第十章战略管理会计.pptx
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《管理会计》第十章-战略管理会计PPT课件
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10.4.6结论
综上所述，战略管理会计有着广阔的应用前景，我们只 要坚持战略管理会计的发展方向，继续探索和研究战略 管理会计在我国经营管理中的应用，我国的企业战略管 理将会得到极大的提高，并将更加有效的促进我国企业 的发展，提高我国企业的竞争力，从而促进我国企业的 健康快速发展。
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20
10.4 战略管理会计在我国的应用条件
10.4.1现代企业制度方面
从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的 市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管 理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就 无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。
21
10.4.2战略管理实践方面
• （3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。 • （4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。
13
10.3 战略管理会计方法体系的构建
10.3.1价值链分析
• 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链 ”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现 竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企 业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的 基础。
传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，战略 管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对 竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业 绩评价，以保持企业的长期竞争优势。 战略性业绩评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合， 根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财 务指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异化 战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 ，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新 率、技术进步率等非财务指标。
10.4.6结论
综上所述，战略管理会计有着广阔的应用前景，我们只 要坚持战略管理会计的发展方向，继续探索和研究战略 管理会计在我国经营管理中的应用，我国的企业战略管 理将会得到极大的提高，并将更加有效的促进我国企业 的发展，提高我国企业的竞争力，从而促进我国企业的 健康快速发展。
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10.4 战略管理会计在我国的应用条件
10.4.1现代企业制度方面
从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的 市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管 理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就 无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。
21
10.4.2战略管理实践方面
• （3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。 • （4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。
13
10.3 战略管理会计方法体系的构建
10.3.1价值链分析
• 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链 ”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现 竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企 业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的 基础。
传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，战略 管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对 竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业 绩评价，以保持企业的长期竞争优势。 战略性业绩评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合， 根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财 务指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异化 战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 ，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新 率、技术进步率等非财务指标。
战略管理会计-PPT精品
利润受固定成本影响的敏感度=利润的变动率/固 定成本总额的变动率= - a / P
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
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利润的敏感性分析
• [例]某企业产销一种甲产品，单价10元 ，单位变动成本6元，每月固定成本总额 20 000元，本月销售量为10 000件。
• P=(10-6)*10 000-20 000=20 000(元） • 利润受单价影响的敏感度
一月份
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
20
$200,000 (120,000) $ 80,000
55,000 $ 25,000
21
Ply 木业公司
生产成本——变动成本法
单位直接材料成本 单位直接人工成本 单位变动制造费用 单位生产成本
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
32
变动成本法的谬误
记住，航班在提供打折票以前能 实现8 000美元的利润。现在看 看打折后结果会如何呢？
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
变动成本法的谬误
平均销售收入： 全价票 ($420 x 70) 打折票 ($200 x 80)
总收入 减：成本 变动成本 ($20 x 150 passengers) 固定成本 每航班的平均利润
造成利润低下。雷切尔明白，过量的存货可以
导致材料整理、仓储、保险和审计的成本上升
，而且还占用了资本，使其不能在别处发挥更
大的作用。进一步的调研显示，过量存货被储
存在别处新租用的仓库里，因为该分部自有仓
库的存储空间已不够用。
战略管理会计概述PPT(共41页)
（1）低成本战略，也称为成本领先战略， 是指企业通过提供比竞争对手成本更低的 产品或服务来超过竞争对手的一种战略。
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和 思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信 息，服务于企业战略管理的一个分支。
并且，通过改善成本法的实施，可以使成本 降低压力持续于整个的产品生命周期。只是该方 法用于降低产品周期中生产制造过程的成本，可 以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸。
改善成本法示例
示例：一家汽车生产厂在Kaizen成本法下的成本 总额及其分解 。
企业降低成本应该包括固定成本和变动成本两部 分。但是该汽车生产厂，因为固定成本是生产增 长中不可缺少的，因而着重强调变动成本。
