中粮集团某年商超渠道整合工作方案PPT(25张)

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中粮(粮油食品进出口)集团解决问题六步法(PPT 40页)

Metanoia， metanoic organization
Байду номын сангаас
6
团队学习的基本概念
〔美〕南希.迪克逊Nancy M Dixon, Organizational Learning Cycle.1999 揭示组织学习的本质
组织学习方法：
私人知识共享知识
第一项任务第二项任务
共享空间
私人知识
共享知识
集体认知
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解决问题六步法
是什么
检验效果实施计划
查找、界定问题
为什么
评估结果
分析问题的根源
问题解决
与决策
执行解决方案
计划解决
产生可能的解决方案并选择
如何解决
方案
制定行动计划
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解决问题六步法
解决问题与集体研讨决策的六个步骤
是什么为什么如何解决制定计划实施检验效果
团队学习的基本概念
团队建设与团队学习
要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯。
－－宁高宁中粮集团董事长
－做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。
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团队会议的方法
团队研讨的基本原则
发言权力人人平等。积极主动贡献观点。赞扬队友，鼓励发言。不打断别人发言，不进行批评。发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。准时到会，情绪饱满。经常转换团队研讨的角色。

中粮集团策略分析 PPT课件

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企业简介
▪ 中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949
年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体，利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。
▪ 面对世界经济一体化的发展态势，中粮不断加
强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
▪ 凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国
《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首
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丰富多样的业务形态
▪ 种植与养殖
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▪ 当“全产业链”的品牌告知通过传统媒体达到了
最大化告知后，中粮开始试水网络营销。2010年年初，中粮搭建了一个基于SNS社区游戏的“中粮生产队”互动体验平台，旨在将“全产业链” 通过互动体验的方式寓教于乐地让年轻白领群体理解。借助当时最为流行的SNS游戏和有着良好用户基础的MSN平台，“中粮生产队”吸引了超过1000万人次参与。当年7月，“中粮生产队” 把游戏中诞生的20名“靠谱”玩家从线上虚拟平台送到上海世博会，让他们在现实世界见证自己在网络上虚拟生产的产品如何服务上海世博会。 2010年10月，“中粮生产队”在中国国际广告节中获得中国媒介创新营销奖全场大奖。
的“五步组合论”。
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▪ 实施有效的企业基础管理方法体系—6S 管理体系，包括
战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。

商超渠道运作技巧 36页PPT文档

针对操作过程中遇到的主要问题，给出相对应的解决办法与处理技巧。 • 愿本案能给与大家更多的帮助
第一部分：商超开发技巧
一．
了解什么是K/A：即KeyAccount，中文意为“重要客户”,“重点客户”, 对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。
第一部分：商超开发技巧
– 联华超市股份有限公司：１９９１年起在上海开展业务，１５年来，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。联华超市及其附属公司（「本集团」）经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，分别透过「世纪联华」、「联华超市」、「快客便利」品牌不断扩张。
但采购到的商品进价当然也是最低的，代销虽然使自己的商品的进价高了很多，但是，因为不占用商家的流动资金，甚至还能暂时利用供货商的资金来进行自己的资金的补充而备受国内商家的喜爱。
举例：好又多沃而玛卖德龙
第一部分：商超开发技巧
帐期一般产品为到货60天，生鲜一般为到货 15天，补损一般为5%以内，知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金购买。
•
K/A卖场的特点：
– 超大：占地面积超过5000平方米，且有继续增加的趋势。
– 超全：商品品种齐全. 品类摆放的科学性. 各类相关服务到位.
– 超值: 价格班车定期的直接的到消费者手中的DM 会员化等
第一部分：商超开发技巧
• 知名K/A卖场介绍：
– 沃尔玛百货有限公司：世界第一大零售连锁集团。创办人山姆.沃尔顿先生于1962年在美国开设了第一家沃尔玛商店,经过几十年的不断发展和扩大,现拥有5000多家营业零售单位,分布世界10个国家,员工超过 150万人。

某中粮进出口公司危机研讨PPT课件(36页)

