明确制定目标

OJEP002明确制定目标------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1内容介绍----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1出品-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1内容介绍 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2制定得好的目标的特征 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 2制定得好的目标的特征 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 2识别制定得不好的目标 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 2第一个目标制定的例子--------------------------------------------------------------------------------------------------- 2小测验1：检查目标的制定 ----------------------------------------------------------------------------------------- 2对新制定的目标的建议 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3小测验2：生态性的概念--------------------------------------------------------------------------------------------- 3第二个目标制定的例子--------------------------------------------------------------------------------------------------- 3小测验1：检查目标的制定 ----------------------------------------------------------------------------------------- 3对新制定的目标的建议 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3小测验2：生态性的概念--------------------------------------------------------------------------------------------- 3第三个目标制定的例子--------------------------------------------------------------------------------------------------- 4小测验1：检查目标的制定 ----------------------------------------------------------------------------------------- 4对新制定的目标的建议 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 4小测验2：生态性的概念--------------------------------------------------------------------------------------------- 4检查你自己的目标制定--------------------------------------------------------------------------------------------------- 5小测验：最初制定的目标-------------------------------------------------------------------------------------------- 5结语 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6何时检验你的目标制定？-------------------------------------------------------------------------------------------- 6名言-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6结束-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6完 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

OJEP002明确制定目标

内容介绍

出品

中欧商业在线

内容介绍

你好欢迎学习目标管理课程的第二个模块，在上一个模块中我们学习了制定得好的目标的四个特征，在本模块中我们将帮助你训练你自己正确制定目标。首先你需要训练你识别他人目标制定中的不足，对于我们将要分析的每个目标，我们将详细谈论生态性的概念，你需要做的第二件事，就是分析一个你没有实现的目标，找出在目标制定过程中的错误。

制定得好的目标的特征

首先我们回想一下制定得好的目标的四个特征，要想制定一个好的目标必须：积极，其次该目标必须在你的控制之下，也就是由你并且只有你来实施，第三该目标必须明确，及具体而可以衡量，第四该目标必须尊重生态体系，及避免对你或其他任何人造成负面影响。

制定得好的目标的特征

制定得好的目标必须能用一两句简洁明了的句子就表达出来。

识别制定得不好的目标

我们来做个小测验，训练你识别目标制定中的错误，我们会向你展示一些目标，姑且把这些目标当做是你同事或者朋友制定的。请你告诉我们你对这些目标的目的看法！点击下一步看看第一个目标。

第一个目标制定的例子

小测验1：检查目标的制定

你同事约翰对你说：“我不想再把时间浪费在等待别人上了……”

在你看来，他的目标是什么？请看我们的答案。

（否）积极

详细解释：在我们看来，约翰制定的目标不积极：他使用了否定，我们无法知道如果他“不想浪费时间“的话想干什么。

（是）可以控制

详细解释：另一方面，这个目标是约翰本人可以控制的。比如，他可以更好地利用自己等待他人的时间。

（否）明确、具体、可以衡量

详细解释：我们的观点是，他的目标不明确，该目标没有提供背景信息，他指的是办公时浪费时间，还是担心会见客户时浪费时间？

对新制定的目标的建议

假设约翰是在谈论他不想再会见客户时浪费时间，他可以重新制定目标。我想在每次会面前的等候时间里带份文件看看。

小测验2：生态性的概念

约翰达到了他的目标，每次去会谈时都带份文件在等待的时候看，然而，结果却很糟糕，为什么呢？请给出一个解释：

请看我们的建议并和你的作比较：

约翰是位销售主管，他在会谈前的等待时间里看文件分散了他的注意力，导致销售会谈以失败告终，他的销售业绩直线下降，他的新方法产生了负面影响，事实上，他给自己制定的目标对自身很不利，如果他能预见到这一点，就会在等待期间选择做别的事情了。