战略管理会计的主要特点与内容
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下几 个主要特点： ☆提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信 息 ☆提供了更多的与战略管理有关的非财务信息 ☆改进了评价企业业绩的尺度 ☆提供了更及时、更有效的业绩报告
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计的主要内容：
◆战略成本管理 ◆战略投资决策 ◆战略业绩评价
第十章 战略管理会计
第一节 第二节 第三节 第四节
战略管理会计概述 战略成本管理 战略投资决策 战略绩效评价
第一节 战略管理会计概述
※环境变化要求管理会计不断发展 ※战略管理的发展 ※战略管理会计的主要特点与内容
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和 思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信 息，服务于企业战略管理的一个分支。
并且，通过改善成本法的实施，可以使成本 降低压力持续于整个的产品生命周期。只是该方 法用于降低产品周期中生产制造过程的成本，可 以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸。
改善成本法示例
示例：一家汽车生产厂在Kaizen成本法下的成本 总额及其分解 。
企业降低成本应该包括固定成本和变动成本两部 分。但是该汽车生产厂，因为固定成本是生产增 长中不可缺少的，因而着重强调变动成本。
战略管理会计的主要特点与内容
与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下几 个主要特点： ☆提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信 息 ☆提供了更多的与战略管理有关的非财务信息 ☆改进了评价企业业绩的尺度 ☆提供了更及时、更有效的业绩报告
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计的主要内容：
◆战略成本管理 ◆战略投资决策 ◆战略业绩评价
第十章 战略管理会计
第一节 第二节 第三节 第四节
战略管理会计概述 战略成本管理 战略投资决策 战略绩效评价
第一节 战略管理会计概述
※环境变化要求管理会计不断发展 ※战略管理的发展 ※战略管理会计的主要特点与内容
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第二节 战略管理会计概述
一、战略管理的发展
20世纪50年代末，战略作为“手段’’或 “方法”的代名词开始进入管理领域，成为企 业管理学中的一个范畴，一般是指企业为实现 其宗旨和长期目标，使用的一种比较宽泛和基 本的计划方法。
最初，企业的战略管理行为被称为战略 计划，着眼于企业内部，强调企业现状， 只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏 战略调整空间。
(二)顾客讨价还价的能力
顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量 和售后服务，降低企业的利润率。在下列情况下顾客 有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大， 是企业的主要顾客；顾客可 能通过前向联合来生产 该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变 原来的外购材料为自产材料(详价值链分析)；顾客 有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本 很低等。
范围等方面的目标，是最高层次的目标； 竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞
争中的目标问题。 职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司
各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。
低成本战略
采用这种战略要求企业积极建立起达到 有效规模的生产设施，在经验基础上全 力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控 制，以及最大限度地减少研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。
（一）战略管理会计的产生
西蒙于1981年在《战略管理会计》中首次提出 了“战略管理会计”一词。当时定义为“用于构建 监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计 数据的提供与分析”。他认为战略管理会计应该侧 重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于 市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。
（二）战略管理会计的形成
第三节 战略管理会计对传统 决策指标的修正
第二节 战略管理会计概述
一、战略管理的发展
20世纪50年代末，战略作为“手段’’或 “方法”的代名词开始进入管理领域，成为企 业管理学中的一个范畴，一般是指企业为实现 其宗旨和长期目标，使用的一种比较宽泛和基 本的计划方法。
最初，企业的战略管理行为被称为战略 计划，着眼于企业内部，强调企业现状， 只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏 战略调整空间。
(二)顾客讨价还价的能力
顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量 和售后服务，降低企业的利润率。在下列情况下顾客 有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大， 是企业的主要顾客；顾客可 能通过前向联合来生产 该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变 原来的外购材料为自产材料(详价值链分析)；顾客 有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本 很低等。
范围等方面的目标，是最高层次的目标； 竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞
争中的目标问题。 职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司
各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。
低成本战略
采用这种战略要求企业积极建立起达到 有效规模的生产设施，在经验基础上全 力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控 制，以及最大限度地减少研究开发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。
（一）战略管理会计的产生
西蒙于1981年在《战略管理会计》中首次提出 了“战略管理会计”一词。当时定义为“用于构建 监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计 数据的提供与分析”。他认为战略管理会计应该侧 重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于 市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。
（二）战略管理会计的形成
第三节 战略管理会计对传统 决策指标的修正
战略管理会计-PPT精选文档
一月份
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
3
本量利分析
变动成本 利润的敏 利量分析 感性分析 保本分析
固定成本
销售量
CVP 分析
营业利润
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
4
本量利分析的基本公式
营业利润（P）=销售收入总额-变动 成本总额-固定成本总额 =pQ-bQ-a =(p-b)Q-a 即： P = (p - b)Q-a
7
目标利润分析
目标利润 = 单价 x 销售量 - 单位变动成本 x 销售量) - 固定成本总额
目标利润： TP = (p - b)Q-a
保利销售量：
Q=(a+TP)/(p - b)
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
8
目标利润分析
[例]上例中，假定该企业的目标利润为10
qhygs007163
10,000 $5 3 2 2 $50,000 35,000
19
Ply 木业公司
生产成本——吸收成本法
（完全成本法）
单位直接材料成本 单位直接人工成本 变动制造费用 单位固定制造费用 单位产品成本
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
$5 3 2 5 $15
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
13
安全边际
安全边际量=实际（或预计）销售量 – 保 本销售量
安全边际额 =实际（或预计）销售额 – 保 本销售额
若某公司的保本销售量为6 000件 ，实际销售量为10 000件，则安 全边际量为……
管理会计 战略管理会计PPT文档32页
人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
管理会计 战略管理会计
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
管理会计 战略管理会计
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
战略管理会计概述(ppt 41页)
通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对 手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞 争优势的战略 。
企业内部价值链分析
企业最终产品是全部相关作业价值的体现 ， 作业链的形成表现为企业的内部价值链的形成 。
企业内部价值链分析的内容包括 ： （1）基本职能活动 （2）人力资源管理活动 （3）生产经营活动 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和 思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信 息，服务于企业战略管理的一个分支。
执行性成本动因
执行性成本动因是在企业按照所选择的战略 定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功 地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水 平的重要因素。
执行性成本动因包括员工参与管理、员工承 诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使 用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分 利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。
三、绩效评价指标之间的平衡关系
☆ 财务指标与非财务指标之间的平衡 ☆ 前置指标与滞后指标之间的平衡 ☆ 企业组织内外不同群体利益的平衡
欢迎批评指正！ 谢谢各位！
第二节 战略成本管理
※ 完全生命周期成本法 ※ 目标成本法 ※ 改善成本法 ※ 环境成本法
一、完全生命周期成本法
产品成本是在价值链中累积形成的。对产品价值
链中的全部成本进行管理的方法称为完全生命 周期成本法（total-life-cycle costing, TLCC），
企业内部价值链分析
企业最终产品是全部相关作业价值的体现 ， 作业链的形成表现为企业的内部价值链的形成 。
企业内部价值链分析的内容包括 ： （1）基本职能活动 （2）人力资源管理活动 （3）生产经营活动 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和 思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信 息，服务于企业战略管理的一个分支。
执行性成本动因
执行性成本动因是在企业按照所选择的战略 定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功 地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水 平的重要因素。
执行性成本动因包括员工参与管理、员工承 诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使 用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分 利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。
三、绩效评价指标之间的平衡关系
☆ 财务指标与非财务指标之间的平衡 ☆ 前置指标与滞后指标之间的平衡 ☆ 企业组织内外不同群体利益的平衡
欢迎批评指正！ 谢谢各位！
第二节 战略成本管理
※ 完全生命周期成本法 ※ 目标成本法 ※ 改善成本法 ※ 环境成本法
一、完全生命周期成本法
产品成本是在价值链中累积形成的。对产品价值
链中的全部成本进行管理的方法称为完全生命 周期成本法（total-life-cycle costing, TLCC），
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范围 时间跨度 管理方法 对象
控制和降低成本
狭窄 短期 规范和控制 企业内部的价值链
培养企业的长期竞 争优势 广泛
长期 战略规划和计划
整个价值链
形式 频度
事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
二、战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
（一）战略定位
第十章 战略管理会计
第一节 战略管理
一、现代企业面临的挑战
1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。
战略管理应运而生。
战略管理是管理者确立企业长期目标，在
综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
3、横向价值链分析
（获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准
确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。
价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。
1、企业内部价值链分析
是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。
企业价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动
西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。
当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。
战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
一、战略成本管理的基本概念
提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点：
主要 活动 及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务 利润空间
支持 活动 及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中 进行分配可以估测出每一项活动的成本
上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。
潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； 进行前向整合； 削减后向成本以弥补前向成本；
产品成本在定价
大
小
决策的作用
弹性预算的重要性 很高
较低
（二）价值链分析
价值链二分析、是战企略业成战本略管管理理创分造析和方提法高竞争优势
的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定
义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。
价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。
达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实
施过程。 特点：全面性、长远性、多因素性、涉及
大量资源的配置。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：
即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。
二、战略管理过程
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提
出 战
设立战 略目标
就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。
