集团组织管理办法
集团企业编制管理办法
集团企业编制管理办法目的本文旨在规范集团企业编制管理的程序和要求，加强对集团企业编制工作的监督和指导，提高编制的质量和效益。
适用范围本管理办法适用于所有属于集团企业的子公司和相关机构。
编制程序1. 集团企业编制的程序应遵循科学、合理、公开、透明的原则。
2. 编制工作的主体责任由集团企业的总部负责，并配备相应的编制管理人员和专业人员。
3. 在编制过程中，应进行必要的信息收集，包括对子公司和相关机构的财务、经营、项目等方面的数据进行调查和分析。
4. 编制计划应明确编制的时间表、参与人员和具体任务，确保编制工作的顺利进行。
5. 编制结果应进行评审和审定，确保符合法律法规和相关政策要求。
编制要求1. 编制工作应准确、全面地反映集团企业的整体情况，包括财务状况、业务范围、组织架构等。
2. 编制的内容应符合国家有关法律法规和政策要求，不得涉及违法违规行为。
3. 编制的报表应真实可靠，不得隐瞒重要信息或进行虚假陈述。
4. 编制工作应注重保护商业秘密和敏感信息的安全，确保信息不外泄。
5. 编制结果应及时向相关部门和上级管理层报告，并根据需要提供详细的解释和说明。
监督与评估1. 集团企业编制工作应接受内部和外部的监督和审查，确保编制的合法性和准确性。
2. 内部监督由集团企业内设的审计部门或独立的审计机构负责，对编制过程和结果进行审核和评估。
3. 外部监督由相关政府部门或委托的第三方机构进行，对编制过程和结果进行独立审查和评估。
处罚与奖励1. 对于违反编制管理规定的行为，应依法依规进行处罚，包括罚款、扣减业绩、追究责任等。
2. 对于优秀的编制工作，应予以表彰和奖励，以激励和推动编制工作的改进和发展。
附则1. 本管理办法自发布之日起生效，集团企业应在一定期限内完成对编制工作的调整和落实。
2. 其他未尽事宜由集团企业总部根据实际情况制定相关规定并进行解释。
以上为《集团企业编制管理办法》的主要内容，旨在规范集团企业编制工作，提高编制质量和效益，加强监督和指导。
企业文化建设组织管理办法
企业文化建设组织管理办法第一条集团公司总经办是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各部门及各子公司的企业文化建设管理工作。
主要职责是：1)负责制定企业文化建设管理的中长期规划。
2)指导下属子分公司及各部门的企业文化建设工作。
3)组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司文化。
4)组织编写公司厂历史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘。
5)负责企业文化案例库的建立和维护工作。
6)组织《员工手册》）的编修工作。
7)负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。
8)负责公司内部传播渠道的协调、审查及考核工作，信息动态和公司本部的广播、橱窗、宣传栏、板报、标语的播送、编写和出版工作。
9)负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。
10)组织、接待外来人员参观考察，并进行公司文化的介绍和宣讲。
第二条人力资源部具体负责企业文化的宣贯工作，主要职责包括：1)协助参与企业文化核心纲领的编写制定修改工作。
2)制定年度企业文化培训计划并组织实施。
3)负责组织对员工进行企业文化培训前的调查。
4)新员工入职前的文化培训和考核。
5)年度企业文化的培训的组织协调、考核管理、培训效果评估等。
6)负责员工的企业文化培训考核档案管理。
第三条公司将企业文化建设情况纳入各部门、各单位的绩效考核范畴，各部门、各单位负责人为本部门、本单位的企业文化建设小组长，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为：1)制定本部门企业文化建设工作计划。
2)协助总经办、人力资源部进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动的时间。
3)结合部门工作创造性地开展企业文化建设工作。
4)利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。
第四条公司由总经办组织成立“文化讲师团”，为常设组织，归属总经办/人力资源部领导，专门负责企业文化的讲解培训工作，成员从公司内部优秀员工及管理人员中选出。
集团有限公司组织绩效考核管理办法
集团有限公司年度组织绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立有效的激励机制，对员工工作绩效做出评价，激发管理者、员工的工作潜能，提高工作效率，确保企业经营目标的完成，特制定本办法。
第二条集团公司对所属部门、单位实行工资总额包干，工资总额或年终奖与业绩挂钩，工资总额随着业绩的变动而变动的方法进行考核。
第三条对集团公司高层管理人员实行定性和定量考核；机关工作人员侧重考核工作职责，对各经营单位侧重考核经营效益。
第四条本公司高层是指担任以下职务的人员：董事长、副董事长、董事。
监事会主席、监事。
总经理、副总经理。
党委书记、党委副书记、纪委书记。
第五条集团公司总部机关、集团公司各分公司均适用于本办法。
第二章绩效考核的原则第七条考核原则：按劳分配、效益优先、优化管理、提高效益第三章绩效考核的对象第八条考核的对象：集团公司高层管理人员、中层管理人员、机关各部门及管理人员、各经营单位。
第四章绩效考核的内容第九条集团公司高层、机关中层人员和工作人员的年终奖与年终实现的超额利润挂钩（超额利润是指超过主营目标利润的部分）。
机关各级人员的奖金按所对应的得奖系数计提，上不封顶。
当所发奖金超过超额利润部份时，相应调整得奖系数。
达不到目标利润时，不得享受年终奖，并将效益工资、年功工资及各种补贴纳入绩效考核。
目标利润每欠1%扣纳入绩效考核工资1%，直至扣完纳入考核的绩效工资。
1、集团公司机关高层人员和中层人员按职务分七个级别，即：一级：董事长二级：副董事长、总经理、党委书记三级：分管运输安全的副总经理、兼三职以上的高层人员四级：监事会主席、党委副书记、纪委书记、副总经理（分管企业管理；保修、检测、驾培；房地产开发；水电开发）、五级：专业委员会主任六级：各处室处长七级：专业委员会副主任八级：各处室副处长。
2、集团公司超额利润得奖表第十条集团公司高层人员的考核及奖金计算方法1、考核内容：年终按绩效考核表的考核标准分项考核打分，总分1000分。