第二个目标制定的例子

小测验1：检查目标的制定

现在我们来分析第二个目标，轮到你的朋友珍妮特了，她说想要年薪达到75000美元，你怎么看？请看我们的答案

（是）积极

详细解释：我们认为，珍妮特制定的目标很积极：她想要赚75000美元

（否）她可以控制

详细解释：另一方面，她的目标不完全受她控制，谁能够保证老板肯定会给她加薪呢？她所能控制的只是可以跟老板解释自己取得的成绩，让加薪变得合情合理。如果她不能说服她的老板了，那就只得跳槽了。

（否）明确、具体、可以衡量

详细解释：再者，她的目标也不够明确：珍妮特希望从什么时候开始加薪呢？

对新制定的目标的建议

因此我们可以建议她重新建立目标，比如，我打算在下次评估会谈中要求加薪，我要说我取得的成绩完全够得上一分75000美元的薪水。

小测验2：生态性的概念

我们现在来分析一下珍妮特的生态性，她达到了自己的目标，她要求加薪，也如愿以偿了。然而，情况却不妙，为什么？请解释，请看我们的答案并和你的作比较。

我们的建议：

老板给她加薪后，给她增加了新的任务，因此，珍妮特被累垮了，她患了溃疡，而且，她和孩子们在一起的时间很少，惹得他们很不快，珍妮特制定的目标对自己的健康和家庭生活的平衡都不利，如果她预见到这一切的话，那么她就可以避免产生这些负面结果。

第三个目标制定的例子

小测验1：检查目标的制定

我们来分析第三个目标，再来看看他的目标，约翰说：“我想在1月1日前戒烟。”你怎么看？请看我们的观点

（否）积极

详细解释：首先，这个目标表述得不积极，动词“戒掉”含有否定的含义。而且我们也不知道他为什么要戒烟，为了一口气爬上六层楼吗？他是想省钱吗？因为香烟的价钱涨了不少。是因为他抽烟导致孩子得了呼吸道疾病吗？

（是）他可以控制

详细解释：另一方面，这个目标由他来控制…….因为从表面上看，既没有人强制他抽烟，也没人强迫他戒烟。

（否）明确、具体、可以衡量

详细解释：此外，这个目标有点脱离了背景：他确实给自己定了一个期限，但是我们不知道他是想在所有情况下都戒烟，还是只针对在家的时候。

你能猜到吗？“戒烟”这个目标制定得并不好！因此，如果约翰没能成功戒烟，我们也应该不足为怪，请看我们的详细解释。

对新制定的目标的建议

我们会建议他重新制定目标，改为10月12日，周二，我会加入体育俱乐部，等到1月1日，我一口气爬完六楼到家也不会气喘吁吁。重新制定目标之后，他不仅有个目标及重新开始参加体育运动。还有个测量标准。及爬完六层之后也不会气喘吁吁。

小测验2：生态性的概念

现在我们来分析这个目标的生态性，约翰达到了目标。他加入了体育俱乐部，也戒掉了烟。然而，情况依然不妙。为什么？请看我们的建议并和你的作比较。我们的建议：停止吸烟让约翰在工作中退步了，由于努力戒烟花了他很多时间，他没有时间深入分析相关的销售文件，他花了整整一周时间处理这些销售文件，却没有意识到他使用了错误的数据，所以，他不得不从头开始做起！事实上，吸烟对他是有用的！

检查你自己的目标制定

小测验：最初制定的目标

现在我们来分析你的目标，想一个你给自己制定的目标，但由于种种原因没能实现，现在我们将指导你一步步检查该目标，我们先从你最初制定的目标开始分别检验四个特征你是如何制定该目标的，将你的目标输入到空白处。请选择一个给你带来麻烦的目标。这样我们的指导才能给你带来更多的帮助。然后点击发送，保存你所输入的目标，现在我们来检查这个目标是否满足了好目标第一个特征。为了检查你的目标是一积极，问自己下列问题：

