团队OKR目标管理工作法培训PPT
合集下载
OKR目标管理法培训PPT资料
OKR目标管理法 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒的冬日里绽放，虽然木棉没有荷花那么出淤泥而不染，在炎热的夏日里绽放，可是，木棉你有迎接阳春自树顶端向下的蔓延，春天是你花开的季节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶虽端然向木下棉的没蔓有延梅，花春那天么是美你丽花，开在的严季寒节的。冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶虽端然向木下棉的没蔓有延梅，花春那天么是美你丽花，开在的严季寒节的。冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。
OKR工作法培训课件课件
01
背景介绍
该创业公司是一家新兴的科技企业，面临着激烈的市场竞争和快速的业
务变化，为了提高工作效率和团队凝聚力，决定引入OKR工作法。
02 03
OKR实施过程
该创业公司从成立之初就开始实施OKR，每个季度制定和公布公司的 OKR，并让每个部门和员工根据自己的业务目标和公司战略制定自己的 OKR，并在日常工作中不断跟进和调整。
目标与关键结果的关系
确保目标与关键结果之间存在明确的 因果关系，同时关键结果要能够支撑 目标的实现。
目标与时间的关系
为每个目标设定一个实现的时间范围 ，以便跟踪进度。
OKR的实施步骤
分解目标
各部门领导将组织的目标分解 为部门目标，并分配给下属团 队和个人。
跟踪与调整
定期跟踪OKR的进展情况，根 据实际情况调整行动计划和关 键结果。
支持。
智能化发展
随着人工智能、大数据等技术的 不断发展，OKR将会与这些技术 相结合，实现智能化、自动化的 目标设定、跟踪和评估，提高管
理效率。
OKR与其他管理工具的融合与创新
与敏捷方法的结合
OKR可以与敏捷方法相结合，形成一种更加灵活、适应变化的管理 方式，使企业在快速变化的市场环境中更加从容应对。
与绩效管理的结合
OKR可以与绩效管理相结合，形成更加全面、客观的绩效评估方式 ，使企业能够更好地衡量员工的贡献和价值。
与数字化工具的结合
OKR可以与各种数字化工具相结合，实现数字化管理，提高管理效率 和质量。
OKR在各行业的适用性与应用前景
科技行业
OKR在科技行业的应用前景最为 广阔，因为科技行业需要不断进 行创新和尝试，OKR能够帮助企 业更好地把握市场变化和客户需 求，提高创新能力和竞争力。
OKR工作法培训PPT
Part
4
OKR使用中的注意事项
容易造成目标无法达成的5个要素
1、设置了多个目标但没有给目标设定优先级； 2、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标； 3、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标； 4、没有把时间花在重要的事情上，而是做了很多偏离目标的事情； 5、轻易放弃。
9、 对
Part
3
OKR设计的流程
项目 设定要求 设定方法
举例
O
KR
需表达实现什么价值（有一定的挑 1、需体现实现O的工作思路
战性）
2、要有衡量标准：产出要量化、具体明
确、有完成截止时间
总体要求：OKR内容基于岗位、职责、对组织目标的支撑三者共同确定，但 不是常规的职责或任务，而是基于重要性价值性，确定个人周期内要重点解 决的几件事、要达成的样子。
员工有没有好好干活，存在的主要目的不是考 核某个团队或员工，而是时刻提醒员工当前的 任务是什么
财务和非财务指标，默认工作完成的情况对 于财务结果有直接影响，侧重考量工作量
产出导向
结果导向，关注事情本身做了没有
分数不是越高越好，一个100%被完成的OKR几 分数越高越好，高的拿钱拿奖励 乎没有任何推动作用，而一个70%左右的OKR更 理想——知道极限在哪里，才有更多的上升空间
KPI打分和完成指标直接挂钩 OKR主要目标是让员工敢于做 不敢做的事 OKR强调放开想法，让人们敢 想敢做，完不成没关系，也能 获得奖励和晋升。
OKR回归了目标管理的真谛
Part
3
OKR设计的流程
OKR的设计
1、明确企业的使命愿景，确保制定OKR指标时不把时间消耗在 无用的事情上。 2、自上而下，先设定公司级OKR，然后是部门级、个人级。 3、设置两到三个目标（要列明优先次序）。 4、针对每个目标设置3-4个能衡量目标是否实现的关键结果。 5、通过会议，深入讨论并确定每个人的OKR，公示。
OKR工作法介绍培训PPT课件(带内容)
OKR在未来的发展趋势和挑战
多的公司开始采用OKR工作法，将其融入到企业文化中。
OKR将与更多的工具集成，提高工作效率和员工参与度。
随着技术的不断发展，OKR将更加智能化，提高目标管理的效率和精准度。
OKR将面临更多的挑战，如目标设定过于激进、员工不信任等，需要采取有效的措施加以 解决。
建立信任：通 过OKR的透明 沟通和员工的 参与，建立员 工对公司的信 任和忠诚度。
如何避免OKR成为形式主义
制定明确的OKR目标 建立有效的沟通机制 及时跟进和调整OKR进展 建立奖励机制以鼓励员工积极参与
如何提高员工的参与度和认同感
制定明确的OKR目标，让员工了解公司的发展方向和目标，提高员工的参与度。
建立良好的企 业文化：通过 建立积极向上、 富有团队精神 的企业文化， 促进OKR的执
行和推广。
稻壳学院
感谢观看
汇报人：WPS