集团重大活动管理制度范本
集团重大活动管理制度范本标题：集团重大活动管理制度一、总则1. 为规范集团内部重大活动的组织、实施和管理，提高活动效率和安全性，制定本管理制度。
2. 本制度适用于集团内部举办的具有重大影响力和广泛参与度的活动，包括但不限于集团年会、大型庆典、拓展训练、重要会议等。
二、活动组织与筹备1. 活动组织委员会由集团高层领导组成，负责活动的整体规划、决策和监督。
2. 活动筹备组由活动组织委员会成员组成，负责活动细节的筹备工作，包括场地选取、日程安排、人员安排、赞助商协调等。
3. 活动筹备组应提前制定详细的活动策划方案，包括活动目标、预算、风险评估等，并在委员会会议上进行批准。
4. 活动筹备组应与相关部门协调合作，确保活动所需的资源和支持得到保障。
三、活动实施与管理1. 活动实施过程中，应严格按照策划方案的要求进行，确保活动顺利进行。
2. 活动筹备组应提前与参与人员进行沟通和培训，确保参与人员对活动的内容和流程有清晰的了解。
3. 活动期间，应设立活动指挥部，负责现场的日常管理和协调工作。
4. 活动期间发生的突发事件或紧急情况，应及时向活动组织委员会汇报，并采取有效的措施进行处理。
5. 活动结束后，应进行总结评估，及时反馈活动情况和收集意见建议，为下次活动提供参考。
四、安全与风险管理1. 活动策划中应充分考虑活动的安全性和风险控制，制定相应的应急预案和安全措施。
2. 活动场地应符合相关安全要求，场地检查应提前进行，并在活动前补充完善所有必要的安全设备和设施。
3. 活动期间应有专人负责安全监督和应急处理，确保活动参与人员的人身安全和财产安全。
4. 对于活动中可能存在的高风险项目或活动，应提前进行风险评估和审批，并明确相关责任人和控制措施。
五、违规处理1. 对于违反本制度规定的行为和活动，将根据情况进行相应的处理，包括但不限于警告、处罚、停止活动等。
2. 对于因活动违规而造成的人员伤害、财产损失等，将依法承担相应的法律责任。
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
集团安全生产管理办法
集团安全生产管理办法随着工业化的不断发展，安全生产已经成为企业不可忽视的重要环节。
对于集团公司而言，由于涉及的业务范围广泛、下属单位众多，建立一套科学、系统的安全生产管理办法尤为重要。
本文将提供一个集团安全生产管理办法的范本，以供参考。
集团安全生产管理办法应当明确安全生产的总体目标。
这包括确保人员生命安全、保护企业资产不受损失、保障生产过程的连续性和稳定性，以及维护企业良好的社会形象。
为了实现这些目标，集团公司需要制定一系列具体的管理措施。
一、组织架构与责任集团公司应建立健全安全生产管理体系，明确各级管理人员的安全生产责任。
通常，这包括设立安全生产委员会，由公司高层领导担任主任，各部门负责人为成员，负责制定安全生产政策和监督管理工作。
同时，各子公司也应设立相应的安全管理岗位，负责具体执行集团的安全管理规定。
二、安全生产制度建设集团公司需制定一系列安全生产规章制度，包括但不限于安全生产责任制、事故隐患排查治理制度、应急管理制度、安全教育培训制度等。
这些制度应当结合企业实际情况，具有可操作性，并定期进行评估和更新。
三、安全教育与培训提高员工的安全意识和操作技能是预防事故的关键。
集团公司应定期组织安全教育和培训，确保每位员工都能掌握必要的安全知识。
对于特殊岗位的员工，还应提供专门的技能培训。
四、事故隐患排查与治理集团公司应建立事故隐患排查机制，定期对生产设备、作业环境进行检查，及时发现并消除安全隐患。
同时，应鼓励员工积极参与隐患排查，形成全员参与的安全管理氛围。
五、应急管理与事故处理面对可能发生的安全事故，集团公司必须制定应急预案，并进行定期的演练，以提高应对突发事件的能力。
一旦发生事故，应迅速启动应急预案，妥善处理事故，减少损失，并对事故原因进行调查，防止类似事件再次发生。
六、监督检查与持续改进集团公司应建立安全生产监督检查机制，定期对下属单位的安全生产工作进行检查评价。
通过监督检查，可以发现问题、总结经验、提出改进措施，形成闭环管理，不断提升安全生产管理水平。
组织管理措施
组织管理措施
（1）、组织强有力的项目经理部，选派有高度责任心、技术全面的复合型人才作为项目经理部管理人员。
集中各专业技术骨干，组织经验丰富、作风顽强的专业化施工队伍进场施工。
（2）、严格实行项目经理负责制，并与建设单位、设计单位、监理单位紧密配合，严格按照施工图和施工组织设计组织施工。
全面推行目标管理。
按照系统工程管理的方法，运用网络技术，强化组织协调，对整个工程实行动态管理。
（3）、实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，副经理和专业工长具体执行。
加强激励机制，实行责任与利益相结合的办法，做到奖勤罚懒，奖惩兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳动积极性。
（4）、建立现场每晚工作会议制度，由公司各有关部门、项目班子人员、各分包单位负责人参加，总结前一周工作，安排落实下一步工作。
（5）、定期检查计划的完成情况，包括工程形象进度、资源供应情况及管理进度情况等，及时发现、处理影响进度的因素，对于滞后的进度及时采取措施，组织力量限期跟上，切实避免因滞后累计，而导致无法保证工期的现象发生。
集团重大活动管理制度
集团重大活动管理制度
是指对集团组织的重大活动进行统一管理、规范运作的制度。
这些重大活动可以是集团内部的大型会议、庆典、培训等，也可以是外部的展览、论坛、赛事等。
下面是一个集团重大活动管理制度的示例：
1.活动计划阶段：
（1）确定活动的目标、主题和内容；
（2）编制详细的活动计划，包括活动日期、地点、预算等；
（3）组建活动筹备团队，明确各成员的职责和任务；
（4）制定活动宣传计划，包括宣传媒体、渠道和方式；
（5）制定活动风险评估和预防措施。
2.活动执行阶段：
（1）组织活动的筹备工作，包括场地布置、物资采购、人员安排等；
（2）做好活动的宣传工作，包括媒体发布、社交媒体推广、宣传资料制作等；
（3）制定活动流程和时间表，确保活动的顺利进行；
（4）指定活动负责人，负责协调各方面的工作；
（5）进行活动现场管理，包括安全措施、人员引导、嘉宾接待等；
（6）及时处理活动中出现的问题和突发事件。
3.活动总结和评估阶段：
（1）进行活动后的总结会议，分析活动的效果和问题；
（2）评估活动的成本和收益，以及活动参与者的满意度；
（3）提出改进活动的建议，并在下次活动中加以落实；