（是）我清楚实现目标后是什么情况？

（否）我有没有避免使用否定表达，比如“停止”，“终止”，“失去”？

（是）我在制定目标时是否使用了一些描述具体实际的行动的动词呢？

（否）如果我对某个情况不满意，我是否满意于我制定目标将要实现的结果呢？为了检查你的目标是否积极，问自己下列问题：

（是）这个目标的实施是由我负责吗？

（是）我自己在行动吗？

（否）这一目标所描述的内容完全取决于我吗？

（否）所有的步骤都是由我来完成吗？

现在，检验你的目标是否明确、具体、可以衡量。问你自己下列问题：

（是）我制定目标时是否用到了具体实际的行为动词呢？

（是）我的目标是事实性的词语表达的吗？什么时候？和谁？在什么情况下？（是）我是不是按照日期制定了实现目标的中间步骤呢？

（是）我知道当我实现了目标时，别人具体会看到什么吗？

（是）我想过实现目标后我会看到什么，跟自己说什么，有什么感觉吗？

你的目标清晰、明确、具体、可以衡量。现在，检验你的目标是否具有生态性。（是）我确定这个目标达到后不会对我不利吗？

（是）对他人呢？

（是）对我周围的所有体系呢？

（是）这个目标值得这一切努力吗？

（是）我的目标对于已经取得的益处不会有所损害吗？

下面是你最初制定的目标

通过在每一个阶段问你自己几个问题，你成功地检验了自己的目标：

1-积极制定

2-你可以控制

3-清晰、明确、具体、可以衡量

你会在必要时改进你的最初制定。修改后的目标制定如下：

如果你当时这样制定了目标，就能够更好地实现目标了。你可以使用同样的方式检查你所有的目标，这样实现目标的可能性会更大.

结语

何时检验你的目标制定？

这个改进目标的检查流程适用于很多情况:

?当你为自己制定短期或长期个人/职业目标时

?当你思考为什么没能实现某一目标时

?你在年度评估中为你的员工制定目标时

名言

本模块已接近尾声,感谢你学习本模块,记住塞内加所说的:”对于那些不明方向的人,从来没有顺风的时候.”因此一定要检查把你的目标设定是否正确,这样才能明确自己的方向,最后才会一帆风顺.稍后再见.

结束

完

OKR工作法

《OKR工作法》读书笔记一、序 1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。 2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。 3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法 ----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性； ----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。 4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。 5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR 目标。第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的

首席技术官：看起来是个理论派他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？ 2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。 3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。 4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！ 5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。

目标导向工作法学习心得

目标导向工作法学习心得最近一段时间，通过参加公司组织的针对目标导向这一工作方法的学习，我对在日常工作中如何提高效率又有了新的认识。经过初步的学习了解，我把目标导向理解为以目标来指导我们前进的方向，以最终目标来指导我们工作的过程。在日常工作中我相信不少人都会有这样的体会，每天一到单位就开始忙碌但到了下班时间还是有很多事情没有做完。好像每天都在拼尽全力工作但取得的成绩却微乎其微。我认为这就是工作之前缺乏明确目标的原因，在工作前没有明确的目标，在工作中就容易被各种琐事困扰，浪费了时间，造成效率低下。目标导向工作法就是告诉我们制定工作目标的重要性，用明确的目标保证自己在工作的过程中时时刻刻是在通往目标的道路上前进而不是轻易地被其他与目标无关的事情所吸引。有了明确的目标，行动的决心和方法也是必不可少的。我认为培养行动的决心首先要有一个良好的工作态度，要以一种较高的责任感来对待工作。其次可以通过完成较小的目标来加强决心，逐渐养成一种习惯并在一次次目标的完成中加以巩固。为了达成目标，需要一套科学的行动的方法，也就是行动计划。目标是刻在石板上的，计划是写在沙滩上的。这个形象的比喻说明了目标一旦制定就是板上钉钉，不可改变的事实，而计划则要根据不断变化的实际情况进行修改。一旦海浪打来，情况发生变化就必须重新书写，这就是行动计划机动性和可变性的特点。一套科学的行动方案是实现最终目标在效率上的保证提到目标导向工作法，肯定离不开制定目标时需要的SMART原则，即目标设定要具体、可衡量、可达到、可证明和观察、并且有截止日期。目标的具体性不必多说，只有一个合理具体的目标才会对保证工作效率具有实际意义。在实现目标的具体工作中，我们需要时不时的停下看看自己是不是偏离了目标，距离目标达成还有多远，因此目标必须是可度量的。这样我们才可以知道自己当时的确切状况，以便自己能够根据实际情况及时调整方案，保证按时达成目标。可实现性则是我们在实施计划过程中动力的保证，要让自己去够跳起来能够摸到的苹果。目标定得过高，在计划实施前就知道不可能完成，那么在实施过程中一定会因为缺乏动力和决心而半途而废，制定的工作目标也不再有意义。“R”则告诉我

