第十章战略管理会计.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 的成本管理”。
“是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。
基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。
实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。
传统成本管理与战略成本管理的比较
属性
传统成本管理
战略成本管理
目标
竞争对手分析
➢企业在与谁竞争
➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值 活动
➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。
主要 活动 及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务 利润空间
支持 活动 及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中 进行分配可以估测出每一项活动的成本
上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。
作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。
价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。
1、企业内部价值链分析
是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。
企业价值链源自文库系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动
范围 时间跨度 管理方法 对象
控制和降低成本
狭窄 短期 规范和控制 企业内部的价值链
培养企业的长期竞 争优势 广泛
长期 战略规划和计划
整个价值链
形式 频度
事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
二、战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
（一）战略定位
企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。
2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 ——产业角度来展开价值链分析。
通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
第十章 战略管理会计
第一节 战略管理
一、现代企业面临的挑战
1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。
战略管理应运而生。
战略管理是管理者确立企业长期目标，在
综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定
潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； 进行前向整合； 削减后向成本以弥补前向成本；
产品成本在定价
大
小
决策的作用
弹性预算的重要性 很高
较低
（二）价值链分析
价值链二分析、是战企略业成战本略管管理理创分造析和方提法高竞争优势
的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定
义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。
价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
3、横向价值链分析
（获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准
确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。
主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。
不同竞争战略下的成本管理
竞争战略
低成本战略
差异化战略
分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
营销成本分析
通常不进行
至关重要
正式分析
预算目标实现的
较高
较低
重要性
标准成本在业绩
很重要
不很重要
评价中的作用
制定、 评价和
战略 预算决策
略
和财务 选择战 实施
展
目标
略
望
创建支持 战略的文
化
评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
战略制定
战略实施
战略控制
三、通用的竞争战略
（一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略
第二节 战略成本管理
战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。
西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。
当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。
战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
一、战略成本管理的基本概念
提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点：
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
上游价值链 公司价值链 下游价值链
公司内部开展 供应商活动、 的活动、成本 成本及利润 及利润
前及成向伙本渠伴及道的利联活润盟动、购用买户者的/价终值端链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。
达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实
施过程。 特点：全面性、长远性、多因素性、涉及
大量资源的配置。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：
即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。
二、战略管理过程
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提
出 战
设立战 略目标
“是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。
基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。
实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。
传统成本管理与战略成本管理的比较
属性
传统成本管理
战略成本管理
目标
竞争对手分析
➢企业在与谁竞争
➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值 活动
➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。
主要 活动 及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务 利润空间
支持 活动 及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中 进行分配可以估测出每一项活动的成本
上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。
作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。
价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。
1、企业内部价值链分析
是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。
企业价值链源自文库系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动
范围 时间跨度 管理方法 对象
控制和降低成本
狭窄 短期 规范和控制 企业内部的价值链
培养企业的长期竞 争优势 广泛
长期 战略规划和计划
整个价值链
形式 频度
事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
二、战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
（一）战略定位
企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。
2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 ——产业角度来展开价值链分析。
通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
第十章 战略管理会计
第一节 战略管理
一、现代企业面临的挑战
1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。
战略管理应运而生。
战略管理是管理者确立企业长期目标，在
综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定
潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； 进行前向整合； 削减后向成本以弥补前向成本；
产品成本在定价
大
小
决策的作用
弹性预算的重要性 很高
较低
（二）价值链分析
价值链二分析、是战企略业成战本略管管理理创分造析和方提法高竞争优势
的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定
义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。
价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
3、横向价值链分析
（获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准
确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。
主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。
不同竞争战略下的成本管理
竞争战略
低成本战略
差异化战略
分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
营销成本分析
通常不进行
至关重要
正式分析
预算目标实现的
较高
较低
重要性
标准成本在业绩
很重要
不很重要
评价中的作用
制定、 评价和
战略 预算决策
略
和财务 选择战 实施
展
目标
略
望
创建支持 战略的文
化
评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
战略制定
战略实施
战略控制
三、通用的竞争战略
（一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略
第二节 战略成本管理
战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。
西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。
当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。
战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
一、战略成本管理的基本概念
提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点：
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
上游价值链 公司价值链 下游价值链
公司内部开展 供应商活动、 的活动、成本 成本及利润 及利润
前及成向伙本渠伴及道的利联活润盟动、购用买户者的/价终值端链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。
达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实
施过程。 特点：全面性、长远性、多因素性、涉及
大量资源的配置。 企业战略管理的过程一般包括三个阶段：
即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。
二、战略管理过程
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提
出 战
设立战 略目标