➢ 华源集团仅以区区数亿元资本金为基础，高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断复制名为“并购－重组－上市－整合”，实则有并购无重组、有上市无整合的模式。在此过程中华源高层并没有组织对进入行业的状况、企业业务形态和盈利模式进行深入研究，简单将资产加加减减拼在一起包装上市，玩资本游戏，导致业务主次不分，主业荒废，使投资企业业绩全面下滑。
十、未能对投资企业进行有效的文化渗透
➢ 从华源凯马下属6家企业的各自为战，到斥巨资进入购买上药、北药股份形成控股权却无法真正形成控制力。
➢ 华源集团一位高层向《财经》坦承，从华源集团管理层面上说，其对下属公司的领导班子及财务、采购、销售等具体事务上都没有形成真正的控制力。“对于上药、北药集团来说，华源对其的影响力，主要是通过周玉成个人实施的。”
一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断
➢ 集团贷款长年维持在60亿元，合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。
➢ 截止2005年上半年华源旗下的四家上市公司华源股份、华源发展、华源凯马及华源制药的资产负债率和流动比率分别为68.85%、60.57%；66.57%、87.57%；61.23%、 85.67%；62.10%、64.24%。都有属于高负债高风险的财务结构。
1.86 149.27
1.25% 1003.4
100.00 %
22787.4 1
5.39% 1.53%
1.85% 1.97%
一、企业价值创造
——“主业荒废，企业盈利能力差” 分析
➢ 可以看出华源七家上家公司总体盈利能力低下，曾经作为华源主业的纺织服装业比重减少，以农机为主的凯马比重甚微，且已业务已与当初农机无干，承担 “大生命概念”的华源制药严重亏损，医药业比重占大，进入医药行业，作为转型不失为一种选择，但如果不能以职业精神参入企业经营，必然会最终失控。

中粮(粮油食品进出口)集团解决问题六步法(PPT 40页)

2
团队学习的基本概念
五步组合论
战略调整、进入新的循环
选经理人： …
CEO的选拔
CEO组阁
考核评估：是否创造价值
对战略进行质疑、反思、调整
战略执行：形成竞争力
企业使命
组建团队：团队建设
企业文化
核心价值观
核心团队确定
目标及行动方
案制定战略：
行业竞争战略
执行战略
3
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推荐工具
1. 头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。
2. 决策评估表（筛选最佳方案）。
3. 绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。
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解决问题六步法
第四步：为选出的方案制定行动计划。
制定计划
1. 制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。
2. 确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。
第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。第二步：分析问题，找出问题的真正原因。第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。
第四步：为选出的方案制定行动计划。第五步：实施计划。第六步：评估问题是否解决。
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解决问题六步法
第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）
摆现象聚焦问题推荐工具
1. 客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。 2. 陈述的语句，如：
解决问题与集体研讨决策工具
工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用）
重要性
高
中
低
低
中
高
紧急性
24
解决问题与集体研讨决策工具

中粮年度营销推广策划书

套数 18 8 34 17 2
销售套数 5 8 24 7 0
销售率 28% 100% 70% 41% 0
本项目依靠规模、自然资源、项目配套等优势，已进入成都别墅第一梯队目前项目资源优势，配套优势等核心优势还未完全发挥，使项目位于第一梯队靠后的位置
4、潜在竞争项目分析
项目
规模（亩）
观岭
4200
龙泉湖项目舜元龙泉项目
合计
5000 1500
物业形态首期以360-500平米独栋为主
———— 首期为130套联排
2、各板块市场特征
板块板块特征
南延线城市别墅
牧马山纯别墅区
温江近郊别墅
青城山
第二居所养老、度假
主城区
第一居所城市别墅
龙泉
山水别墅近郊别墅
开发情况
主要产品主力户型（平米）（平米）
目前均价
比较优势
（元/平米）
联排独栋
联排：190—370 独栋：237-245 独栋：600-800
国际城南、城市副中心、高尔夫别墅牧马山、两河景观资源、龙湖品牌
国际城南、城市副中心、品牌
国际城南、城市副中心、西南首席六星级山地会所
置信品牌、产品品质、环境
3、竞争项目卖点比较
对比因素
区域认可度
项目资源
规模
自然资源
会所配套
项目配套
运动配套生活配套
交通配套
品牌价值
开发商实力物业管理
本案 ★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★ ★★★
3、成都别墅市场供需分析
说明:我们选取成都各个主要别墅区域的典型项目进行分析，以下的供需量及均价采集的数据范围仅限于这几个板块的主要别墅项目，纳入本次统计的别墅项目共30个（数据来源：房管局备案，个别不能查到备案的项目采用询问销售员的方式）

中粮年度营销推广策划书

中粮年度营销推广策划书尊敬的中粮公司领导：感谢您对中粮公司的信任和支持。

在这份年度营销推广策划书中，我们将提供一系列策略和计划，以帮助中粮公司实现市场竞争力的提升和品牌形象的增强。

1. 市场研究和分析：我们将进行广泛的市场研究和分析，了解消费者的需求和市场趋势。

通过调查和分析，我们将确定当前市场竞争对手的优势和差距，以制定相应策略。

2. 品牌定位和宣传：我们将重新评估中粮公司的品牌定位，并制定相应的宣传策略。

借助传统和新媒体渠道，我们将提升中粮公司的品牌知名度，并传达其核心价值和优势。

3. 产品创新和改进：通过研发新产品和改进现有产品，中粮公司可以更好地满足消费者的需求。

我们将建议并推动中粮公司与相关行业合作，共同推出具有创新性和竞争力的产品。

4. 渠道建设和拓展：我们将进行渠道评估，优化现有渠道并寻求新的渠道机会。

通过与零售商和分销商建立合作伙伴关系，并探索电子商务渠道，中粮公司可以接触更广泛的消费者群体。

5. 促销活动和品牌活动：我们将设计和执行一系列促销活动和品牌活动，以吸引消费者的注意并提高产品销售量。

这些活动将结合产品特点和消费者口味，打造有吸引力的促销方案。

6. 市场推广和公关：我们将通过广告、市场活动、社交媒体、公关活动等手段，提高中粮公司在市场中的曝光度。

我们还将寻求媒体合作伙伴，增加中粮公司的媒体影响力。

7. 数据分析和评估：我们将建立数据分析系统，跟踪和评估市场营销策略的效果。

通过不断监测数据和反馈，我们将及时调整策略，以确保其有效性和可持续性。

以上是我们为中粮公司年度营销推广策划书的提纲。

我们相信，通过执行这些策略和计划，中粮公司将能够在市场中保持竞争力，并提高品牌形象。

我们将不遗余力地支持中粮公司实现其营销目标。

祝商祺！中粮公司市场推广团队尊敬的中粮公司领导：在上述提纲的基础上，我们将进一步详细说明中粮年度营销推广策划的各个方面，以帮助中粮公司顺利实施这些策略和计划，提升市场竞争力和品牌形象。

企业业务协同解决方案及应用-中粮集团

代码级的底层流程定制平台，适用于信息化建设庞杂的企业，应用于底层流程整合和支撑
功能完备程度
在流程平台基础上兼具常用办公功能、内网门户、仅具有流程底层平台，展现层面和其他办公功能均需
公文管理、移动应用等
要开发完成
适应性及扩展性
采用灵活的流程及表单引擎，适用于大部分应用需求，开放性好，大量平台接口可供扩展，支持二次开发改造
应用需求均基于底层平台开发实现，开放的底层流程架构可以在代码层面上与第三方系统实现集成整合
界面友好，易用性强，后期维护简单，调整便捷，展现层有赖于底层开发，易用性需不断验证改进，平
易用性及易维护性
快速适应需求的变化
台维护对技术能力要求高
投入产出情况
产品成熟功能完备可快速上线，维护简单，后期平台底层庞大，基础投入较高，建设过程复杂周期长，
财务流程3-SAP生成凭证回写成功
财务流程备用金实时查询
A8-BPM中填写相关报销信息，点击DEE交换引擎按钮实时调用 SAP接口查询员工备用金数量，给财务节点作为决策支持
财务流程备用金实时查询
查询结果回写表单
财务主数据同步接口底表配置
谢谢聆听！
工作因协同而美好组织因协同而高效商业因协同而文明世界因协同而精彩
企业业务协同解决方案及应用 – 中粮集团
技术创新，变革未来
蓝图
管理信息化3.0时代
创新
1.0时代
商业环境组织 IT 协同
2.0时代
3.0时代
协同五环 - 企业管理的进阶之道
创新
个人与组织物联网产业与组织
圈子产业与行业
社区
个人与个人
业务信息人员信息
资金流信息供应商物流信息