制定目标的“黄金准则”——SMART原则

制定目标的“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

目标设定的原则

1.1.1目标设定的原则采用目标管理的原则是将个人目标与组织目标、工作目标相结合，统一个人与企业目标可使工作与成员整合。此外应信赖个人的行动意愿。 1.1.2如何设定目标有效的目标设定可以提高绩效和生产力。一个良好的目标应该有下列五个特质，即SMART，意思是：明确（S pecific） ——可以确定有一件事必须改善或维持。易于评估(M easurable) ——目标应包含数量、品质、期限等，它应该可以很明确地衡量。合理(A ttainable) ——设定的目标应该肯有挑战性，它不应该太难（根本无法完成）或太简单（不具挑战性）。

相关性(R elevant) ——确定由某人负责，例如某件事由你负责，而在过程中有一些项目需由他人支援协助，必须清楚说明个人的目标和责任归属，换言之就是有明确的负责人。及时性(T ime-bound) ——当前最急待解决的问题应成为我们的主要目标。督导们在确立目标时的最大障碍莫过于找到合适的时机来做某一件事，请记住以下两点： ◆80%的绩效问题同缺乏明确的预期目标有关。 ◆研究表明：和没有明确预期目标的工作相比，确立明确的预期目标可以使工作的绩效提高25%。 1.1.3目标设定的8个步骤设定目标需要有八个步骤：文书化第八步

把此表格分发给你的每一位员工 1.1.4从目标到计划一旦制定了明确的工作目标，接下去的工作就是将所定立的工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好的

理解和执行。实际上，计划是描述使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的方法，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做以达到工作目标，是详细的工作方案。计划是系统的工作计划将战略转移成日程表计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。

目标制定原则(Smart原则)

目标制定原则（Smart原则） Smart是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合Smart原则。一、S（Specific）——明确性所谓明确，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。二、M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。三、A（Achievable）——可完成性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们

SMART原则(目标制定原则)

SMART 原则目录所谓SMART 原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量(Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现(Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限(Timebound) ，注重完成绩效指标的特定期限。 SMART原则一S( Specific)——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，女口：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%, 现在把它减低到1. 5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

读《OKR工作法》有感

读《OKR工作法》有感 OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。作者以主人公汉娜和杰克的创业故事为主线，在创业之路上，他们不再是梦想家，而是体验了“战死沙场”的感觉。初读这本书，我觉得OKR与MOB、KPI都有异曲同工之处，然后查阅了了相关的资料，发现确实有相似的地方，都写了关于如何设定目标，如何分解目标，如何实现目标等等。当然，它们之间也存在着不同，首先是MOB，更强调的是科学的制定目标，并对目标进行分解、考核评估，明确的任务、有效的控制是它的优点。但是MBO 过度的强调目标、而合理的目标设置又是非常之困难，同时依据既定的目标进行考核太过刚性，无法权变，其实在一定程度，虽然有利于业绩的提升，但是从长远发展来说忽视的东西更多：过程、团队等等。 OKR 虽然是基于MBO的衍生物，他集合了MOB、KPI一些理念，并进行有机融合，这一套理论和方法却是能够实现单一目标、资源同向、团队同行、精力聚焦，更符合一个企业整体水平（不是单一业绩目标）的发展。可以这样说，MBO关注的是目标的实现，OKR更多是指导实现目标的过程。而KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。但对个别人而言，这种工作方法很容易只关注数字本身，但却偏离了工作目标，最后的结果是，各项数据都很漂亮，但是工作可能没有结果。然而OKR工作法的关注点则不同，它关注的是目标，它是一种“聚焦目标”的思维。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。目标是指你想做什么事情；关键结果是如何确认你做到了这件事情，即关键结果是对于目