员工参与：OKR强调员工参与和自主管理，而KPI强调上级对下级的考核和管理。
OKR的主要特点和优势
灵活调整：OKR需要不断 调整和优化，以适应变化的 市场和业务需求。
公开透明：OKR强调全员 参与和公开透明，让所有人 都了解公司的目标和进展。
聚焦重点：OKR强调目标 聚焦，只关注最重要的几个 关键结果，避免分散精力。
保持灵活性： 根据实际情 况调整目标， 以适应变化 的环境和需 求
OKR的实施步骤和周期
制定OKR目标 评估当前能力 制定实施计划
定期回顾和调整 持续跟进和反馈
如何确保OKR落地执行
制定明确的OKR目标
建立有效的沟通机制
及时跟进和调整OKR进展
鼓励员工积极参与并落实到日 常工作中
01
OKR目标管理法培训PPT模板
( 2 )PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转再提高，不断前进，不断提高。
( 3 ) PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环的特点
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA：是最早由休哈特（Shewart另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。
（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
( Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
点击添加内容
点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容
点击添加内容
点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容
点击添加内容
点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容
点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容
OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
宣讲人： 时间：20XX.XX
the conceptual significance of team okr objective managementsignificance of team okr objective the conceptual
T A R G E T
( 3 ) PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环的特点
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA：是最早由休哈特（Shewart另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。
（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
( Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
点击添加内容
点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容
点击添加内容
点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容
点击添加内容
点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容点击添加内容
点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容点击添加文字内容
OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
宣讲人： 时间：20XX.XX
the conceptual significance of team okr objective managementsignificance of team okr objective the conceptual
T A R G E T
OKR工作法培训课件课件
okr的展望
• okr未来的发展趋势(Future Trends) • okr将更加普及 • okr将与敏捷开发等方法结合 • okr将促进企业持续发展和创新 • okr在未来的应用场景(Future Applications) • 不局限于企业，可应用于各类组织 • 在不同行业和领域的应用，如金融、医疗、教育等 • okr将促进企业内部和外部的交流与合作
okr与其他管理工具的比较分析
总结词
虽然okr与其他管理工具有着明显的区别，但它们之间 也有着联系，可以互相借鉴。
详细描述
虽然okr与其他管理工具有着不同的特点和重点，但它 们之间也有着联系。例如，okr可以与bsc结合使用， 制定出更全面、更平衡的绩效目标；okr也可以与kpi结 合使用，制定出更具体、更可衡量的关键成果指标。因 此，在制定绩效目标和关键成果时，应该根据组织的特 点和需要，灵活选择不同的管理工具，并相互借鉴。
周期性评估
OKR需要定期进行评估和调整，以 便及时发现问题并改进。
透明度高
OKR要求将目标及其关键成果公开 透明，以便团队成员了解整体情况 并相互支持。
okr的适用范围
1
