自组织化：企业不确定时代的必由之路

文／施炜施炜华夏基石管理咨询集团领衔专家面对技术和市场需求的双重不确定性，面对混沌的竞争格局，面对瞬间被颠覆的风险，企业的自组织化，是一种战略上的必由之路——以分布式创新应对技术、市场需求的多元格局，以边缘性变革推动企业整体转型，通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。

“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。

“做时代的企业”，即是要敏锐地感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。

那么，一个企业组织要如何应对当前这种质变的、混沌的外部环境，如何在高度不确定性下与客户、市场进行有效的能量交换？显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点，而是必须具备一种可自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。

这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。

“自组织”概念以及“自组织式管理”已进入管理学家们的视野。

其实，自组织并不是一个新概念。

它出现在系统理论中已有数十年历史。

从系统论早期的耗散结构理论，到后来复杂系统科学中的涌现理论，自组织都是其中的核心概念。

甚至可以说，自组织就是复杂系统的基本属性，自组织和管理学的牵手，也有二、三十年（乃至更早）了，在美国管理学的丛林中，系统学派早就将系统理论导入。

而到了互联网时代，自组织管理才真正有了操作层面的意义。

自组织的五个特征具有“1+1+1>3”的系统效应自组织具有“1+1+1>3”的系统效应，即人们常说的“整体大于部分之和”。

这种效应，系统理论称为“涌现”（过去常称为“突现”）。

公式中的“l”，是组织中的个体或局部群落，相对于组织整体，他们是“较低层级的”。

通过某种纽带和机制将他们联结起来，并使之相互作用和协同，就能产生个体无法企及的整体、系统功能。

这是合作的奇迹，是一种非零和、共赢的局面。

但“1+1+1”为何能大于“3”，当组织属于灰色和混沌系统时，机理是不清楚的，过程也难以分解和还原。

这正是组织的魅力和奥妙所在，也是管控难题的根源。

分布式控制就控制方式而言，自组织不是集中控制的，而是分布式控制的。

“分布式”一词当下用途很广泛，例如“分布式能源”、大数据中的“分布式计算”等。

分布式控制，不同于传统科层组织通过一个控制中心控制组织的方向、运行过程以及功能实现，它是去中心的、分散的、多中心的控制。

此时，组织中的次级或局部单元，作为一个相对独立的主体，自我控制、自主应对变化、自主修复和生长。

需要指出的是，分散式、多中心并不意味着组织内部相互离散和割裂，不是“土豆式”集成和诸侯格局，而是彼此联系和相互作用的。

这种联系表现为复杂、多向、立体的网络状态。

变化来自于低层、局部和边缘由于自组织的分布式控制，因此组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元以及主体结构的边缘。

不仅如此，局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性（颠覆性）的变化。

当组织“自组织”地演化到临界值（“从量变到质变”的边界）时，某一个小变量极微的增量就有可能导致系统的剧变。

非线性和突变的演变轨迹所谓“非线性”，主要是指因果关系不清晰、自变量因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维；而“突变”则是变化在时间、地点、方向、范围、程度上具有不确定性。

也就是说，我们不知道或不太知道变化何时发生、何地发生、因何发生、后果如何等问题。

非线性关系和突变，与分布式控制、多中心有关，同时源于复杂系统立体、网络化的传感、传导和传输机制，它是局部变化引发整体变化的机理。

自我修复和自我演化的属性一个组织，当能量耗散殆尽、陷入死寂状态时，只要是开放的状态，与外部发生能量、信息的交换，就有可能起死回生、重新恢复结构和功能。

组织内部的运行、成长逻辑（密码和机制）在一定的条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。

尤其是有机生命体，如带有基因的一粒种子，只要有合适的土壤和气候条件，就有可能生根开花结果，并衍生出草地、森林、动物，直至演化出整个生态。

近年来，随着杭州西湖周边环境的改善，苏堤岸边居然有了野猪的踪迹。

人们不知道它们是从哪里来的，这是大自然自组织（造化）的小小奇迹。

自组织化是企业战略的必由之路自组织管理目前之所以引入注目，是因为企业所处的环境发生了重大、深刻的变化。

互联网时代，信息传递的范围、效率和以往相比，不知扩大、提升了多少倍，社会、产业和市场的不确定性增加，颠覆性创新呈爆炸状出现和扩散。

目前，许多技术领域的演进方向是不确定的。

比如清洁型再生能源，未来的主流是高效太阳能，还是核（聚变）能，抑或从海水中提取的氢能等？现在还看不清楚。

在市场方面，需求同样变化莫测、不可把握。

一方面新生代文化程度较高，信息来源丰富且处理信息的能力较强，需求的个性化程度、自主程度以及变化速度，都远远超过他们的前辈。

另外一方面，蜂拥而至的创新，也在不断地激发、创造需求。

面对技术和市场需求的双重不确定性，面对混沌的竞争格局，面对瞬间即被颠覆的风险，企业必须成为自组织，或者说必须具有自组织属性和机制，只有这样，才能适应变化、动态地成长。