（4）制定活动报告，向集团高层汇报活动的情况和成果。
此外，集团重大活动管理制度还需要明确相关人员的职责和权限，包括活动负责人、活动筹备团队成员、宣传负责人等。
同时，还需要设立相应的监督机制，确保活动管理制度的严格执行和有效运作。
集团总部管理办法
集团总部管理办法随着企业规模的不断扩大和全球化经济的深入发展，集团公司已成为了现代经济中的一个重要形式。
集团公司总部作为核心组织，是集团公司统筹规划、方向决策、战略管理、资源配置、风险控制的中心，具有极为重要的战略作用和管理职责。
本文将围绕集团总部管理进行探讨，主要包括集团总部的功能与职责、集团总部的组织形式、集团总部的管理模式以及集团总部组织结构的优化等四个方面。
一、集团总部的功能与职责1.战略规划：集团总部应该具有强烈的战略规划和预见性，协调和谐集团各分支机构之间的发展战略，制定集团公司的长远规划和发展战略，为集团公司的未来发展提供方向和支持。
2.资源配置：集团总部应该具有前瞻性的资源配置能力，根据集团公司的发展战略和经营实际，合理配置集团公司内部和外部的资源，以实现资源的最大效益。
3.品牌管理：集团总部应该具备先进的品牌管理理念和实践经验，建立和维护集团公司的品牌价值，推动品牌价值的持续提升，促进集团公司全面发展。
4.风险控制：集团总部应该具有全局观，对管理风险应该有清晰的认识和预防措施，尽可能避免业务风险和战略风险，并提供必要的应对措施。
5.组织管理：集团总部应该具有协调和管理各个分支机构的能力，制定集团公司的管理制度和规范，确保集团公司的日常管理运作平稳有序，有效推进公司发展战略的实施。
二、集团总部的组织形式目前，国际上主要的集团公司组织形式包括集权式、联合式、混合式和虚拟式。
集权式指集团总部的权力高度集中，对分支机构的控制力比较强；联合式是指集团公司由各自处于独立地位的企业组成，企业主要是合作和共同发展的关系；混合式则是综合了集权式和联合式两种形式的优点，采用分层管理的方式层层管理；虚拟式则是指集团总部只提供必要的服务，同时也充分利用各分支机构自身的优势。
不同形式的组织形式适用于不同的集团公司，应根据具体情况选取适合自己的组织形式。
三、集团总部的管理模式1.战略管理模式：集团总部应该采用先进的战略管理模式，建立起科学的战略规划机制，实现经营管理目标与战略目标的高度统一。
集团公司经营管理委员会办法
集团公司经营管理委员会办法The document was prepared on January 2, 2021XXXXX有限公司经营管理委员会工作管理办法第一章总则第一条目的为完善公司治理,贯彻公司民主及民主集中决策机制,提高制定公司发展战略以及做出重大决策过程中的民主性、科学性与效率,规范公司各项工作流程,明确职责,特制定本管理办法.第二条性质XXXXX集团有限公司经营管理委员会以下简称“经管会”是XXXXX集团有限公司经营管理的最高决策机构.第三条范围本管理办法所涉及的管理范围包括集团各职能部门、以及各二级子公司XXXXX商业经营管理有限公司、XXXXXX投资有限公司、XXXXX有限公司、XXXXXX物业服务有限公司、XXXXXXX粮油有限公司、XXXXXX资产管理有限公司、XXXXXXX房地产开发有限公司、XXXXXX贸易有限公司业务模块.第二章组织机构第四条本公司经管会是由主任负责召集和主持,由经管会委员参加、以及相关专业人员列席参加.第五条成员经管会委员由集团各职能部门负责人和二级子公司负责人组成,其中集团总裁为经管会主任,总裁办主任为经管会副主任,总裁办一名副主任担任经管会秘书长,其他委员由其他高管人员或有专业技术经验丰富的人员担任具体以公司另行书面文件为准.第六条委员权利和义务一委员享有以下权利1、表决权,即委员在经管会办公会议上充分发表意见,对表决事项行使表决权；2、知情权,即委员有权查阅经管会办公会议记录、有权要求提供相关经营信息情况,并有权提交会议的文件、材料提出质疑、要求说明；3、提案权,即委员有向主任提出召开临时会议的建议权,对集团的经营管理计划和方案有提案权.二委员应当履行以下义务1、应当遵守本管理办法和公司其他相关管理规章制度,忠实履行经管会决议,维护公司利益,不得利用职权为自己谋取私利；2、应该本着为公司负责的态度谨慎进行决策,并承担决策风险以及相应责任；3、不得泄露公司机密.第七条委员的任职与更替一公司经管会委员由公司股东会任命.二公司经管会委员的任职期限为一年,任职期满经股东会批准可以连任.第八条委员更替一经管会成员可根据各委员的状况提出新增或更替委员.二当委员的工作变动,不再担任相关工作,在完成工作交接或延续两个月内应由新任委员补足.第三章经管会主要职能第九条经管会主要职能一审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度经营目标与计划管理.二审议、通过公司内部的机构设置、调整、职责划分.三审议、通过公司的人力资源发展规划、薪酬、奖罚方案、内部管理制度和年终分配方案；以及审批集团各职能部门和二级子公司部门负责人的任免决定.四审议、通过公司新发展项目、更新改造项目、股权收购和转让,以及配合投资管理与项目实施考核.五审议、通过公司的融资工作与全面预算管理.六讨论、决定公司供方评价和合格供方管理.七讨论、决定公司价格体系建立.八审议和通过并决定公司固定资产及无形资产的管理；九审议和通过公司各项规章制度和管理流程.十讨论、决定经营管理工作中的其他重要事项.第四章工作方式和决策程序第十条工作方式一本公司的经管会会议实行定期或不定期相结合、正式会议或书面征询意见相结合的工作方式决策工作事项；二经管会办公会议1、经管会办公会议分为定期会议和临时会议；2、定期会议为经管会季度办公例会,季度办公例会的召开时间由主任确定,并应在例会召开前至少三天通知到每个参会人员；其他时间若需经管会决议事项可临时召开经管会会议.3、经管会主任有权不定期的决定召开临时会议,并应在临时会议召开至少前一天通知到每个参会人员；经管会其他委员有权提议不定期的召开临时会议.三公司经管会办公会议可以采用正式会议的方式召开,也可以采用非正式会议而是采用书面征询意见的方式召开会议,经管会办公会议的方式正式或书面征询由经管会主任根据会议的实际情况决定以何种方式进行决策.四经管会委员有权对经营决策委员会会议议题提出建议.五经管会主任根据议题有权决定每次会议的可选列席人员.六经管会会议必须由委员总数三分二以上委员参加为有效.七经管会主任持有一票否决权.八各职能部门或二级子公司因业务工作需要提交经管会审议或决策工作事项的,须由部门或公司负责人提交申请格式详见附件1至经管会秘书长处,秘书长收到申请后,向经管会主任汇报,决定就该申请事项的决议方式,并按程序进行决议.