(新)集团供应链管理模式

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供应链管理模式基本战略

供应链管理模式基本战略供应链管理模式基本战略供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。

那么，下面是由yjbys店铺为大家整理的供应链管理模式基本战略，欢迎大家阅读浏览，一、供应链管理从操作层向战略层的转移供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。

人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。

根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业在平均及以下水平。

一个主要的原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划。

其他原因还有：※ 缺乏应用和集成技术的能力。

※ 协调企业资源更高的权重。

※ 改革关键流程的阻力。

※ 跨职能的障碍。

※ 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。

二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。

下面做一简要讨论。

(一)制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。

1.在企业内外同时采取有力措施从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神。

要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任。

这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇。

另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利。

供应链管理、联想案例分析

供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。

通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。

引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。

联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。

联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。

这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。

策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。

联想集团的供应链管理分析

联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。

本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。

关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

联想电脑最大的优势在于质量。

专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。

联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。

集团公司供应链服务业务管理办法

集团公司供应链服务业务管理办法第一章总则第一条为推动**(集团)有限公司（以下简称“集团”）供应链服务业务的持续、健康发展，进一步增强客户对于**的路径依赖，在建设高水平世界一流大港的基础上加速集团产业结构调整与升级，提高集团综合竞争力，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团开展供应链服务业务的各级全资及控股公司（以下简称“公司”）。

公司应当按照本办法的规定开展供应链服务业务。

获得集团业务准入批准的公司（以下简称“准入公司”）方可开展供应链服务业务。

集团参股企业参照执行。

第三条本办法所称供应链服务业务，其基本商业模式如下：（一）模式一：供应链货物购销业务商业模式。

即在真实贸易背景下，公司与非关联的上下游客户签订购销合同，通过货物价差获得利润的业务。

公司不得开展以提供融资服务为目的的贸易业务；（二）模式二：供应链货物监管业务商业模式。

即公司为银行指定的业务客户提供货物监管服务的业务；（三）模式三：供应链货物交割业务商业模式。

即公司与期货交易所合作，提供期货交割仓库服务的业务；（四）其他经集团核准的业务。

第二章管理职责- 1 -第四条集团根据《公司法》及《公司章程》等法律法规及规范性文件，通过公司的股东（大）会、董事会、监事会行使职权，维护股东权益。

第五条为统筹管理供应链服务业务，充分发挥集体决策优势，有效降低决策风险，集团设立供应链服务业务管理委员会（以下简称“管理委员会”）。

管理委员会由集团分管领导担任主任，集团计划财务部、合规审计部、业务经营部（以下简称“相关部门”）的负责人担任委员，并对管理委员会审议事宜发表意见。

管理委员会下设办公室，负责日常事务，管理委员会办公室设在计划财务部。

相关部门要根据本办法分工职责，对供应链服务业务进行管理和监督。

第六条管理委员会的主要管理监督职责（一）组织制订集团供应链服务业务发展规划；（二）组织制订集团供应链服务业务基本管理制度；（三）对拟开展供应链服务业务的公司进行审核；（四）对准入公司拟开展的新型商业模式的供应链服务业务（以下简称“新模式”）进行审核；（五）对准入公司新增供应链服务业务按照权限审核和批准；（六）对准入公司开展的供应链服务业务进行定期联合检查；（七）其他需要决策的事项。

集团供应链管理模式

集团供应链管理模式一、集中采购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。

依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：1、集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。

各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。

供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。

2、集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。

分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。

供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。

3、集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。

分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。

分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。

4、集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。

分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。

集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。

二、集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。

利丰集团供应链管理

利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。

为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。

本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。

关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

供应链定义

供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".那么什么是"供应链"(SUPPLY CHAIN)呢? 它的定义为: "围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中.它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者.从中可以看到,它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供应链赖以存在的基础.如果没有创造额外的价值,即增值,相关企业没有得到应有的回报,这条链能继续转动吗?[]【供应链定义】所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、和渠道商等构成的。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。

比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。

在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

[]【供应链管理的目标和目的】供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

供应链管理信息技术基础知识

供应链管理信息技术基础知识信息共享是实现供应链管理的基础。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术（InfOnnation简称IT）系统提供可靠的支持。

IT的应用有效地推动了供应链管理的进展，它能够节约时间与提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费与经济缺失，提高了供应链管理的运行效率。

