从创建到变革企业文化全过程实操
企业文化建设的方法流程
企业文化建设的方法流程第一阶段：准备阶段1.企业文化意识的培养：通过内外部培训、参观学习等方式，向企业员工介绍企业文化的重要性和价值，并建立起员工对企业文化建设的共识和意识。
2.明确企业价值观和核心文化：由企业的高级管理层牵头制定企业的核心价值观、目标和核心文化，确保其与企业的战略和使命相一致。
3.定义企业文化的具体内容：由企业管理层和相关部门共同确定企业文化的核心要素，如企业的口号、标志、口碑、内外部沟通方式等。
第二阶段：传播阶段1.内部宣传：通过内部会议、培训、企业内部媒体等方式，向全体员工宣传和介绍企业的价值观和核心文化，并鼓励员工发表意见和建议。
2.外部宣传：通过外部媒体、公共关系活动等渠道，向外界传达企业的核心价值观、文化品牌和企业形象。
3.建立符号化的文化物资：作为企业文化的象征，可以设计和制作一些标志、徽标、海报等符号化的物品，用于装饰办公场所、发放给员工或用于宣传活动。
第三阶段：植入阶段1.设计符合企业文化的工作流程：以企业文化为核心，设计符合企业文化的各个工作流程，使企业文化能够贯穿于企业的各个部门和岗位。
2.设计符合企业文化的选拔和培训机制：制定符合企业文化的员工选拔和培训机制，确保新员工的价值观与企业文化相匹配，并对现有员工进行培训，提升他们对企业文化的理解和认同度。
3.设计符合企业文化的激励机制：通过设立符合企业文化的激励机制，激励员工参与企业文化建设和发挥其创新能力。
第四阶段：巩固阶段1.综合评估企业文化的实施效果：通过各种评估工具和方法对企业文化的实施效果进行综合评估，了解当前企业文化的强弱项和改进空间。
2.定期组织反馈和改进交流：定期组织员工会议、调研等形式的活动，与员工沟通交流，征求其对企业文化的意见和建议，以及对企业文化的改进方向。
3.每年对企业文化进行修订和更新：根据企业的战略调整、外部环境的变化等因素，对企业文化进行修订和更新，以保持其与企业的一致性和时效性。
让企业文化扎根——缔造企业文化的实战方法
企业文化定位·落地一本通王明胤著推荐序文化就是生产力深圳大学副校长、教授、博士生导师文化产业研究院院长李凤亮国家文化创新研究中心主任20世纪80年代初，受一些优秀企业、文化书籍和咨询机构的影响，国内不少企业意识到文化管理的重要性并试图实现文化管理。
我认识的一位深圳企业家，以儒家文化进行企业管理，企业员工晨明即起、洒扫庭除、尊老爱幼、彬彬有礼、勤于学习、氛围和谐，不仅节约了诸多管理成本，还实现了企业逆势增长，常常令我赞佩。
不过30多年过去了，真正实现文化管理的中国企业仍然屈指可数。
究其原因，主要受两个因素的影响：一是公司所处的社会和经济环境状况。
企业文化体现的是在某种特定的社会和经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。
假设诚信、质量或者服务是公司发展的必要条件，那么这个公司的文化就会鼓励员工这样去做。
但在过去以解决温饱、追求经济发展的大环境下，促使企业实现文化管理的土壤贫瘠。
可见的事实是企业不需要诚信、质量或者服务仍然可以存活，甚至发展。
所以，以坑蒙拐骗的营商手段制造假冒伪劣的市场产品，曾经是为数不少的企业盈利和成长的方式。
特定环境下的企业资本原始积累过程中带有原罪这种不正常的现象，在人们的意识中似乎成了一种正常现象。
二是企业领导人和文化管理者自身对企业文化管理的认知度不够，也缺乏有效的管理思维和方法。
经过30多年经济高速发展之后，外部环境催生和促使企业成长的动力减缓，市场的主导者顾客的消费意识和维权意识逐步提升，企业生存的环境发生了巨大变化。
曾经主导市场的企业行为面临着顾客越来越高的要求，倒逼企业不得不反思经营管理的模式。
企业开始探寻他救和自救的可能途径。
结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些管理手段被作为管理的金科玉律追随，但难免陷入“头痛医头、脚疼治脚”的困境。
不少企业也发现在追求短期利益的背后，付出了牺牲企业长跑灵魂的代价。
失魂落魄的企业随时会被顾客抛弃，被市场淘汰，这是市场发展的必然规律。
企业文化全过程实施操作手册-好
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来:3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化全过程实施操作手册好
企业文化全过程实施操作手册好The document was prepared on January 2, 2021从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
简述企业文化变革的基本流程
简述企业文化变革的基本流程企业文化变革是一种必要的组织行为，它可以帮助企业适应不断变化的环境，提高组织的竞争力。
以下是企业文化变革的基本流程：1.诊断企业文化现状在实施企业文化变革之前，需要对现有的企业文化进行全面的诊断和分析。
这包括对企业的价值观、行为规范、企业形象等方面进行深入的了解。
通过对现有企业文化的深入了解，可以确定文化变革的基础和目标。
2.确定文化变革目标在诊断企业文化现状之后，需要确定文化变革的目标。