制定目标基本原则

制定目标基本原则：一、你必须确定你的目标和起跑线。要走出迷宫除了地图和指南针外，你还要知道知自己所处的位置。当你一个人最终坐下来后，你就可以向自己提以下的问题，并把答案写下来： 1 我拥有怎样的才干和天赋? (1)什么工作我能干得最好? (2)我能比我认识的人都干得好吗? …… 2 我的激情是什么? (1)有什么东西特别使我内心激动，使我分外有冲劲去完成? (2)假若有，这种冲动的激情是什么? …… 3 我的经历有什么与众不同的地方? (1)我都干过哪些和别人不一样的事? (2)我的与众不同能赋予我特别的洞察力、经验和能力吗? (3)我能作出什么不寻常的事情? …… 4 我所处的时代和环境有什么特点? 理想往往来自人生的独特环境、地理与政治气候，历史、经济、文化背景以及许多其他因素都可能起作用。记下所有可能对你的机遇产生影响的东西。 5 我与什么卓越人物有来往? 你可以与之合作的那些人的才干、天赋与激情一定会带给你靠单独工作找不到的机遇。 6 我期望何种需要得到满足? 要知道，满足某种需要的欲望往往能激发人的理想。 7 在我的一生中，我可以想像的并且自己能作出的最伟大的事情是什么? …… 上面的过程一旦可能，你最好每年都做一次。如果有必要，做完了后你也可以重做一次。隔了几年后，你可能发现自己的理想已经改变了。如果几年来你抱着同一个理想，而且你觉得这个理想远超过自己的能力，那么你很可能已确定了人生的一个很好的理想了。在未来的岁月中，你也许发现，这个理想会有小小的修正或补充，但不会完全改变。其次留出几个小时的时间，用来回顾你最近所干过的事(比如生意上的)。你这样做的目的是发现你以前从未思考过的新打算。这样做的时候，其指导原则与上面第一项活动相同：找个安静的地方，带上所需的用品。然后，向自己提出下面这些问题，并尽可能写出答案： 1 我有什么才干、天赋或财力目前为止还未派上用场? 2 我所处的特殊环境和时代对我的工作或事业可能产生什么影响? 3 对上一个问题，我的答案能带来什么机遇? 4 假若我有无限的财力，而且我确信我的努力都能成功，那么我的生意上的目标是什么?(记住，一定要有远大的目标!) 5 我的熟人中有谁的目标和我的目标近似?我和他们是否可以互相提携? 二、你必须把目标清楚地表述出来。切记，你在表述你的人生目标时，一定要以你的梦想和个人的信念作为基础。三、把整体的目标分解成一个个易记的目标单元。表达目标的方式多种多样。目标可以用业绩表示(如推销1000件某种产品)，也可以用时间

OKR目标管理工作法操作流程

OKR目标管理法操作流程全文7页，共1600字 20XX年X月X日

目录 OKR目标管理法操作流程......................................................................................................... - 1 - 一、如何实施OKR ............................................................................................................ - 2 - 二、OKR基本流程 ............................................................................................................ - 3 - 三、OKR基本原则 ............................................................................................................ - 5 - 四、标准的OKR周期 ....................................................................................................... - 6 - 五、具体实施步骤.............................................................................................................. - 6 - 六、相关表格...................................................................................................................... - 6 - 七、结果运用...................................................................................................................... - 7 - OKR操作流程一、如何实施OKR