在这一章中，我们要紧讨论IT在供应链管理中的应用问题，具体阐述了基于EDI>Internet/Intrane及电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。

第一节概述随着全球竞争的加剧、经济的不确定性增大、信息技术的高速进展与消费者需求的个性化增加等环境的变化，当今世界己经由以机器与原材料为特征的工业时代进入了以计算机与信息为特征的信息时代，原有的企业组织与管理模式越来越不能习惯猛烈的市场竞争，从而开始了探索能够提高企业竞争力的新型管理模式的艰难历程。

在信息社会中，信息己成为企业生存与进展的最重要资源。

为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位，企业要树立〃人才是企业的支柱，信息是企业的生命〃的经营思想。

企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业各系统与成员间密切配合、协同工作?quot;粘合剂〃。

图6T所示是企业的信息层次结构模型。

为了实现企业的目标，务必通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下信息传递,把不一致层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物与产、供、销之间的复杂关系，因此，企业就有一个信息的集成问题。

供应链作为一种〃扩展〃的企业，其信息流淌与获取方式不一致于单个企业下的情况。

在一个由网络信息系统构成的信息社会里，各类各样的企业在进展的过程中相互依靠，形成了一个〃生物化企业环?quot;,供应链就是这样的〃生态系统〃中的〃食物链〃。

供应链管理环境下的库存管理策略(doc10)

供应链管理环境下的库存管理策略(doc10)前面我们分析了供应链管理环境下库存管理与传统的库存管理模式的差别与所面临的新问题。

为了习惯供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法务必作相应的改变，本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包含VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。

一、VMI管理系统长期以来，流通中的库存是各自为政的。

流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存操纵策略。

由于各自的库存操纵策略不一致，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。

在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存操纵方法无法满足这一要求。

近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供应链的集成化管理思想，习惯市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。

（一）VMI的基本思想传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。

由于无法确切明白用户需求与供应的匹配状态，因此需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。

这种库存管理模式并不总是有最优的。

比如，一个供应商用库存来应付不可预测的或者某一用户不稳固的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或者批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳固的内部需求或者供应链的不确定性。

尽管供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是能够懂得的，但不可取，由于这样做的结果影响了供应链的优化运行。

供应链的各个不一致组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。

海尔集团的供应链管理

海尔集团的供应链管理摘要：随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。

基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。

关键词：供应链管理流程再造 . 信息技术供应链优化企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。

一，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：1. 实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。