这些目标应该与企业的战略目标保持一致，并能够通过实施文化变革来提高组织的竞争力。
在确定文化变革目标时，需要考虑企业的长期发展需求和短期目标，以确保文化变革与企业战略的协调一致。
3.制定文化变革计划制定文化变革计划是企业文化变革流程中的重要环节。
该计划应该包括具体的实施步骤、时间表和资源需求等方面的详细信息。
同时，计划还应该考虑到可能出现的风险和挑战，并制定相应的应对策略。
4.宣传与推广在实施企业文化变革之前，需要进行广泛的宣传和推广。
这包括向员工、管理层和外部利益相关者介绍文化变革的必要性和好处，以及展示实施文化变革的具体计划和实施效果。
通过宣传和推广，可以获得更多的支持和参与，并提高文化变革的成功率。
5.实施文化变革在制定文化变革计划之后，需要开始实施文化变革计划。
在这个过程中，需要确保计划的执行和监督，并及时调整计划以适应实际情况。
同时，需要提供必要的培训和支持，以帮助员工和管理层理解和接受新的企业文化。
6.评估与调整在实施企业文化变革之后，需要对变革的效果进行评估和调整。
这包括收集员工和管理层的反馈和建议，分析文化变革的实际效果，并与预期目标进行比较。
根据评估结果，可以对文化变革计划进行调整和优化，以确保实现更好的组织绩效和竞争力。
从创建到变革企业文化全过程实操
从创立到改革：公司文化全过程实操（一）爽快而言，公司文化是此刻公司管理系统中最不行捉摸而又常常发出不睦睦之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大叫“公司文化是INTEL的中心竞争力”和西南航空高唱“敌手独一不可以模拟的就是我们的文化”，另一方面我们又狐疑和迷茫于企业文化究竟能起到多大作用以及怎样让它起到作用，总之公司文化仿佛是一个只好看到结果殊不知道过程、只好够领悟不可以够实实在在掌握的“模糊”管理工具。
但是我们的研究表示创立或许说公司文化的行动有两大广泛遭到忽略的重点：第一，公司文化是战略而不是战术，它是鉴于组织和人力资源的战略营运基础上的，公司文化能够产生可胸怀的竞争优势（这一点能够匹敌其余任何一种战略），只管这类优势常常难以在短期完好地发挥出来，但公司文化缺乏战略性安排不可以对公司重要问题进行表决却是此刻的“文化疲软”通病；第二，公司文化一定有感知性的安排（一定重申履行），以前公司文化运作的误区在于至死不渝于神奇的“价值观”（这是“口号派”的真理）、津津乐道于包罗万象的“文化手册” （这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” ，不重实行的结果必定是不可以实行，公司文化也在震天动地以后变得空中楼阁最后究于沉寂。
一、为何需要公司文化？只管公司文化不会影响到公司的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重要的影响，这类影响是经过公司文化对公司职工的的价值取向和行为方式施增强有力的导向和支配作用而产生的。
1、公司文化的 6 种功能公司文化能在组织中产生 6 种力量：凝集力、激励力、拘束力、导向力、互动力、辐射力。
2、公司文化的 3 种价值创立上述功能是经过以下价值创立机理而来：3、公司文化阻碍的20 种症状缺乏公司文化如同“缺钙” ，公司很难挺起自己的腰杆。
4、公司文化的重要性实证管理专家科特经过11 年的文化观察得出结论：凡是重视公司文化要素特点（花费者、股东、职工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视公司文化建设的公司。
企业文化全过程实操
随着企业文化的逐渐推进，公司开始引入绩效评估机制来促进员工行为的转变。公司将企业文化与绩效考核相结合，将员工的表现纳入绩效评估的范畴。同时，公司还设立了一些奖励机制，如优秀员工奖、团队合作奖等，来鼓励员工更好地践行企业文化。通过激励机制的引入，公司希望员工在工作中养成良好的行为习惯，并在实践中体现出企业文化的内涵。
企业文化全过程实操
企业文化是企业的核心竞争力之一，它包括了组织的价值观、行为准则、员工关系和工作氛围等方面的内容。建立和发展健康的企业文化是每个企业都必须面对的重要课题。下面将以公司的企业文化建设实操为例，探讨企业文化的全过程实操。
在公司的文化建设初期，公司领导意识到企业文化对员工积极性和企业发展的重要性。于是，公司决定制定一份明确的企业价值观和行为准则，来引导员工的行为和决策。首先，领导层召集了一次全员大会，向员工介绍新的企业文化并说明意义和目标。在会上，领导层明确了公司的价值观，如以客户为中心、诚实守信、追求卓越等，同时还提出了一些具体的行为准则和规范，如谦虚、尊重他人、团队合作等。在会议结束后，公司还在内网上发布了相关信息，以便员工进一步了解。
随着时间的推移，公司的企业文化逐渐成熟并开始渗透到各个方面。经过一段时间的实践和总结，公司发现企业文化在员工的工作态度、团队合作和企业形象上产生了积极的影响。员工对公司价值观的认同度提高，工作积极性和创新意识也得到了增强，团队的凝聚力和协作性也得到了显著的提高。同时，公司的外界形象也受到了积极的影响，吸引了更多的优秀人才加入。
从创建到变革-企业文化全过程实操(DOC 12页)
从创立到变更：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业治理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵〞。