适合于业务快速发展的公司或部门，需要灵活 、快速响应市场变化。
2
适用于需要提高团队协作和沟通效率的组织， 以增强组织协同能力。
3
制定关键成果
从目标出发，找出可能的关键成果； 将关键成果分解为更具体的任务或项目；
对关键成果进行可衡量性和可达成的评估； 为每个关键成果设定明确的时间和责任人。
目标与关键成果的关联
目标与关键成果之间的联系
目标通常是关键成果的概括和抽象，关键成果是实现目标的 步骤和里程碑。
目标和关键成果需要保持一致
OKR工作法培训-05OKR工作法培训课件
为什么选择OKR？
OKR工作法 明 确 方 向 量 化 目 标
OKR 目标与关键成果
版权声明 感谢您下载平台上提供的PPT作品， 为了您 和熊猫 办公以 及原创 作者的 利益， 请勿复 制、传 播、销 售，否 则将承 担法律 责任！ 熊猫办 公将对 作品进 行维权 ，按照 传播下 载次数 进行十 倍的索 取赔 偿！ 1.在熊猫办公出售的PPT 模板是免版 税类（R F：Ro yalty-Fr e e ） 正版受 《中国 人民共 和国著 作法》 和《世 界版权 公约》 的保护 ，作品 的所有 权、版 权和著 作权归 熊猫办 公所有 ，您下 载的是PPT模板素材的使用权。 2.不得将熊猫办公的PPT模板、PPT 素材， 本身用 于再出 售，或 者出租 、出借 、转让 、分销 、发布 或者作 为礼物 供他人 使用， 不得转 授权、 出卖、 转让本 协议或 者本协 议中的 权利。
OKR工作法
汇报人：
汇报日期：20XX年Xቤተ መጻሕፍቲ ባይዱX日
目 录 版权声明
感谢您下载平台上提供的PPT作品， 为了您 和熊猫 办公以 及原创 作者的 利益， 请勿复 制、传 播、销 售，否 则将承 担法律 责任！ 熊猫办 公将对 作品进 行维权 ，按照 传播下 载次数 进行十 倍的索 取赔 偿！ 1.在熊猫办公出售的PPT 模板是免版 税类（R F：Ro yalty-Fr e e ） 正版受 《中国 人民共 和国著 作法》 和《世 界版权 公约》 的保护 ，作品 的所有 权、版 权和著 作权归 熊猫办 公所有 ，您下 载的是PPT模板素材的使用权。 2.不得将熊猫办公的PPT模板、PPT 素材， 本身用 于再出 售，或 者出租 、出借 、转让 、分销 、发布 或者作 为礼物 供他人 使用， 不得转 授权、 出卖、 转让本 协议或 者本协 议中的 权利。
OKR目标管理法培训课程PPT授课课件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8
OKR与KPI有什么区别？
OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思 考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR
KPI
同
前提 （背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者 也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很 有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
11
2、OKR的主要特点
12
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：
每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只 需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是 在0.6-0.7分。 如果达到1分，说明目标定得太低； 如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应
该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。 需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的 发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
主教练
O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
公关总监 O（目标）设为：比赛上座率达到88%。
KR（关键结果）设为：雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。
7
OKR的价值
评估团队目 标的执行和
完成情况
帮助员工看 清公司发展
蓝图
统一军心， 凝聚力量， 向目标前进
18
如何制定可行性OKR?
2
五四原则
不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键 结果）。
OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己 的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都 一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。 通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。
到网站，社交媒体和博客上 更新应用商店的截屏和文案
16
3
注意事项
如何制定可行性OKR?
这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了， 大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。 制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：
1
遵循SMART 原则
20
实施OKR有四个关键
1
目标要有野心，关键结果要 可衡量
3
目标从公司到团队到个人层层 分解
2
最多5个目标，每个目标最多 4个关键结果
4
所有OKR公开，透明
21
LOGO
THANKS
感谢您的聆听
xxx 202X-09
这里可以输入公司/团队名称
定义
是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，
及方法
细化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具
假设 员工具有强烈意愿实现个人目标
员工需要外部力量推动以实现个人目标
不 指标产生 个人制定，与上（下）级动态修正
同
实质 管理方法（我要做的事）
自上而下分解目标 绩效考核工具（要我做的事）
2
目标2: 改进基础设施
关键结果: NAT, REED 使用Hubot自动发布工具 降低请求延迟50%
目标5: 更新Quorum App的交互设计
关键结果: XANDER, NIKET 做一个全新版本，团队一致认可 至少90%的当前月活用户同意这是针对
现有版本的明显改进 发布新的Logo的应用图标，同时使用
LOGO
Objectives and Key Results
OKR目标管理法 培训课程
xxx 202X-09
这里可以输入公司/团队名称
前言 Perface
OKR到底有多重要?无论是世界知名企业如谷歌、英特尔、腾讯、推特，还是崇尚扁 平化管理的创业公司都在使用它。谷歌董事约翰·杜尔最早引进OKR进入谷歌，这也是谷 歌早期快速扩张以至取得如此大成就的重要因素之一。
破除唯KPl论，OKR在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识， 加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作 用。OKR还体现了一种责任，构建组织契约，让员工积极踊跃的去尝试去突破，实现企 业与个人的双赢。
目录 CONTENTS 1 OKR基本概念 2 如何实施OKR 3 注意事项
OKR的结果运用
OKR并不是决定员工加薪、晋升的关键，但它可以帮助员工关 注自己取得的成绩。在员工为加薪晋升做准备的时候，只需要 看一下看自己过往的OKR，就能对自己为公司做出的贡献一目 了然。公司也可依据员工的OKR来判断其是否符合加薪和晋升 的标准。
14
4、实施OKR的难点与应对策略
难点1
OKR的实施如何确保高效，尤 其是在部门和团队层面需要大 家共同评价时？
不重要及发现背后的问题。
分数在OKR中永远不是最重要的，只有在KR仍然很重要的情况 下，才值继续为之努力。
13
3、OKR的评价与运用
部门OKR评价
部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队的OKR评 价，则以部门会议的形式进行。部门和团队的负责人参加会议 并介绍自己部门或团队的OKR及其完成情况，最终由大家一起 来打分评估。
5
OKR是什么？
OK
Objectives
Key
R
Results
目标
我们要做什么？
关键结果
我们如何做到？
6
OKR是什么？
举例说明
假如你是某支球队的总经理，应该如何设定OKR呢？ 你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。把KR（关键结果）设为： 第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。 那你的下属主教练和公关总监的OKR又要如何设置呢？
关注点
目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提 示目标及目标完成质量
通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推 动业务前进
导向性 最终成果导向性
过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及 效益）
9
2
如何实施OKR
1、制定OKR的基本方法
设定目标
目标务必是确切的，可衡量的。
例如：不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是 “在9月上线Gmail在11月有100万用户”。
季度和年度评估，用0-1分来对每一个关 键结果打分。
季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不 断修正。
员工通常每季度会制定4-5个目标（O）， 确保目标聚焦。每个目标下面最多4个关 键结果KR ，所有OKR一项纸写完最好， 两页是最大限值。
1 2
3 4
OKR在个人、团队、公司层面上均有，
5
公开透明。
19
注意事项
注意
OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工 程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主 观评分，比如360度环评。
OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就 是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考 核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一 个方向前行。
设定关键结果
设定若干个关键结果，用来帮助自己实现目标。
例如：某员工负责博客平台，其中一个季度的目标是“增强博客平台的声望”，这位 员工列出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调 Blogger十周年庆典公关活动、创建官方Twitter账号并定期参与讨论等。
自上而下开展
目标的设定顺序由公司到部门，再到团队及个人。
1
OKR基本概念
OKR是什么？
OKR（Objectives and Key Results），
即目标与关键成果法
是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方 法 ， 由 英 特 尔 公 司 首 创 。 后 被 引 入 到 谷 歌 使 用 ， 1999 年 OKR 在 谷 歌 发 扬 光 大 ， 在 脸 书 、 领 英 等 企 业 广 泛 使 用 。 2使用和推广OKR。
15
OKR模板示例
1
目标1: 提升Quorum用户基数
关键结果: NIKET, MATT 增加平均每日访问数到2,000 月度独立访问量达到45,000
目标4: 改进提问命中技术
关键结果: KAREEM, REED 尝试5种重要的算法改进 开发一个算法准确度衡量工具，实现
80%的正确命中率
构建从公司到团队、从经理到个人都有不 同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公 司按计划正常运营。60%的组织目标（O） 最初应来源于基层员工，他们的声音应当 被听到，以促进员工更有工作动力
目标必须是要有野心的，有一些挑战性的， 会让人感到不舒服的，一般而言，OKR在 评价时以1分作为总分，能够达到0.6-0.7 分已经是较好的了，这样才会不断推动员 工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就 完成目标的情况
应对策略：谷歌建立了电子表 单系统，以方便多人一起评估， 并在谷歌内网内放出公司、部 门、团队、个人每个季度的 OKR情况和评分，通过公开、 透明的信息化方式来提升效率。
OKR与KPI有什么区别？
OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思 考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR
KPI
同
前提 （背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者 也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很 有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
11
2、OKR的主要特点
12
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：
每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只 需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是 在0.6-0.7分。 如果达到1分，说明目标定得太低； 如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应
该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。 需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的 发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
主教练
O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
公关总监 O（目标）设为：比赛上座率达到88%。
KR（关键结果）设为：雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。
7
OKR的价值
评估团队目 标的执行和
完成情况
帮助员工看 清公司发展
蓝图
统一军心， 凝聚力量， 向目标前进
18
如何制定可行性OKR?
2
五四原则
不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键 结果）。
OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己 的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都 一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。 通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。
到网站，社交媒体和博客上 更新应用商店的截屏和文案
16
3
注意事项
如何制定可行性OKR?
这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了， 大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。 制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：
1
遵循SMART 原则
20
实施OKR有四个关键
1
目标要有野心，关键结果要 可衡量
3
目标从公司到团队到个人层层 分解
2
最多5个目标，每个目标最多 4个关键结果
4
所有OKR公开，透明
21
LOGO
THANKS
感谢您的聆听
xxx 202X-09
这里可以输入公司/团队名称
定义
是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，
及方法
细化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具
假设 员工具有强烈意愿实现个人目标
员工需要外部力量推动以实现个人目标
不 指标产生 个人制定，与上（下）级动态修正
同
实质 管理方法（我要做的事）
自上而下分解目标 绩效考核工具（要我做的事）
2
目标2: 改进基础设施
关键结果: NAT, REED 使用Hubot自动发布工具 降低请求延迟50%
目标5: 更新Quorum App的交互设计
关键结果: XANDER, NIKET 做一个全新版本，团队一致认可 至少90%的当前月活用户同意这是针对
现有版本的明显改进 发布新的Logo的应用图标，同时使用
LOGO
Objectives and Key Results
OKR目标管理法 培训课程