中粮集团战略十步法 ppt课件

第九步
构建成本领先或差异化的竞争优势
成本领先战略分析框架差异化战略分析框架
战
略评
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
价
中粮集团战略十步法
远景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
所在行业所从事的产品或服务
能力、手段、条件、途径等
要素三可选
中粮集团战略十步法
• 行业外部分析。
外
•PESTLE模型
部
•政治因素
•技术因素
分
•经济因素
•法律因素
析
•社会因素
•环境因素
•外部因素评价矩阵
• 行业总体分析
内 • 行业结构分析
部
•五力模型
分
析
外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响
行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力
中粮集团战略十步法
权重
0.15 0.05 0.05 0.15 0.10
0.10 0.05 0.05 0.10 0.20
1.00
评分
1 3 1 4 3
加权分数
0.15 0.15 0.05 0.60 0.30
评分 4:代表反应很好; 3:代表反应超过平均水平; 2:代表反应为平均水平; 1:代表反应差;
2
0.20
–SAP的ERP系统 –招商银行
• 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大
中粮集团战略十步法
• 参与竞争需要投入大量的财力，这将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资，还要投入资金用于建立库存、人员投入等。如果必要的资本性支出很大，回收期较长，此行业的进入壁垒就非常高

中粮集团有限公司

中粮集团有限公司目录一、公司组织结构 (2)二、主要部门职能情况 (2)三、内部治理情况 (4)四、内控制度 (7)一、公司组织结构二、主要部门职能情况1。

董事会办公室拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会年度工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议;负责董事会及董事年度述职大会相关文件的起草及服务工作;起草需要由董事会出具的法律文件.2。

办公厅承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展.3。

战略部根据集团总体发展战略,提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。

4。

财务部集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。

5。

人力资源部通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求,实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴.6。

审计监察部通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责.7。

法律部建立集团法律风险防范体系,合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。

制定、修改和完善公司章程和各项规章制度,完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。

在公司设立、改制、购并及联营合作等方面,运用法律技术,设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。

8。

党群工作部按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证.9.质量与安全管理部贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。

ppt模板：中粮集团工作总结汇报计划PPT

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我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求持续为客户创造长期价值进而成就客户
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创新
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共赢
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需要的内容到这里，

看中粮集团如何打造产融结合的模式(同名18888)

看中粮集团如何打造产融结合的模式志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。

信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。

近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。

背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在年春节后专访了辛伟。

辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。

在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。

目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。

该基金初期规模为亿人民币，预计在年内基金总规模将达到亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。

.战略定位：三大功能平台《世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。

集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。

对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。

中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。

《商超渠道操作》课件

03
商超渠道的运营与管理
商超渠道的商品陈列
商品陈列原则
陈列技巧运用
保持商品陈列整齐、美观，突出重点产品，定期更换陈列位置，遵循先进先出原则。
利用照明、色彩、音乐等手段，营造良好的购物氛围，提高商品吸引力。
陈列方式选择
根据商品特点和销售需求，选择合适的陈列方式，如堆头陈列、货架陈列、端架陈列等。
商超渠道的库存管理
库存控制
建立科学的库存管理制度，设定合理的库存水平，避免缺货和积
压现象。
库存盘点
定期进行库存盘点，确保库存数据准确无误，及时处理滞销和过期商品。
库存预警
建立库存预警系统，当库存量低于安全线时及时补货，保证销售的正常进行。
商超渠道的销售分析
销售数据收集
收集商超渠道的销售数据，包括销售额、销售量、客单价等指标
合作洽谈
就合作细节进行洽谈，包括产品陈列、价格策略、促销活动
等，达成初步合作意向。
商超渠道谈判
01
02
03
04
明确谈判目标
在谈判前需要明确自己的谈判目标和底线，制定谈判策略。
了解商超需求
了解商超的需求和关注点，以便更好地满足其要求。
协商合作细节
就商超渠道的合作细节进行协商，包括供货价格、陈列位置
案例二
某企业通过与商超建立良好的合作关系，利用商超的资源和渠道优势，提升了品牌知名度和市场份额。
案例三
某公司通过精细化的产品陈列和促销活动，提高了产品在商超渠道的曝光率和销量。
失败案例分析
案例一
某品牌在商超渠道的推广中，忽视了目标消费者的需求和习惯，导致产品滞销和退货率增加。
案例二