制定教学目标应遵循的五个原则

制定教学目标应遵循的五个原则通过今天的视频学习，我的收获不少，特别是三位老师对教学目标制定原则的阐述，使我受益匪浅。下面我对教学目标制定的原则浅谈一下我的见解。我在平日的教学与学习当中，与老师交流研讨以为应遵循一下原则： 1.整体性原则整体性原则是基于三维目标的关系思考的。尽管课程目标是从三个维度来陈述，其实质是相互渗透、相互交融的有机整体。“过程与方法”是“情感、态度与价值观”和“知识与技能”目标的桥梁、纽带，是学生获取知识与技能，以及形成正确的情感、态度与价值观的主渠道，是掌握科学的学习方法的途径。“知识与技能”是基础性目标，是过程与方法、情感态度与价值观的物质载体；“情感、态度、价值观”是终结性目标，是实现知识与技能的掌握、形成实效性过程和科学方法的动力，在探索知识和科学方法的过程中起到推动作用，是实现教书育人的基本功能。但它不能独立或直接进行，只有与知识、技能、过程、方法融为一体，才是有生命力的。 2.主体性原则教学目标的陈述从学生的角度出发，体现出教学过程由教师本位向学生本位的转变；体现“以学生发展为本”由理念到实践的真正实

施的开始；体现出教师角色由传授者变为参与者，由控制者变为帮助者，由主导者变为引导者的真正转变。 3.层次性原则不同班级、同一班级的不同学生的知识结构、理解能力、经验或经历的差异是客观存在的。国家课程标准制定的是某学段共同的、统一的基本要求，而不是最高要求，是绝大多数学生应达到的标准，因此，教学目标的设计要考虑到学生个体的学习差异。教学目标的层次性，也是因材施教教学原则的要求。 4.可测性原则教学目标是全体学生在教学过程结束后应达到的基本标准，必须具有可测性，否则，就不能充分发挥教学目标的评价功能。因此，要求目标陈述精确、标准、具体、规范。 5.动态性原则教学目标是通过综合考虑各因素在上课之前制定的。课堂上，在师生双边活动中，常出现偏离原来教学目标的情形，此时，把课时目标作些微调，关注学生即时表现，加以适当影响、引导，既帮助学生增长知识、提高能力，又保护学生积极参与、主动探究的自主精神，真正体现学生的主体地位。

公司OKR目标管理工作法引进方案

OKR目标管理法引进方案全文11页，共4300字这里可以输入您的单位名称

【目标与关键成果法】引进方案目录 OKR目标管理法引进方案 ...................................................................................................... - 1 - 一、什么是OKR目标与关键成果法 ..................................................................................... - 2 - 二、OKR目标与关键成果法的意义 ...................................................................................... - 2 - 三、引入的方法和步骤............................................................................................................ - 3 - 四、确定OKR目标与关键成果法管理的形态 ..................................................................... - 4 - 五、目标管理的推动................................................................................................................ - 4 - 六、关键成果和具体行动的设定原则.................................................................................... - 5 - 七、共同设定目标的关键........................................................................................................ - 6 - 八、关键成果和行动的自我设定方法.................................................................................... - 7 - 九、检查追踪结果的内容和方法............................................................................................ - 8 - 一、什么是OKR目标与关键成果法 OKR目标与关键成果法指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。是每个成员为确保达成企业目标，所做的关键结果分析与行动实施。OKR考核“我要做的事”，不与薪酬和晋升直接挂钩（另辅以KPI方案）。二、OKR目标与关键成果法的意义 1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工共同协商具

制定目标的SMART原则

制定目标的SMART原则 SMART，就是在制定目标时做到：S－具体明确的specific;M－能够衡量的measurable;A－可以达到的achievable;R－平衡关联的relevant;T－设定期限的time-bound。 l 怎样具体明确：5w2h What－做什么？ Why－为何做？它和我的长远目标及价值观一致吗？ When－何时完成？ Who－除了自己，谁还可以帮助我？他们是否愿意帮助我？ Where－在哪里做？那里的环境如何？ How－如何做？分几个步骤和阶段？ How much？程度如何？用多少资源？这些资源从何处获得？ l 怎样能够衡量尽量用数字表示，不能用数字描述的要定义清晰，不可含糊其词。 l 怎样可以达到依据自身能力；依据内外部可用的资源；依据当前发展和未来可能的情势；区分阶段，逐步实施 l 怎样平衡关联个人目标与所在公司、部门目标相联系个人目标与家庭目标和期望相联系长、中、短期目标相互联系个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联目标之间彼此不冲突