第十一条会议要求一每个参会经管会会议成员都应就会议的议题做好充分准备,如有必要,还应准备书面材料,以提高议事的效率.二经管会委员必须对每一件上会的议题发表意见并阐述理由；若连续三次未发言者则可取消参会资格.三所有经管会成员,包括主任、副主任、其他委员、以及列席参加会员人员,,都对公司负有诚信和勤勉的义务,不得有损害XXXXX集团利益的行为；四经管会会议的研究、讨论和审议活动,必须依据以下规则进行.1、每个委员必须就议题作简短发言,阐明自己的观点,然后进入讨论表决环节.2、与会者只要不脱离议题,可以自由发表自己的观点、建议和意见.但主持人要把握会议节奏,可以采取中断发言或限时发言的方式,控制会议时间.3、与会者的讨论必须从公司整体利益出发,发言应具有诚意和建设性,语言要简洁明确.4、与会者的发言应集中于会议主题,多动脑筋,多谈对策、建议和方法.在评论他人观点时,要有素养,要心态平和,不允许拍桌、咆哮、摔物、讽刺、挖苦和人身攻击,不允许顾虑职务高低和利害关系.5、与会者不得阻止或打断他人发言.第十二条决策程序一本经管会实行主任领导下的民主集中制,即每次会议时,经管会委员与列席人员充分讨论并发表意见的基础上,形成书面的会议决策意见即会议决议,即每个委员对需要决议事项,表达决策意见时,必须明确的表达同意、或不同意、或带条件的同意.二经管会会议决议必须由参加会议的委员半数以上同意方可通过,如特殊事项,经管会不能达成一致意见,可由经管会主任、副主任及财务负责人最终决策,且以上三人为最终决策后果负全责.第十三条经管会会议形成的会议决议格式详见附件2,由经管会秘书负责整理,如经管会秘书因故不能参加经管会会议,可由副主任责会议决议的整理.经管会会议由经管会主任负责组织召开,如经管会主任因故不能参加经管会会议,可由副主任负责组织召开或经管会秘书长负责组织召开.第十四条决议的执行一经管会决议经由管会主任或会议主持人、副主任和秘书长共同签发后生效.二经管会会议形成的决议,由各职能部门领导负责研究、组织、实施和执行、由经管会秘书监督反馈执行结果.相关配合部门协助执行.第十五条决议的修正决议执行过程中,如发现原决议有失误或决议执行环境发生变化时,按决议程序重新审议.第十六条决议的监督一每次经管会决议,必须给职能部门执行决议有一个准备时间,以及足够的贯彻落实时间.二经管会有权对决议的实施过程和实施结果进行追踪检查和评估.并委托执行秘书机构总裁办秘书机构兼任进行监督.必要时可就决议执行情况向有关部门或部门主管提出质询.后者有予以说明解释的责任和义务.三经管会休会期间,委员以个人身份就决议的执行情况进行调查、研究和评估,并向经管会提出有关报告.第十七条决议失误处理办法若经管会决议失误导致公司产生损失的,视损失额度大小,按相应比例扣除经管会全体成员相应月工资.损失金额在100万元以上,则扣除经管会主任当月全额工资,其他成员扣除当月50%工资；损失金额在100万元以下,则扣除经管会主任当月50%工资,其他成员扣除当月20%工资.第五章附则第十七条本管理办法未经事宜,依据公司章程、相关规章制度执行,或另行颁布补充规定执行.第十八条本管理办法自颁布之日起执行.第十九条本管理办法由总裁办负责制定、修订和解释.XXXXX集团有限公司二○一五年一月三十一日附件1XXXXX集团有限公司附件2XXXXX集团有限公司。
集团管理制度办法
集团管理制度办法对于集团的发展趋势,想要稳定发展,就需要设立严格的管理制度来规范员工的工作。
那么,大家知道制度的格式吗?下面是由作者给大家带来的集团管理制度办法7篇，让我们一起来看看！集团管理制度办法篇1第一章总则为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。
一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”的思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
四、公司提倡全体员工刻苦学习专业技术和文化知识，努力提高员工的整体素质和技术水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇，公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。
第二章招聘制度一、招募公司内部若有空缺或有新职时，可能由内部晋升或调职，出现下列情形进行对外招募。
1、公司内部无合适人选时。
2、需求量大，内部人力不足时。
3、需特殊技术或专业知识须对外招募人才时。
二、甄选员工任用之主要原则是应聘者对该申请职位是否合适而定，并以该职位所需的实际知识及应聘者所具备的素质工作态度、工作技能及潜质和工作经验等为准则，经所属部门考核合格后任用。
集团行政制度
集团行政制度一、组织架构1.公司总部（以下简称总部）：实行总部管理，直接对集团内所有企业负责，负责集团整体的战略规划、管理、指导和协调工作。
2.下属子公司：根据业务发展需要，设立下属子公司，实行独立法人制度，并独立负责经营管理和业务运作。
二、行政架构1.董事会：是公司的最高决策机构，负责股东大会、监事会的约定事项决策。
拥有决策公司整体的战略规划、经营方针、重大投资、重大事项决策权。
2.总经理办公室：协助总经理管理公司的日常运营，处理办公室下属科室的工作，并向总经理直接汇报。
3.财务部：负责公司财务管理，包括财务会计、财务分析、预算管理、成本管理、稽核审计、资产管理等方面的工作。
4.人力资源部：负责公司人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、劳动关系等方面的工作。
5.行政部：负责公司的行政管理，包括办公设施、档案管理、物业管理、保安管理、后勤服务等方面的工作。
三、决策机制1.企业管理层决策：包括总经理办公室、各业务部门和子公司管理层，每个部门设立负责人负责管理和决策。
2.重大事项决策：由董事会议决，经过评议、讨论、决定后发布统一决策，如投资、与外部合作等。
3.经费预算决策：对公司的经费预算，须经由总部进行审批和汇总，再在规定时间内发送下发各个部门及下属子公司。
四、规章制度1.公司章程：包括初次设立或者罢免、增加或者减少董事、监事和高级管理人员的任职和解职、董事会、监事会会议的召开、审议、决策等内容。
2.内部规定：包括各部门和子公司的内部规定制定和实施，如工作流程、职权范围、规程等。
3.员工手册：制订员工合同，明确员工工作、薪资、福利、岗位要求、用工制度等工作规定，以及员工生产安全、健康保护、法律义务等规定。