xxx 202X-09
这里可以输入公司/团队名称
前言 Perface
OKR到底有多重要?无论是世界知名企业如谷歌、英特尔、腾讯、推特，还是崇尚扁 平化管理的创业公司都在使用它。谷歌董事约翰·杜尔最早引进OKR进入谷歌，这也是谷 歌早期快速扩张以至取得如此大成就的重要因素之一。
破除唯KPl论，OKR在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识， 加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作 用。OKR还体现了一种责任，构建组织契约，让员工积极踊跃的去尝试去突破，实现企 业与个人的双赢。
目录 CONTENTS 1 OKR基本概念 2 如何实施OKR 3 注意事项
OKR的结果运用
OKR并不是决定员工加薪、晋升的关键，但它可以帮助员工关 注自己取得的成绩。在员工为加薪晋升做准备的时候，只需要 看一下看自己过往的OKR，就能对自己为公司做出的贡献一目 了然。公司也可依据员工的OKR来判断其是否符合加薪和晋升 的标准。
14
4、实施OKR的难点与应对策略
难点1
OKR的实施如何确保高效，尤 其是在部门和团队层面需要大 家共同评价时？
不重要及发现背后的问题。
分数在OKR中永远不是最重要的，只有在KR仍然很重要的情况 下，才值继续为之努力。
13
3、OKR的评价与运用
部门OKR评价
部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队的OKR评 价，则以部门会议的形式进行。部门和团队的负责人参加会议 并介绍自己部门或团队的OKR及其完成情况，最终由大家一起 来打分评估。
5
OKR是什么？
OK
Objectives
Key
R
Results
目标
我们要做什么？
关键结果
我们如何做到？
6
OKR是什么？
举例说明
假如你是某支球队的总经理，应该如何设定OKR呢？ 你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。把KR（关键结果）设为： 第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。 那你的下属主教练和公关总监的OKR又要如何设置呢？
关注点
目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提 示目标及目标完成质量
通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推 动业务前进
导向性 最终成果导向性
过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及 效益）
9
2
如何实施OKR
1、制定OKR的基本方法
设定目标
目标务必是确切的，可衡量的。
例如：不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是 “在9月上线Gmail在11月有100万用户”。
季度和年度评估，用0-1分来对每一个关 键结果打分。
季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不 断修正。
员工通常每季度会制定4-5个目标（O）， 确保目标聚焦。每个目标下面最多4个关 键结果KR ，所有OKR一项纸写完最好， 两页是最大限值。
1 2
3 4
OKR在个人、团队、公司层面上均有，
5
公开透明。
19
注意事项
注意
OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工 程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主 观评分，比如360度环评。
OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就 是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考 核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一 个方向前行。
设定关键结果
设定若干个关键结果，用来帮助自己实现目标。
例如：某员工负责博客平台，其中一个季度的目标是“增强博客平台的声望”，这位 员工列出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调 Blogger十周年庆典公关活动、创建官方Twitter账号并定期参与讨论等。
自上而下开展
目标的设定顺序由公司到部门，再到团队及个人。
1
OKR基本概念
OKR是什么？
OKR（Objectives and Key Results），
即目标与关键成果法
是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方 法 ， 由 英 特 尔 公 司 首 创 。 后 被 引 入 到 谷 歌 使 用 ， 1999 年 OKR 在 谷 歌 发 扬 光 大 ， 在 脸 书 、 领 英 等 企 业 广 泛 使 用 。 2使用和推广OKR。
15
OKR模板示例
1
目标1: 提升Quorum用户基数
关键结果: NIKET, MATT 增加平均每日访问数到2,000 月度独立访问量达到45,000
目标4: 改进提问命中技术
关键结果: KAREEM, REED 尝试5种重要的算法改进 开发一个算法准确度衡量工具，实现
80%的正确命中率
构建从公司到团队、从经理到个人都有不 同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公 司按计划正常运营。60%的组织目标（O） 最初应来源于基层员工，他们的声音应当 被听到，以促进员工更有工作动力
目标必须是要有野心的，有一些挑战性的， 会让人感到不舒服的，一般而言，OKR在 评价时以1分作为总分，能够达到0.6-0.7 分已经是较好的了，这样才会不断推动员 工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就 完成目标的情况
应对策略：谷歌建立了电子表 单系统，以方便多人一起评估， 并在谷歌内网内放出公司、部 门、团队、个人每个季度的 OKR情况和评分，通过公开、 透明的信息化方式来提升效率。