主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。
不同竞争战略下的成本管理
竞争战略
低成本战略
差异化战略
分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
营销成本分析
通常不进行
至关重要
正式分析
预算目标准成本在业绩
很重要
不很重要
评价中的作用
企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。
2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 ——产业角度来展开价值链分析。
通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
上游价值链 公司价值链 下游价值链
公司内部开展 供应商活动、 的活动、成本 成本及利润 及利润
前及成向伙本渠伴及道的利联活润盟动、购用买户者的/价终值端链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。
“ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 的成本管理”。
“是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。
基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。
实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。
传统成本管理与战略成本管理的比较
属性
传统成本管理
战略成本管理
目标
制定、 评价和
战略 预算决策
略
和财务 选择战 实施
展
目标
略
望
创建支持 战略的文
化
评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
战略制定
战略实施
战略控制
三、通用的竞争战略
（一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略
第二节 战略成本管理
战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。
竞争对手分析
➢企业在与谁竞争
➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值 活动
➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。
控制和降低成本
狭窄 短期 规范和控制 企业内部的价值链
培养企业的长期竞 争优势 广泛
长期 战略规划和计划
整个价值链
形式 频度
事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
二、战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
（一）战略定位
第十章 战略管理会计
第一节 战略管理
一、现代企业面临的挑战
1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。
战略管理应运而生。
战略管理是管理者确立企业长期目标，在
综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
3、横向价值链分析
（获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准
确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。
价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。
1、企业内部价值链分析
是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。
企业价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动
西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。
当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。
战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
一、战略成本管理的基本概念
提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点：
主要 活动 及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务 利润空间
支持 活动 及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中 进行分配可以估测出每一项活动的成本
上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。
潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； 进行前向整合； 削减后向成本以弥补前向成本；
产品成本在定价
大
小
决策的作用
弹性预算的重要性 很高
较低
（二）价值链分析
价值链二分析、是战企略业成战本略管管理理创分造析和方提法高竞争优势
的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定
义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。
价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。
达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实
施过程。 特点：全面性、长远性、多因素性、涉及
大量资源的配置。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：
即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。
二、战略管理过程
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提
出 战
设立战 略目标
就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。
主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。
不同竞争战略下的成本管理
竞争战略
低成本战略
差异化战略
分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
营销成本分析
通常不进行
至关重要
正式分析
预算目标准成本在业绩
很重要
不很重要
评价中的作用
企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。
2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 ——产业角度来展开价值链分析。
通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
上游价值链 公司价值链 下游价值链
公司内部开展 供应商活动、 的活动、成本 成本及利润 及利润
前及成向伙本渠伴及道的利联活润盟动、购用买户者的/价终值端链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。
“ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 的成本管理”。
“是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。
基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。
实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。
传统成本管理与战略成本管理的比较
属性
传统成本管理
战略成本管理
目标
制定、 评价和
战略 预算决策
略
和财务 选择战 实施
展
目标
略
望
创建支持 战略的文
化
评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
战略制定
战略实施
战略控制
三、通用的竞争战略
（一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略
第二节 战略成本管理
战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。
竞争对手分析
➢企业在与谁竞争
➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值 活动
➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。