班组长现场管理5s

5S的根本目的是提高人的素质
• 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训 练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而 一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最 后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不 到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。
班组长现场管理5s
2020年4月20日星期一
5S是正确工作的第一步
• 人、机、料、法、检测和环境是影响工序质量的六大因素 ，5S针对“环境”文明生产。企业欲稳定地生产出用户满 意的优质产品，必须有一个整洁、明亮、安全的环境。要 求生产井然有序，工艺、劳动纪律严明，环境清洁卫生， 工作地布置合理，人、机、物很好的结合，设备、工装保 养完好，工位器具齐全，厂区绿化美观。
实行来自百度文库牌子作战 ━━目视的整理
不要物品的整理方法。在不要 的东西上贴红牌子，使任何人 看了就能区别。
红牌子作战是企业生存的基础 。
红牌子基准的决定
将出现：“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后 还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。 为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准 表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要 品产生的根源。 要点： 生产基准型式 型式A━━生产计划未来一个月内要使用和东西是必要的 ，其他就是红牌子。
• 日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企 业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的 经营原则。
2.方法不同
许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动 ，相信通过诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提 升人的品质。一个人天天在没有行为约束、在工作细节 上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作，不能具有认 真对待每一件小事的优良的工作作风。
现在
一般的A工厂
1个月
2个月
要
红牌子＝不要
型式B━━生产计划在未来一周内要使用的东西是必要 的，其他就是红牌子。
现在
严格的B工厂
1周内
2周内
要
红牌子＝不要
型式C━━生产计划中，在过去一个月内都没有使用过的
东西就是红牌子。
做重复生产的C工厂
过去一个月都没有使用的东西
现在
红牌子＝不要
红牌子
区分
1.原材料 2.在制品 3.半成品 4.制品 5.机械设备 6.模具、治具 7.工具设备 8、其他
2S 整 顿
其次是决定物品放置场所 ——时间的效率化
• 整顿“不同意见”是5S的第一步 • 整顿就是定位置、定品目、定数量。 • 整顿是控制物流。 • 需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。 • 整顿使“寻找”消失。 • 整顿是物品放置方法的标准化 • 物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。 • 抑制库存，防积压资金。 又可防止短料、缺零件，造成交
品名
代码
数量
个
金额 元
理由 处理 部门
处理
1.不要 2.不良 3.不急 4.料头料尾 5.不明 6、其他
部
课
班组
1.丢弃 2.退回 3.移动至红牌子放置场已完成 4.别的方式保管 5.其他
年 月 日 贴付： 年 月 日
整理 号码
处置： 年 月 日
• 粘贴红牌子： • 不能让当事人自己粘贴！ • 心理准备──现场的人 • 对什么东西都会说“要”！ • 不能听现场的藉口！ • 要狠下心来！ • “不知道”就是红牌子。 • 牌子数就是实力！ • 贴红牌子必客观。有问题就要粘上红牌子！
• 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在 欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底 改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规 定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是 不可或缺的。
❖整理
❖素養 ❖整頓 ❖清潔
❖清掃
5S活动的5个部分的关系
何为6S、7S、8S...
• 经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没 有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。
• 即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排 列，而真正要的东西却无法区分出来。
• 不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困 境。
• 在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你 定会为厂房变宽而大吃一惊。
世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技 术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数 量多少合适、如何标识等，简单有效，且融入到日常工作 中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础 。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作， 使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在 地提升人的品质。
• 5S为所有改造管理活动基础，改善公司体质、提高公司形 象。日本企业推行5S活动持之以恒，使企业居于世界一流 的水准；5S是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝
中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容
1.定位不同
• 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生 产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边 。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫 除，做给别人看。
期延误。
• 没有整顿的话，可能产生的浪费：△ 找寻时间的浪费 △ 工程停止，等待的浪费△ 认为没有了，过量采购的浪 费△ 计划变更而产生浪费。△ 交期延迟而造成浪费。
• 整理整顿做得好，工作效率步步高
物所处的状态类型
• 物所处的状态，通常可分为三类： • A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的
• 5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。
• 整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不 要的人、不要的动作、不要的指令……（服从价值 、停置是浪费）
• 工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。
• 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次 使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。
• Safety (安全)------6S • Service (服务)------7S • Sinsetsu (亲切)------8S • Speed (追求效率速度)------9S • Simple (简化工作程序)------10S • …...
1S 整 理
首先掉弃不要的东西━━空间效率化