2. 实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。

虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。

供应链管理的合作模式

供应链管理的合作模式一、引言供应链管理是现代企业管理中的一个重要概念，它强调企业与供应链各个环节之间的有效协同与合作。

本文将探讨供应链管理的合作模式，以及其对企业及整个供应链的影响。

二、竞争合作模式1. 竞争合作的概念竞争合作是指在供应链管理中，企业之间既存在竞争关系，又具备一定的合作意愿。

企业通过竞争来刺激创新和进步，同时也需要与其他企业进行合作以提高整个供应链的效率和效益。

2. 竞争合作的实施方式（1）资源共享：企业之间通过共享资源，如技术、设备和人力等，以提高供应链的整体效率。

（2）合作研发：企业共同投入研发资源，合作开发新产品或新技术，以降低研发成本，提高市场竞争力。

（3）联合营销：通过联合营销活动，共同扩大市场份额，提高销售额和品牌曝光度。

（4）供应链协同：企业通过信息分享、合作决策等方式，实现供应链各环节之间的高效协调，减少库存和运输成本。

三、共赢合作模式1. 共赢合作的概念共赢合作模式是指供应链中各个环节的利益相关方通过相互信任和合作，共同追求利益最大化。

供应链中的企业通过共享风险、资源和信息等，实现互利共赢。

2. 共赢合作的实施方式（1）契约合作：通过签订合作协议，明确各方的权责和利益分配，确保供应链中各成员之间的合作关系稳定可靠。

（2）价值链整合：通过整合供应链中各环节的价值链，实现资源优化配置和生产流程协同，提高整个供应链的效率和降低成本。

（3）信任建立：通过长期的合作关系，建立互信，增强合作伙伴之间的情感纽带，提高合作效果和抵御风险的能力。

四、对企业及供应链的影响1. 降低成本：通过合作模式，实现资源的共享和整合，减少浪费和重复投入，最大限度地降低企业及供应链的成本。

2. 提高效率：通过供应链内部各环节之间的高效协同与合作，优化生产和物流流程，提高整体效率和响应能力。

3. 创新能力提升：供应链合作模式鼓励企业间的共同创新和研发投入，促进新产品和技术的产生与推广。

4. 增强市场竞争力：通过竞争合作与共赢合作模式的有效结合，提高企业在市场上的竞争力和市场份额。

面向多级供应商的航天型号供应链管理模式

面向多级供应商的航天型号供应链管理模式常好丽;杨海成;侯俊杰【摘要】To cope with the problems of difficulties in cooperation among hierarchical suppliers as well as in quality control that exist in aerospace type corollary material supply chain management, with regard to the specialties and management requirements of aerospace type corollary material supply chain, a new mode of hierarchical suppliers oriented aerospace type supply chain management is constructed, and the general thought of hierarchical suppliers oriented supply chain cooperative management is proposed. There are thorough discussions on the backbone mechanism of the supply chain that contains cooperative work regulation and quality control regulation. Finally the mode is implemented in an aerospace project to prove its achievement on cooperative work among hierarchical suppliers as well as effective control and management over type products.%针对航天型号配套物资供应链管理中存在的多级供应商协同难度大、质量管理困难等问题,结合航天型号配套物资供应链的特点和管理需求,构建了面向多级供应商的航天型号供应链管理新模式.提出面向多级供应商的供应链协同管理的总体思路,供应链的主要支撑机制:协同工作机制和质量管理机制进行深入探讨.最后结合实际型号验证研究成果,实现多级、多家供应商的协同工作和对型号产品质量的有效控制和管理.【期刊名称】《计算机应用与软件》【年(卷),期】2011(028)008【总页数】4页(P93-96)【关键词】航天;供应链;多级供应商;协同工作机制;质量管理机制【作者】常好丽;杨海成;侯俊杰【作者单位】北京信息控制研究所,北京,100048;中国航天科技集团公司,北京,100048;北京航空航天大学机械工程及自动化学院,北京,100083;北京信息控制研究所,北京,100048【正文语种】中文【中图分类】TP3910 引言配套物资管理是航天型号研制的重要保障环节，是航天型号生产管理的重要组成部分。

ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)

ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一) 个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。

伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。

这正是伊萨贝尔等待的结果。

前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。

她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。

伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。

“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。

”伊萨贝尔说。

接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。

伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。

对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。

这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。

它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。

2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。

到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。

而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。

《物流管理》第十四章：供应链管理

1) VMI库存控制 2) 联合库存控制
3) 第三方物流管理库存 6．打破批量订购． 7．稳定价格． 8．消除短缺情况下的博弈行为． 9．建立惩罚约束题
在我国，目前供应链仍处于理念先行的阶段。在我国，目前供应链仍处于理念先行的阶段。传统的中国企业是纵向发展的，大而全” 小而全” 从采购、是纵向发展的，即“大而全”、“小而全”，从采购、生产到包装再到出货都是自己做。而供应链管理强调协同性，包装再到出货都是自己做。而供应链管理强调协同性，需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。在协同商务中，供应商、分销商、在协同商务中，供应商、分销商、零售商和服务提供商以互惠互利、互信互补的原则一同去面对市场竞争。鉴于我国的国情，互利、互信互补的原则一同去面对市场竞争。鉴于我国的国情，推动协同商务会有相当大的难度。推动协同商务会有相当大的难度。我国企业的采购和供应环节，人为因素占很大分量，要推行供我国企业的采购和供应环节，人为因素占很大分量，应链管理，会有各种主客观因素加以阻碍。应链管理，会有各种主客观因素加以阻碍。供应链协同合作，标准问题很重要，供应链协同合作，标准问题很重要，统一数据格式和流程是必要条件。标准的形成有三条途径：权威的认可、技术发展走向要条件。标准的形成有三条途径：权威的认可、和市场选择。国外标准的发展依据是市场的选择。在我国，和市场选择。国外标准的发展依据是市场的选择。在我国，由于市场广大、应用水平不均衡以及行业和部门之间的条块分割，于市场广大、应用水平不均衡以及行业和部门之间的条块分割，在标准的制定过程中，权威的作用尤为重要。在标准的制定过程中，权威的作用尤为重要。目前这方面的工作还没有真正全面地启动。作还没有真正全面地启动。