所以，企业的自组织化，是一种战略上的必由之路，它包含以下几个方面的策略。

第一，以分布式创新应对技术、需求的多元格局。

既然未来充满不确定性，路径分叉多向，那就不能完全依赖组织的一个大脑来思考。

企业必须搭建一个创新平台，在其之上形成多个自主、自为的主体，它们自下而上地选择创新方向、确定项目、组合人员、整合资源，以小团队形态探索试错、突围突破。

这样做，有点“东方不亮西方亮”的味道，对冲了企业内部的创新风险，以弹性与灵活性应对不确定性。

这种分布式创新，将分散于组织内部及外部（可以和外部人力资源及其他资源合作共同创业）的智慧挖掘出来并加以利用，使组织有了开放、流动、弹性的无边界特征。

第二，以边缘性变革推动企业的转型。

很多企业，主体业务的结构以及利益格局已相对固化，整体变革过程复杂、路径漫长、风险巨大。

稍有不慎，便人万劫不复之境。

因此，局部、边缘性的试验、试错以及迭代式变革推进，就变得很有意义了。

正如中国的改革开放起步于深圳等特区一样。

边缘性创新代价小、方式灵活，即便不成功也无碍大局。

一旦试验成功，即可以通过中心控制方式在企业内部学习和推广，也可以通过自组织方式引发组织的整体变化。

第三，通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。

自组织为什么还要设计机制？首先，企业组织不是完全的自组织，它同时具有非自组织（纵向控制型组织）的属性，只不过不同企业两者的比重、成色不同，因此控制方式是立体、多样、融合的。

其次，为了使自组织正常运行、产生功能，控制中心有必要进行管理，如制定规则、维护秩序、整合资源以及提供保障。

再次，既便组织是完全的自组织，为了特定的目的，为了使其生成所需功能，也是可以对其干预的。

比如改变输入、调整反馈（改变或增减正或负反馈），甚至有可能不同程度地改变系统内部结构和机理。

自组织内部具有非线性关系，自组织变化往往呈现出突变性。

在此情境下，加之环境的不确定性，因此企业的成长路径很难事先清晰地规划。

所以我们可以设计一些机制，赋予自组织“第一推动力”。

这些机制包括权力责任对称机制（分权授权机制）、利益分配分享机制、自律机制、对标机制、pdca管理循环机制、制衡机制等。

它们使组织内部产生势能和张力，与自组织相结合，会强化、放大组织的运动和变化，激发组织能量增长和功能实现。

我们可以通过调节这些机制，影响自组织运行的方向和过程。

自组织管理四大核心要素自组织管理是分权型管理和自主型管理。

分布式、去中心意味着结构扁平，组织中的小单元（个人及团队）在一定的权责边界内相对独立地朝着目标自主运行。

这一点容易理解，不需多加解释。

自组织管理是平台型管理。

在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心需放在平台打造上。

所谓平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。

平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则（制度）平台。

需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。

自组织管理是整合型管理。

分布式、去中心、多点驱动、边缘创新并不意味组织四分五裂，它们都是产生系统效能（涌现）和组织功能的机制和途径。

甚至可以说，这一切是为了组织更加健康、更具适应性、更好地进化。

整合型管理，首先，要整合分散控制和统一控制的关系，通过控制方式的整合，实现局部目标和整体目标、灵活性和协同性的统一。

其次，要整合分散的资源和信息，将它们集中起来并加以利用，“云结构”则是这种整合的结果。

再次，在一个大任务分解为众多小任务时，要整合各细分封闭模块（将小任务封闭起来模块化完成，可以简化流程和管理），通过较高层级的流程和时空节点管理，使其组合、匹配、对接，从而实现总体目标。

最后，在组织可能突变的情况下，整合风险防控阀门和手段，采用隔离、切割、应急机制启动、设定红线、价值观内化等方式，在一定程度上化解不利突变的冲击。

自组织管理是文化型管理。

一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织使命的达成以及根本性的安全，必须信守核心价值观和基本规则。

在混沌的环境里，唯一能使企业不迷失的，是基石般的价值理念。

处理复杂多变的内部、外部关系时，相机行事（权变）固然重要，但最终能消除和化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。

另一方面，在分布式、多中心的情形下，价值观是组织控制最重要的手段，有时甚至是唯一的选择。

自组织的协同，也有赖于价值观的一致性，后者已成为前者的必要条件。

最后需要指出的是，有些企业划小核算单位、实行内部承包，和自组织有些沾边，但是还不能完全说是一种自组织的机制。

任何小生产式的组织架构和运行模式，都和自组织毫无关系。