4.保密制度：严格保守公司各种机密信息，防止外泄或不当使用，加强安全措施保护公司资产和信息。
五、管理制度1.档案管理制度：建立档案管理制度，实行档案管理工作的规范化，提高档案信息的精细化和有效利用。
集团规章制度制定管理办法
集团规章制度制定管理办法第一章总则第一条为了加强集团规章制度的管理，保障集团内部管理的规范化、科学化，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称的集团规章制度，是指集团及其所属子公司、分支机构、部门为规范员工行为、保障集团合法权益、提高工作效率，依据国家法律法规、行业规定和集团内部规定，制定的具有普遍约束力的文件。
第三条集团规章制度的制定、发布、实施、修订和废止，应当遵循合法性、合规性、完整性、科学性、实用性的原则。
第四条集团董事会负责集团规章制度的制定、发布、实施、修订和废止工作。
集团所属子公司、分支机构、部门应当根据本办法规定，负责本单位的规章制度制定、发布、实施、修订和废止工作。
第二章制定与发布第五条集团规章制度的制定，应当依据国家法律法规、行业规定和集团内部规定，结合集团实际需要进行。
第六条集团规章制度应当经过以下程序制定：（一）提出制定方案：根据集团发展战略和实际需要，提出制定规章制度的方案，明确制定目的、适用范围、主要内容等。
（二）起草：根据制定方案，起草规章制度文本，明确各项规定的内容、标准和程序等。
（三）征求意见：将规章制度文本征求所属子公司、分支机构、部门及员工的意见，对反馈意见进行汇总和分析，对规章制度文本进行修改完善。
（四）审核：将修改完善的规章制度文本提交集团董事会审核，审核通过后进行发布。
第七条集团规章制度发布前，应当进行合法性、合规性审查，确保规章制度不违反国家法律法规、行业规定和集团内部规定。
第八条集团规章制度发布后，应当通过内部培训、宣传等方式，确保员工了解和掌握规章制度内容。
第三章实施与监督第九条集团规章制度实施过程中，所属子公司、分支机构、部门应当加强对规章制度的宣传、教育和监督，确保员工遵守规章制度。
第十条集团所属子公司、分支机构、部门应当定期对规章制度执行情况进行检查，对存在的问题进行及时整改。
第十一条集团董事会应当对所属子公司、分支机构、部门的规章制度执行情况进行定期检查，对存在的问题进行督促整改。
集团化公司管理制度范本
集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。
以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。
h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。
总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。
子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。
h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。
因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。
该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。
h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。
集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。
同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。
h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。
集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。
通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。
h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。
这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。
通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。
h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。
建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。
h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。
建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。
关于推行组织管理的管理办法
关于推行组织管理的管理办法一、背景为了提高公司的管理水平，推行组织管理是必不可少的步骤。
本文档旨在制定一套管理办法，以便有效推行组织管理，提升公司的整体运营效率。
二、目标1. 确立明确的组织结构：明确各个职能部门的职责和权力，建立清晰的管理层次；2. 提高沟通和协作效率：实施有效的沟通渠道和协作机制，促进部门之间的合作和信息共享；3. 健全绩效考核体系：建立科学公正的绩效评估方法，推动员工激励和个人发展；4. 加强监督和纪律：建立严格的监督机制和违纪处罚制度，维护公司的运营秩序；5. 不断完善和优化管理方式：持续改进管理方法，适应公司发展的需要。
三、实施步骤1. 组织结构清晰化建立组织结构图，明确各个部门的职责和权力范围。
每个部门设立负责人，确保权责明确，职能齐全。
定期评估和调整组织结构，以适应公司发展的需要。
2. 沟通和协作机制建立有效的沟通渠道，包括定期召开部门会议、设立跨部门交流机制等。
鼓励员工提出建议和问题，并及时解决。
加强部门之间的协作，推动信息共享和团队合作。
3. 绩效考核体系建立制定科学公正的绩效评估方法，明确员工的工作目标和绩效标准，并按照一定周期对员工进行评估和反馈。
根据绩效评估结果，适时进行奖惩和激励措施，帮助员工实现个人发展目标。
4. 监督和纪律维护建立有效的监督机制，包括内部审计、巡视检查等，及时发现问题并采取相应措施加以解决。
同时，建立违纪处罚制度，对违规行为进行惩罚，维护公司的运营秩序和员工的纪律意识。
5. 不断改进和优化定期评估和总结推行组织管理的效果，根据实际情况调整和完善管理办法。
加强对新方法和技术的研究和应用，不断优化管理方式，适应公司发展的需要。
四、推行方式与时间表根据实际情况，公司应根据上述实施步骤制定具体的推行方案和时间表。
在推行过程中，需要充分考虑员工的接受能力和适应周期，因此应制定详细的培训计划和沟通方案，确保推行顺利进行。
五、总结通过推行组织管理的管理办法，公司可以建立更为清晰的组织结构，提高部门之间的沟通和协作效率，激励员工并优化绩效考核体系，加强监督和纪律，不断完善和优化管理方式。
集团业务部门管理办法
集团业务部门管理办法一、目的和适用范围本管理办法的目的是规范集团业务部门的组织和管理，促进业务部门的高效运作，并确保与公司战略目标的一致性。
本办法适用于集团下属所有业务部门。
二、业务部门的组织1. 业务部门应根据集团的组织架构进行合理划分，确保各业务领域的专业性和有效的内部协调。
2. 每个业务部门应设立部门负责人，负责该部门的管理和决策。
3. 部门负责人应具备相应的专业背景和管理经验，能够有效指导部门成员的工作。
三、业务部门的职责1. 业务部门应根据集团的战略目标和业务需求，制定并执行相应的业务计划和策略。
2. 业务部门应积极开展市场调研和分析，了解行业动态和竞争状况，并及时调整业务方向和策略。
3. 业务部门应合理安排资源，确保业务项目的顺利开展，并监控项目的进展情况。
4. 业务部门应建立健全的绩效评估体系，定期对部门成员的工作进行评估和反馈。
四、业务部门的协作1. 业务部门之间应加强协作，共享资源和信息，避免重复建设和资源浪费。
2. 业务部门应积极参与集团的决策和规划过程，提供专业意见和建议。
3. 业务部门应与其他职能部门进行紧密配合，共同推动集团的发展和运营。
五、业务部门的管理措施1. 业务部门应建立健全的内部管理制度和流程，确保工作的规范性和高效性。
2. 业务部门应定期进行业务数据的统计和分析，及时发现问题并采取有效措施加以解决。
3. 业务部门应加强人才培养和团队建设，提高员工的专业素质和团队合作能力。
六、附则1. 本办法自颁布之日起生效，如有调整或修改，应经集团领导层审批并通知各业务部门。
2. 对于违反本办法的行为和事项，将依据集团内部规章制度进行相应的处理和处罚。
以上为集团业务部门管理办法的主要内容，具体实施细则和操作流程应根据实际情况进行进一步完善。
集团有限公司(央企)合规管理办法(2023年1月1日起施行)
**集团有限公司（央企）合规管理办法（2023年1月1日起施行）**集团有限公司合规管理办法（自2023年1月1日起施行）第一章总则第一条为了加强集团合规管理工作，建立科学合理的合规管理体系，有效防控合规风险，保障依法合规经营，促进法治建设，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《中央企业合规管理办法》等有关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团总部、战略单位、直管单位和实体企业（以下统称“各单位”）的合规管理活动。
第三条本办法所称合规，是指各单位经营管理行为和员工履职行为符合国家法律法规、监管规定行业准则和国际条约、规则，以及公司章程、企业规章制度等要求。
本办法所称合规风险，是指各单位及其员工在生产经营、企业管理过程中因违规行为引发法律责任、造成经济或者声誉损失以及其他负面影响的可能性。
本办法所称合规管理，是指以有效防控合规风险为目的，以提升依法合规经营管理水平为导向，以企业经营管理行为和员工履职行为为对象，开展包括建立合规制度、完善运行机制、培育合规文化、强化监督问责等有组织、有计划的管理活动。
第四条开展合规管理工作，应当遵循以下原则：（一）坚持党的领导。
充分发挥各单位党委(党组)领导作用，落实全面依法治国战略部署，把党的领导贯穿合规管理全过程。
（二）坚持全面覆盖。
将合规要求嵌入企业经营管理各领域各环节，贯穿决策、执行、监督全过程，落实到各部门、各单位和全体员工，实现多方联动、上下贯通。
（三）坚持权责清晰。
按照“管业务必须管合规”的要求，明确业务及职能部门、合规管理部门和监督部门职责，严格落实员工合规责任，对违规行为严肃问责。
（四）坚持务实高效。
建立健全符合各单位实际的合规管理体系，突出对重点领域、关键环节和重要人员的管理，充分利用大数据等信息化手段，切实提高管理效能。
第五条开展合规管理工作，应当努力实现以下主要目标：（一）将合规风险控制在与企业总体经营发展目标相适应并可承受的范围内，为企业持续健康发展提供可靠保障，促进企业战略目标的实现。
组织管理的有效办法
组织管理是指对组织内部的人员、资源和运营进行协调和控制的过程。
有效的组织管理可以提高工作效率、促进团队合作并实现组织的目标。
以下是一些有效的组织管理办法：1. 建立明确的组织结构：明确的组织结构是有效管理的基础。
组织应定义清晰的职责和权限，确保各个部门和岗位之间的工作流程和沟通畅通无阻。
适当的组织结构可以减少重复工作和冲突，并提高决策效率。
2. 设定明确的目标和绩效指标：设定明确的目标和绩效指标对于有效管理至关重要。
组织应与员工共同确定具体的目标，并制定可衡量的绩效指标。
通过设定明确的目标和绩效指标，可以激励员工积极工作，并及时评估绩效。
3. 建立良好的沟通渠道：良好的沟通是有效管理的关键。
组织应建立多样化和开放的沟通渠道，使信息能够顺畅地流动。
这包括定期的团队会议、沟通平台、跨部门协作等方式。
有效的沟通可以促进信息共享、解决问题并加强团队合作。
4. 培养领导力和激励员工：领导力的培养和员工激励对于有效管理至关重要。
组织应培养具备良好领导能力的管理者，并鼓励他们与员工建立积极的关系。
此外，组织还应设立合理的激励机制，包括薪资福利、晋升机会、奖励制度等，以激励员工发挥其最佳水平。
5. 优化流程和提高效率：优化流程和提高效率是有效管理的重要方面。
组织应通过审视和改进工作流程，消除冗余和浪费，并采用科技和自动化工具来提高工作效率。
持续的流程改进可以降低成本、提高质量和客户满意度。
6. 提供员工培训和发展：员工培训和发展是有效管理的重要支持。
组织应为员工提供适当的培训和发展机会，以提升其技能和知识水平。
通过不断学习和发展，员工可以更好地履行职责，并为组织的成功做出贡献。
7. 鼓励团队合作和协作：团队合作和协作是有效管理的核心要素之一。
组织应鼓励员工之间的合作和知识分享，营造积极的团队文化。
这可以通过定期的团队活动、项目合作和跨部门协作来实现。
团队合作可以提高效率、促进创新并增强员工满意度。
8. 建立绩效评估和反馈机制：绩效评估和反馈机制对于有效管理至关重要。
组织架构管理办法
组织架构管理办法是为了优化企业内部结构、提高协作效率和实现组织目标而制定的一系列方法和策略。
一个良好的组织架构管理办法可以帮助企业明确职责与权限、优化决策流程、促进信息流通，并提高员工满意度和工作效率。
在本文中，我将分享一些关于组织架构管理办法的方法和原则。
**1. 设立合理的组织结构**合理的组织结构是组织架构管理的基础。
企业应根据业务需求和发展战略，设计适合的组织结构。
这包括确定部门和职能之间的关系、设立岗位和团队，并明确各级别的管理层次。
一个合理的组织结构可以使工作流程更加顺畅、信息传递更加高效，同时避免权责不清和重复工作。
**2. 建立清晰的职责和权限体系**建立清晰的职责和权限体系是组织架构管理的重要方面。
每个岗位和团队成员应该明确自己的职责和权限范围。
这可以通过制定岗位描述和职责分工表来实现。
清晰的职责和权限体系有助于减少决策纠纷、提高工作效率，并增强员工的责任感和主动性。
**3. 优化决策流程**优化决策流程是组织架构管理的关键。
企业应该建立一个高效的决策流程，确保决策能够及时做出并得到执行。
这包括明确决策的责任人和参与者、制定决策的标准和程序，并建立相应的沟通和反馈机制。
通过优化决策流程，企业可以快速适应市场变化和需求，提高决策质量和执行力。
**4. 促进信息流通**信息流通是组织架构管理的重要环节。
企业应建立一个良好的信息传递和共享机制，确保信息能够流通到达相关部门和人员。
这可以通过定期开展会议、使用协同工具和建立内部沟通平台等方式来实现。
促进信息流通可以减少信息孤岛和信息滞后，提高团队合作和决策效率。
**5. 建立灵活的团队协作机制**建立灵活的团队协作机制是组织架构管理的关键之一。
企业应鼓励跨部门和跨团队的合作，建立项目团队和工作小组，以解决复杂问题和推动创新。
灵活的团队协作机制可以促进信息共享、加快决策速度，并提高员工的参与度和满意度。
**6. 培养领导力和扁平化管理**培养领导力和实行扁平化管理是组织架构管理的重要方面。
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集团组织管理办法（草案）第一章总则第一节编制目的第一条为规范集团组织管理，提高集团组织效能，促进集团发展，依据集团章程，制订本办法。
第二节适用范围第二条集团组织、职能、职权等，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。
第三节编制内容第三条本办法包括但不限于集团组织建设及管理、组织结构管理、组织机构管理、组织职能管理和组织权限管理，以及组织治理管理等内容。
第二章组织建设第一节组织建设目标第四条集团的组织建设目标是建设一个学习型、创新型、实效型的富有执行力的集团组织。
（一）集团各级组织以集团发展为基础，不断共同学习，以提高组织素质，增强组织合力，提升组织效能。
（二）集团各级组织在学习的基础上，将知能转化为创造力，突破组织思维和能力局限，创造性地工作，不断激发组织活力，促进组织进步。
（三）集团各级组织以实现组织目标为责任，实事求是，注重细节和效率，以实际行动确保集团组织目标的达成。
（四）集团组织建设的最终目的是创造集团组织执行力文化，营造各级组织重视执行力的氛围，不断提升集团各级组织的执行能力。
第二节组织建设原则第五条集团的组织建设原则是建立一个科学、高效、有序、灵活、稳健的企业集团组织。
（一）集团的组织建设基于实现集团发展战略，保证组织目标明确、职权清晰、结构合理、流程科学、纪律严明、沟通高效。
（二）集团的组织建设致力于建设有利于提高集团组织成员协作能力和工作效率、降低管理成本的组织；有利于规范组织运作、不断提高管理水平的组织；有利于快速响应市场、便于决策和管控的组织；有利于保持政策合理、队伍稳定，并且不断进取、发展的组织。
第三章组织管理第一节组织管理模式第六条集团建立以专业化管理和集分权管理为基础，矩阵形式的事业部制组织管理模式。
（一）集团实施专业化管理最终目的是提高集团各种公共资源的使用效率和价值，提高集团经营过程和行为的管控能力。
按职能专业化原则组织相应的部门，形成集团组织机构的主体。
（二）集团实行集中政策、分权经营的集分权管理方针，是指集团企业在有效管控的原则下，使之具备开展独立经营所需能力，即充分授权，又加强监管。
集权与分权相结合是集团保持统一性和灵活性的客观要求，是保证集团内部权利平衡的要求。
（三）集团建立矩阵形式的超事业部制的混合组织结构，是为了统一领导集团企业共性业务开发，以及集团各种公共资源整体调配和使用，即利于集团品牌战略，又可避免集团企业执行相同功能不经济和低效率现象。
第二节组织管理体制第七条集团的组织管理体制是集团公司董事会领导下的总裁负责制；实行三层决策、分级管理、垂直领导、横向协调、系统监控的运作体制。
集团总裁是集团最高行政长官。
（一）集团的三层决策体现集团组织管理中的层次要求。
最高决策层为集团公司董事会，决定集团及企业发展、投资、分配和文化导向，以及重大组织和人力资源变动等问题（具体参照集团公司章程执行）。
一级经营决策层为集团总裁办公会议，决定集团经营和管理方面关系全局或重大问题；二级经营决策层为集团企业总经理办公会议，决定企业日常经营和管理方面的主要问题。
如集团企业为集团控股的，其重大问题由该企业董事会决定（具体参照该企业章程执行）。
（二）集团的分级管理体现集团组织管理中职能（责）和职权的分解要求。
集团在组织目标和职能分解的同时，赋予集团各级组织相应资源和职权。
上级组织应尊重集团赋予下级组织的职权，正确、有效引导和指导下级组织使用集团分配的资源和职权。
集团实行分级管理最终目的是培养和强化各级组织的执行能力。
集团反对集团组织管理中任何圈地、占地的专权、霸权行为。
（三）垂直领导体现了集团组织管理中的指令系统化要求。
垂直领导不是单一的直线领导，也不是多头领导，而是双重职能管理。
集团要求下级组织对直属上级负责的同时，对集团组织垂直领导的隶属上级负责，实现集团组织系统的协同。
塑造集团组织系统协同能力和直线上级的领导力是集团组织管理中的重点工作。
（四）横向协调体现了集团组织管理中对目标一致性的要求。
集团通过集团组织管理和政策保障组织目标的一致性和组织行为的协调性。
集团组织管理中，各级组织为实现组织目标，必须重视横向协调。
有效沟通、积极配合是集团组织目标达成重要保证。
集团反对集团组织管理中任何狭隘的本位主义和小团体主义行为。
（五）系统监控体现了集团组织管理中监督和控制要求。