l 怎样设定期限设定达成目标的时间期限在目标执行过程中，设定中间核查点强调行动速度与反应时间依不同期限设定阶段性目标（年度、月份、周别、每日目标）行动，行动，还是行动！案例：木匠的房子（我们如何对待房子，房子也会如何对待我们）l 制定行动计划（梦想和目标的区别） l 化整为零，逐步实施案例：凭智慧战胜对手 l 抓住现在每一天案例：卡耐基的只为今天 l 做好你的日计划 l 用不满足，下一个最好精彩人生的RELAX原则 l R：认清生命的价值Readjust l E：反思评估检查Evaluate l L：限制工作时间Limited and labor l A：明确人生目标Activity l X：分享精彩生活Exchange

SMART原则(目标制定原则)

SMART原则目录所谓SMART原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

目标管理黄金法则

制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。 S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 A（Acceptable）——可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这

时间管理的黄金法则

时间管理（Time Management）什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。时间管理的目的：决定什么事该做，什么事不该做。时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。一、无法管理外在的要求主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部分需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部分。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。二、做事没有方法我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？三、周围干扰因素周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。时间管理方法（一）、计划管理关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕。待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。精选资料

如何达成目标的黄金法则

一个人如果没有目标，可能终其一生随波逐流，犹如在汪洋大海中划船，却不知停在哪一个港口一样。但为什么许多人设定目标之后，却无法实现呢？设定目标等于实现目标从前看了许多教人如何成功的书，照书中指示在每年年初列下一年的目标，但往往在一年结束时发现，整年下来目标一个都没实现，是那些书教得不对吗？否则怎么都无法实现呢？但仔细想想还是肯定设立目标重要，仍继续设定，当然，也仍然无法实现。因为，只有设定目标是不够的，要采取有效实现目标具体方法。目标实现法一个人设定目标时，最重要的并非“如何”实现这个目标，而是“为何”要设定些目标，“为何”比“如何”更重要。步骤一：列下实现目标理由成功者在设定目标的同时，也会找出设这些目标理由来说服自己。当他十分清楚地知道实现目标的好处以及不实现目标坏处时便会马上设下时限来规范自己。

步骤二：设下时限一般人如果没有时限来集中注意力的话，很难检查出自己在不同时间段到底做到什么程度了。因此，当明确知道目标之后，便要设下明确的实行时限。步骤三：列下实现目标所需的条件。若不知实现该目标所需的条件时，如何去进行则会模糊。比如你想进哈佛大学就读，却不知哈佛的录取标准，则进入哈佛必定有所困难，如果明确知道它的录取标准，则更能按部就班地达到它所要求的标准。步骤四：自问“假如要实现目标话，我自己必须变成什么样的人？”并在纸上列下来很多人想成功，却不清楚成功者所具备的条件。我通常列出成功者所需具备的26项条件，让自己知道该往哪个方面迈进，成为怎样的人。例如，你的目标三年内当经理，接下来便把当经理的条件和能力列出来，明确告诉自己就是要成为那样的人。步骤五：列下目前不能实现目标的所有原因，从难到易排列其困难度，自问“现在马上用什么办法来解决那些问题”，并逐项写下。列完解答之后，这些解答通常就是立即可以采取的行动，并且十分明确。

SMART原则(目标制定原则)

SMART原则目录 SMART原则一S（Specific）——明确性 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 SMART原则三A（Achievable）——可实现性 SMART原则四R（Relevant）——实际性 SMART原则五T（Time-based）——时限性举例说明总结所谓SMART原则，即是： S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了； R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

目标导向工作法学习心得

目标导向工作法学习心得-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII