工厂的过程是一个 工程；
工厂本身不是一 个工程。
* 工程可以是完成一个产品〔例如建成一座 工厂〕；
1.2 工程的根本特性
〔1〕工程的相对性。工程相对于确定的主体而存在。同一个 工程，
不同的管理主体构成不同的工程；业 主的工作构成业主的
一个工程，承包商的工作构成承包商 的一个工程等。
3.4.9 发表工程设计数据
〔1〕工程设计数据根据工程根底资料编制。
〔2〕工程设计数据经业主代表审查确认后正式发表。
〔3〕工程设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。
〔4〕因业主原因造成工程设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。
后改为中东
讨论：1〕原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油， 油，属设计数据重大变更。
〔6〕EPC工程总承包工程工程组主要如下成员
如下：
1〕工程经理；
8〕财务经理；
2〕工程控制经理； 9〕平安工程师；
3〕设计经理；
10〕进度控制工
程师；
3 工程筹划 3.1 工程筹划过程的主要内容
EPC工程总承包工程筹划过程包括以下 21 个子过程：
〔1〕工程范围筹划。—形成工程范围说明和 工程范围管理
3.4.10 开展工艺设计
〔1〕工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件， 转化为具体工程的工艺设计文件。
讨论：1〕不召开与用户的开工会议，将会影响工程的顺
3.4.4 确定工程工作分解结构， 建立工程记帐编码
〔1〕工程工作分解结构〔Work Breakdown Structure -WBS〕
是对工程的范围和工作，自上而下的有规那么的分 解；是项
* 工程是一个过程。建设一座工厂的过程是一个 工程；
工厂本身不是一 个工程。
* 工程可以是完成一个产品〔例如建成一座 工厂〕；
1.2 工程的根本特性
〔1〕工程的相对性。工程相对于确定的主体而存在。同一个 工程，
不同的管理主体构成不同的工程；业 主的工作构成业主的
一个工程，承包商的工作构成承包商 的一个工程等。
3.4.9 发表工程设计数据
〔1〕工程设计数据根据工程根底资料编制。
〔2〕工程设计数据经业主代表审查确认后正式发表。
〔3〕工程设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。
〔4〕因业主原因造成工程设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。
后改为中东
讨论：1〕原料规格：乙烯裂解原料原用大庆油， 油，属设计数据重大变更。
〔6〕EPC工程总承包工程工程组主要如下成员
如下：
1〕工程经理；
8〕财务经理；
2〕工程控制经理； 9〕平安工程师；
3〕设计经理；
10〕进度控制工
程师；
3 工程筹划 3.1 工程筹划过程的主要内容
EPC工程总承包工程筹划过程包括以下 21 个子过程：
〔1〕工程范围筹划。—形成工程范围说明和 工程范围管理
3.4.10 开展工艺设计
〔1〕工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件， 转化为具体工程的工艺设计文件。
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
《EPC工程项目》课件
EPC工程是一种项目管理模式，其核心是EPC总承包商对工程项目的全面负责，实现设计、 采购、施工等各阶段工作的深度融合和一体化管理。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
石油化工的项目管理模式共31页PPT
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
31
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
石油化工的项目管理模式
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
1
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
EPC工程总承包项目管理ppt课件
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。 （3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。
讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。
3.4.6 编制项目计划
（1）项目管理计划（PMP）
* 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对 ？ 2）工作联系通过对方领导对不对？
3.4.3
召开与用户的开工会议
（1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 3~4 周内召开。 （2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经 协商， 由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。 （3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。
讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。
3.4.6 编制项目计划
（1）项目管理计划（PMP）
* 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对 ？ 2）工作联系通过对方领导对不对？
3.4.3
召开与用户的开工会议
（1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 3~4 周内召开。 （2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。 （3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、 总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。 （4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）
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1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编制进度
计划。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
.
9
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
(策划、计划）
7）质量经理；
14）项目秘书等。
.
10
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。
（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
EPC工程总承包项目管理
.
1
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
.
2
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
特的产品或服务所做的一次性努力。
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
.
8
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析
•项目风险应对.计划
•项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划
•项目采购文件编制
•项目采购招标
•项目采购评标定标
•项目合同管理
7
•项目合同收尾
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。.项目不是常规任务，要求组织重点保证4 。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
* 项目是一次性的和非重. 复性的。任何项目都不能完全重复3 。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
收尾过程 （检验、接收）
.
6
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编制进度
计划。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
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2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
(策划、计划）
7）质量经理；
14）项目秘书等。
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3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理
计划。
（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。
（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。
（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
EPC工程总承包项目管理
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EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
.
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1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
特的产品或服务所做的一次性努力。
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
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2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析
•项目风险应对.计划
•项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划
•项目采购文件编制
•项目采购招标
•项目采购评标定标
•项目合同管理
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•项目合同收尾
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的
结束时间，任务 完成项目就不再 存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。.项目不是常规任务，要求组织重点保证4 。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。
* 项目是一次性的和非重. 复性的。任何项目都不能完全重复3 。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。
（偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
收尾过程 （检验、接收）
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1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）