中粮北京大悦城商业综合体品牌运营战略96PPT

中粮北京大悦城商业综合体品牌运营战略96PPT
蓄势期 09年10月
MALL狂欢节盛大举行
时间：09年10月2日主题：“快乐大悦城•购物狂欢节” 内容：结合商家，活动期间各种不同主题公关活动同时举行。地点：不限于MALL现场，可考虑朝阳公园。
中粮北京大悦城商业综合体品牌运营战略96PPT
蓄势期 09年10月
07年3-6月
1、建筑设计概念的新闻炒作 2、Mall论坛举办 3、青年路版块的炒作 4、户外系统启动 5、软文攻势启动 6、现场包装启动 7、网络宣传启动
第三阶段
强势宣传期
07年6-09年6月
1、公关活动周启动 2、新闻媒体攻势开始 3、“大悦城读本”创做阶
段 5、网络媒体广告准备 6、广播广告制作
传播，引导消费意识，培育市场关注。
注重新闻效应和公关事件的关联作用，进行主题清晰的市场运作。
举办大型论坛 “MALL在北京”，引起多家新闻媒体关注。通过适当的纸媒体、电波媒体、网络媒体的软性传播进行详细的概念宣传。
中粮北京大悦城商业综合体品牌运营战略96PPT
项目市场推广排期图示
项目开工
主力店洽谈期主力店招商签约期 07年1月 07年3月 07年5月 07年6月
全面招商期
项目开业
开业筹备期
试营业期
09年6月 09年9月 09年10月
准备期及概念导入期
预热期
业缘传播期
强势宣传期 Open day
蓄势期
品牌延续期
第四阶段蓄势期
09年6月-10月
1、新媒体攻势延续 2、“大悦城读本”完成 3、指引系统的更换 4、开业新闻
第五阶段品牌延续期 09年11月-
1、新媒体攻势延续 2、精彩无处不在体验活动 3、感恩季促销活动 4、年底新闻评选

中粮模式渠道管理超全

中粮模式渠道管理超全第一篇：中粮模式渠道管理超全我买网：中粮集团整合资源延伸全产业链发表时间：2011-5-27 作者: 孙彤来源: 商业价值关键字: 中粮集团电子商务产业链先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱……更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。

中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。

如何整合各方最优质资源，把中粮集团前端的产业基础优势转化给消费者，是我买网未来前进的核心。

为了完善“全产业链”的商业模式，在收购蒙牛、入主五谷道场、打造大悦城等一系列动作之后，中粮旗下的创新与品牌管理部于2009年8月正式涉足电子商务（以下均称“我买网”），我买网无疑是对中粮全产业链布局的延伸。

先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱……更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。

中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。

事实上，我买网最初的定位，只是销售和推广中粮新产品的平台。

但是通过内测发现，过少的食品品类根本不足以吸引用户。

于是我买网就把中粮家族的所有产品都放进来，效果有了提升。

在产品线扩张的过程中，赵平原发现食品是一种长尾商品，对于用户来说，永远是选择越多越好，最终我买网选择了开放自己的平台。

目前，我买网有近8000种商品，2010年底日均销售额达到年初的10倍。

对于上游供应商的整合，中粮旗下的品牌有着得天独厚的“内部优势”。

众所周知，中粮一直是一个传统的贸易商，在上游的供应商中有很深的脉络和积淀。

而随着全产业链的模式，中粮的业务开始从后端逐渐向前移。