集团通过组织管理保证系统监控的有效性，避免组织方向、决策和权力的偏离，以保证组织目标的达成。
集团的系统监控包括但不限于集团政策的引导、职能部门的监管和管理者的督导，以及关键点的控制。
其主要表现在集团业务战略、全面预算、管理报告、内部审计和业绩评价，以及经理人考评等方面。
第三节组织管理原则第八条集团的组织管理原则是职权相当、服从组织、信息共享、步调一致、绩效改善。
（一）职权相当体现了集团组织管理中的权责匹配要求。
集团通过组织管理保证各级组织具备有效履行职责的权力。
集团各级组织应自觉履行集团赋予的职能（责），正确地行使职权。
集团反对组织管理中任何滥用职权和为了逃避责任而放弃行使权力，不负责任的失职、渎职行为。
（二）服从组织体现了集团组织管理中的责任导向要求。
集团组织管理强调组织指令的执行，督促下级组织为上级组织提供满意的绩效（服务）。
组织绩效、满意度和价值的不断提升是集团组织管理责任。
上级组织必须对直接下级之行为和结果承担连带责任。
下级组织对直接上级的管理行为或工作指令存在疑问或异议的，在无条件执行的同时，应积极与上级组织（含隶属上级）进行沟通；若沟通无效，下级组织可向集团相关组织进行反映。
集团反对组织管理中任何不利于组织命令正确执行的行为。
（三）信息共享体现了集团组织管理中的信息分享要求。
集团组织管理强调组织之间信息流畅、对称。
组织横向与纵向的沟通与交流，及时、完全地分享信息和经验是集团组织管理基本要求。
组织信息的不对称可能导致决策的失误、管理的错失以及组织效能的降低。
集团反对任何对信息的隐瞒、截流和自以为是的筛选行为。
（四）步调一致体现了集团组织管理中的组织行动统一要求。
集团强调统一的组织管理意识和步调一致的行为，以确保组织目标实现的实效性。
各级组织管理者要有民主的领导作风，鼓励各级组织勇于发表不同意见，并允许各级组织保留意见。
任何组织在言行上必须与组织决定保持一致。
集团反对任何当面不说、背后乱说、阳奉阴违、挑拨离间和各行其是等危害组织发展的行为。
（五）绩效改善体现了集团组织管理中的实效导向要求。
集团通过组织架构和运作体系的科学设计和不断优化，合理配置和充分利用各种资源，以达到提升组织绩效的目的。
第四节组织决策原则第九条集团组织决策的总原则是谁负责谁决策，谁决策谁负责。
（一）最高决策层的决策原则是科学决策，集体负责。
（二）经营决策层的决策原则是集体研究，个人决策。
（三）管理层的决策原则是程序决策，个人负责。
各级决策层在处理重大问题或实施决策时，必须充分调查研究、发扬民主、集思广益，以保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。
第四章组织结构管理第一节集团组织第十条集团由集团公司和集团企业（含驻外办事机构）构成。
（一）集团公司常设一个办公室、六个中心。
集团总裁办公室集团人力资源管理中心集团财务管理中心集团资金与资产管理中心集团营销管理中心集团采购供应中心集团技术开发中心（二）集团企业由十三个全资公司、一个控股公司和三个海外（国内）办事处组成。
集团企业名单，详见附件。
第二节集团组织定位第十一条集团公司为投资中心，主要对净资产投资回报率负责；集团企业定位为利润中心，对销售收入和利润负责；集团企业所属部门，以及生产车间定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。
第三节集团组织结构主体第十二条职能专业化原则是建立集团各级职能部门的基本原则。
对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按此原则划分部门。
第十三条集团公司职能部门代表集团对集团公共资源实施管理；对集团企业及其职能部门予以监管和督导。
（一）集团公共资源包括但不限于管理资源、人力资源、财产资源、市场资源和采购资源，以及技术资源等。
（二）依照集团公共资源的价值链，集团各级职能部门分为支持性职能部门和业务性职能部门。
集团职能部门分类，详见附件。
第十四条集团依据管理需要，设置具体的、专业的二级职能部门，实施集团公共资源的管控。
第十五条集团企业职能部门归口设立，接受集团公司职能部门的间接领导。
（一）集团公司与集团企业支持性职能部门属于监督与被监督关系。
（二）集团公司与集团企业业务性职能部门属于指导与被指导关系。
第四节集团企业第十六条集团企业是集团按地区划分的、全资或由集团公司控股的、具有法人资格的子公司。
第十七条集团企业在规定的区域市场或事业领域内，充分运用集团配置的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。
第十八条集团企业负责的区域市场，集团各企业不与进行相同产品的竞争。
集团企业如有拓展市场的需要，采用会同或支持本区域集团企业的方式进行。
第五节集团非正式管理组织第十九条集团议事组织的基本结构为集团总裁办公会议、集团企业总经理办公会议两部分。
（一）集团总裁办公会议以集团董事会的决议为基准，负责制订集团战略规划和集团基本政策，对集团经营管理重大问题进行决策，审议预算，并对经营过程中的管理目标执行情况进行督察和审议。
（二）集团企业总经理办公会议具体负责企业经营过程中具体的计划和组织工作，对集团政策进行贯彻和督导执行，以及日常检查。
（三）原则上，可由集团各级组织承担职能的，或由现有组织进行协调可以解决问题的，有关事项不提交议事机构。
确有必要，提交议事机构审议的，必须按照集团有关会议组织规定，提前向集团有关议事机构提交审议事项等。
（四）集团各级组织必须按决议内容统一认识和规范组织行为。
第二十条集团两级议事机构不单独设立办事机构等，属于非正式组织，具体工作由集团行政部门，以至于有关组织承担。
第二十一条集团在确有必要时，可设置各种专业委员会等非正式机构，或专门领导小组（办公室）等临时机构。
第五章组织机构管理第一节基本组织第二十二条基本组织是确定集团企业职位编制、职位结构和人事编制的重要依据，集团企业组织设置必须依照本办法执行。
第二十三条集团企业职能部门实行大部制。
基本组织设置一般包括行政部、财务部、销售部和生产部，以及品质部。
（一）集团企业可依据实际情况，设置其他一级职能部门，但只限于人力资源部、技术部和采购部。
除生产部外，集团企业其他一级职能部门设置均应为归口设置。
（二）相同组织职能，或组织职能服务上级组织的，不得设置为两个组织名称不同，职能基本相同或存在上下级关系的一级职能部门。
（三）集团企业不具备单独设立人力资源、技术和采购一级职能部门规模或能力的，可不单独设立，但必须挂靠相关一级职能部门设置二级职能部门或专业组织，并隶属集团相关职能部门领导。