CPFR-供应链管理新技术

CPFR—供应链管理新技术◆名词解释CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。

是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。

其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。

◆产生过程CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，它是利用Internet通过零售企业预算生产企业的合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。

后来，在沃尔玛的推动下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。

该系统是在1995年，由沃尔玛与其四家供应商联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。

该系统的目的就是使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。

◆CPFR实施流程图◆CPFR的基本模型新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。

零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。

CPFR模型由四大部分、八个方面组成。

1.战略与计划，包括签订CPFR协议和创建联合商业计划；2.供需管理，包括销售预测和订单预测与计划；3.实施，包括订单产生和订单履行；4.分析，包括例外管理和评估。

◆CPFR模型成功运行的关键要素1.慎重挑选合作伙伴。

2.明确CPFR模型运行的目标体系。

3.建立完善的CPFR运行机制。

供应链系统运行管理制度

供应链系统运行管理制度供应链系统运行管理上港集团长江物流湖北有限公司是供应链系统的对口管理部门。

⒈基本档案⒈⒈公共资料⒈⒈⒈公共基础资料与平台是操作系统的基础和根本，系统对于各类档案实行“统一管理、统一分配、专人维护”的办法。

公共基础资料分为集团统一控制的公共基础资料和各子公司自行控制的公共基础资料。

除有明确规定维护责任的，集团统一控制的公共基础资料档案信息由业务部门确定并由集团领导安排专人负责维护与分配；由各子公司自行控制的公共基础资料由基础资料所属业务部门维护、所在子公司财务负责人审核确认。

各项公共基础资料的维护要求及规范应严格按照操作系统档案维护规范操作执行。

⒈⒈⒉负责公共资料档案维护的人员，在接到相关档案信息维护申请单后，必须首先对申请的档案信息进行是否存在或需要修改的检查，并依据检查结果做出建立、修改、分配或者退回等处理决定，对于不需维护的，应当即时与申请人联系，说明原因。

维护申请单的内容应当完整准确，否则维护人有权拒绝维护。

⒈⒈⒊公共资料档案信息维护人员对于控制规则（参数）、供应链与财务基础档案、单据号及格式、业务流程（配臵）、单据生成凭证规则（平台）、岗位及权限设臵等须确保集团范围内的一致性。

⒈⒈⒋对于各类公共资料维护的申请单，维护人应当对单证进行编号，并存档备查。

⒈⒈⒌各项系统日常维护的工作，应当在收到批准的申请后一个工作日内完成。

⒈⒉控制规则（参数）⒈⒉⒈为保证系统安全有序运行，系统的控制规则（参数）需要改变时，由采购中心依据日常运行需要提出，经由采购中心总监、财务总监和负责信息技术的副总裁审核批准后执行。

⒈⒉⒉系统的控制规则发生变化，由集团信息技术部办理，并以知会文件形式发出知会。

⒈⒊集团、公司公共基础资料⒈⒊⒈以下公共基础资料信息由集团统一控制，主要包括：系统参数：各业务模块参数设臵；基础数据：币种、会计期间、公司目录；组织机构：采购组织、销售组织、会计主体；人员信息：人员类别、集团人员档案、人员档案约束条件；客商信息：地区分类（客户分类）、地址档案、客商基本档案；存货信息：产品线档案、存货分类、计量档案、存货基本档案；项目档案：项目档案类型、项目基本档案；结算信息：账户档案、结算方式；财务会计信息：科目方案、会计科目、凭证类别、常用摘要、收支项目、现金流量项目、科目类型、科目预留、基础档案对照等；业务信息：收发类别、税目税率等；资产信息：固定资产卡片样式、资产类别、卡片项目、增减方式、使用状况、折旧方式、账簿信息、变动原因、资产组合；单据模板：单据模板设臵、查询模板设臵、账表模板设臵、打印模板设臵、模板分配等；流程配臵：业务类型管理、业务流程配臵、审批流用户管理、工作项目配臵；单据号管理：对象标识管理、单据号管理；应收应付基础设臵：单据类型设臵、单据协同设臵⒈⒊⒉以下公共基础资料信息由所在公司控制，主要包括：组织机构、部门档案、人员信息、人员管理档案、客商信息、地点档案、客商管理档案、库位信息、货位档案、存货信息、存货管理档案、物料生产档案、项目档案、项目管理档案。