企业人力资源管理师三级总复习大纲(二)

2010年企业人力资源管理师三级复习大纲（二）
（学员自己整理，仅供参考）
红色和加★为必须掌握的要点
第三章培训与开发
■培训需求分析的作用PH5：
①有利于找出差距确立培训L1标②有利于找出解决问题的方法③有利于进行前瞻性预测分析
④有利于进行培训成本的预算⑤有利于促进企业各方达成共识
★培训需求分析的实施程序P1I8-121
（一）做好培训前期的准备工作
①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映惜况；④准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调査计划
①培训需求调查工作的行动汁划；②确定培训需求调查工作的U标；
③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调査工作
①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理；
②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。

■培训需求分析模型P125：循环评佔模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
培训需求的分析
■重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1〜2名协调员，一人组织讨论、另—人负责记录
■设计调査问卷应注意问题：P124
①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见
运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126
①发现问题阶段。

问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。

往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

②预先分析阶段。

通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。

要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

③需求分析阶段。

这一阶段的任务是寻找绩效差距。

传统上，分析的重点是工作人员H前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。

因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了
■实施培训需求信息调査工作应注意的问题：P126-127
①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
培训规划的制定
■培训规划的主要内容P127-128
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

P127）；
3、实施过程的设汁；
4、评估手段的选择；
5、培训资源的筹备；
6、培训成本的预算
★制定培训规划的步骤和方法* P129J33 （可能出案例分析或方案设计）
1、培训需求分析.需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。

然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。

我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。

2、工作说明。

工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。

有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。

当工作说明根据实证数据来决定培训U的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。

因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。

3、任务分析。

一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。

另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，乂可靠客观定量分析。

究竟采用哪种方式，要山费用、时间等因素来决定。

4、排序。

通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。

任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。

基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。

5、陈述目标。

设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了口标。

LI标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。

6、设计测验。

“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。

7、制定培训策略■设计者回顾前面儿个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。

任务说明、U 标陈述和设汁测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习U 标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训H标的因素；排序的结果明确了实现所有L1标的最优次序排列。

培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

8、设计培训内容。

通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。

9、实验。

实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。

实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

实验数据的收集要全面、真实、准确。

也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。

在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。

学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去培训组织与实施
■培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
■培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137
1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。

2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。

3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备：⑤培训
效果评佔
■企业外部培训的实施需做好：PB7
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后山人力资源部备案
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习■如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用
培训效果的评估
■培训效果信息的种类P139：简答
①培训及时性信息②培训LI的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
■培训效果评估的指标P141：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
■培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144
（-）培训前对培训效果的跟踪与反馈。

对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项忖的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评佔受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的□的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评佔。

最有效的方法就是提供一份详细的培训项LI评佔报告，让高层领导知道投资后的回报。

培训方法的选择
★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

P145-156（易出单选、多选）
一、直接传授培训法。

P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法一是最基本的培训方法。

适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解专题讲座一适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

研讨法一是在教师引导下，学员围绕某一个或儿个主题进行交流，相互启发的培训方法。

■研讨法的优点：P146®多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
■研讨法的难点：P147①对研讨题訂、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高
二、实践型培训法。

P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。

工作指导法一应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。

■工作指导法：P147 乂称教练法、实习法，是指山一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

工作轮换法一鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

■工作轮换法：P148X作轮换法是指让受训者在预定时期内变换匸作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。

特别任务法一通常用于管理培训。

个别指导法一是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。

P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。

（每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
■案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。

四、态度型培训法。

P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。

角色扮演法一适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。

P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。

P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

■5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。

■畅谈是头脑风暴法的创意阶段。

规则P160 :①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
■企业培训制度的构成包括P161：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评佔制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
■培训制度的内容：P163
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定
★各项培训管理制度的起草P163-166 （可能出方案设计题）
（-）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。

①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。

2、培训服务协议条款。

①参加培训的申请人；②参加培训的项口和忖的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；
④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；
⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度。

①培训的意义和LI的；②需要参加的人员界定；③特殊惜况不能参加入职培训的解决措施；
④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。

（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公
平竞争的晋升规定；④以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度：
①被考核评佔的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；
⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度：
①制度制定的□的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行
方式和方法。

（六）培训风险管理制度：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
★起草培训制度草案：（方案设计题）仅供参考：
1、依据；
2、目的或宗旨；
3、实施办法；
4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修改（本制度山本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）
第四章绩效管理
绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计
成功的绩效管理组成P169：指导、激励、控制、奖励
绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段
绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员确定具体绩效考评方法的重要因素P173：①管理成本②工作实用性③工作适用性
企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170-184
1、准备阶段
①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。

②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意:资料的积累。

3、考评阶段（是绩效管理的重心）
①考评的准确性。

②考评的公正性。

③考评结果的反馈方式。

④考评使用表格的再检验。

⑤考评方法的再审核。

4、总结阶段
①对企业绩效管理系统的全面诊断。

②各个单位主管应承担的责任。

③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

5、应用开发阶段
①重视考评者绩效管理能力的开发。

②被考评者的绩效开发。

③绩效管理的系统开发。

④企业组织的绩效开发
绩效管理程序的设计
■为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间” 的策略，
■具体办法P176：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同
③寻求中间各层管理人员的全心投入
提髙员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
对企业绩效管理系统的诊断内容：P180
①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。

P182
应用开发阶段P182是绩效管理的终点，乂是一个新的绩效管理工作循环的始点。

在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：
①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组
织的绩效开发
绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类
1、按具体内容区分P184：绩效讣划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。

2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式;面谈、综合式绩效面谈
有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性
分析工作绩效的差距的方法P188： U标比较法、水平比较法、横向比较法
负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/ 开除等
激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性
改进员工绩效的具体程序和方法P188-189
（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略
员工绩效的影响因素图P189
绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织U标矛盾。

化解绩效矛盾冲突的措施：P194
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的U标适当区分开，将近期与远期的U标分开
③适当下放权限，鼓励下属参与
为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195
1、座谈法。

通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对U前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调査法。

有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设讣出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、査看工作记录法。

为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。

为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价
绩效管理的考评方法与应用
员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性
从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型
考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性
品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信
度、以及一系列能力素质。

行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。

重点考量员工的工作方式和工作行为。

强制分布法P199：亦称强迫分配法、硕性分布法。

(综合分析题考点)
各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质) 为主。

品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

(2)行为主导型的绩效考评，釆用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。

行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。

行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

(3)效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。

山于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。

此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以汁量的工作岗位釆用，对事务性工作岗人员的考评不太适合
行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向考评的形式P205-207：
①目标管理法（可测量的工作结果）②绩效标准法（指标要具体、合理、明确）
③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）应用各种考评方法时，可以釆用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题P207
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。