一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力〞和西南航空高唱“对手唯一不能模拟的确实是基本我们的文化〞，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化大概是一个只能瞧到结果却不明白过程、只能够意会不能够实实在在把握的“模糊〞治理工具。
然而我们的研究讲明创立或者讲企业文化的行动有两大普遍遭受无视的要害：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营根底上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势〔这一点能够匹敌其它任何一种战略〕，尽管这种优势经常难以在短期完整地发扬出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大咨询题进行表决却是当今的“文化疲软〞通病；第二，企业文化必须有感知性的安排〔必须强调执行〕，往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于神奇的“价值瞧〞〔这是“口号派〞的真谛〕、津津乐道于无所不包的“文化手册〞〔这是“红宝书派〞的资本〕，基本上典型的“飞天式〞，不重实施的结果必定是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终回于寂静。
一、什么原因需要企业文化？尽管企业文化可不能妨碍到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的妨碍，这种妨碍是通过企业文化对企业职员的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓舞力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
⑴凝聚功能将个体凝聚成高效统一的组织⑵鼓舞功能良性的机制催人奋进⑶约束功能标准和约束组织、个人的行为⑷导向功能对组织、个体的目标进行引导⑸互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步⑹辐射功能能进一步地妨碍到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值制造上述功能是通过以下价值制造机理而来：①治理本钞票落低企业文化能够减少职员单独处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策本钞票，同时能够大大落低经营活动中的不确定性②组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政操纵体系，减少了内部实施监督的本钞票③减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种病症缺少企业文化如同“缺钙〞，企业非常难挺起自己的腰杆。
从创建到变革之企业文化全过程实操
从创建到变革之企业文化全过程实操引言企业文化是一个组织内部的价值观、态度、行为准则等的集合，对于一个企业的发展和成长有着重要的影响。
在一个企业的全过程中，从创建到变革，企业文化的建立和发展是一个持续不断的过程，需要进行实操操作。
本文将介绍从创建到变革之企业文化全过程的实操方法和步骤。
一、创建企业文化1.明确核心价值观企业文化的核心价值观是企业文化建设的基石，对于企业发展的方向和目标起着重要的指导作用。
在创建企业文化的过程中，需要首先明确企业的核心价值观，即企业的核心信念和价值观念。
核心价值观需要符合企业的使命和愿景，并体现企业的特色和文化。
2.制定行为准则行为准则是企业文化的具体体现，是员工在工作中需要遵守的规范和标准。
在创建企业文化的过程中，需要制定明确的行为准则，包括工作态度、团队合作、客户服务等方面。
行为准则需要贴近企业的实际情况和员工的需求，具有可操作性和引导性。
3.塑造组织氛围组织氛围是企业文化的重要组成部分，对于员工的行为和思维方式有着重要的影响。
在创建企业文化的过程中，需要塑造积极向上、和谐稳定的组织氛围。
可以通过组织各类活动、开展培训和奖励等方式，积极传递企业文化的核心价值观和行为准则。
二、传承企业文化1.深化核心价值观企业文化的核心价值观是需要不断深化和传承的，随着企业的发展和变化，可能需要对核心价值观进行调整和完善。
在传承企业文化的过程中，需要深化核心价值观，使其与企业的发展目标相契合，并与内外部环境相适应。
2.培养行为准则行为准则的培养是企业文化传承的重要任务，需要通过培训和教育等方式，使员工明确行为准则，并能够在实际工作中贯彻执行。
培养行为准则需要持续进行，引导员工形成良好的工作习惯和行为态度。
3.建设共同价值观共同价值观是企业文化传承的重要内容，通过建设共同价值观可以凝聚员工的共识和认同，形成团队协作和共同发展的氛围。
建设共同价值观需要参与员工的参与和建议，通过多样化的方式来传输和培养共同价值观。
企业文化丨企业文化建设的实施步骤
企业文化丨企业文化建设的实施步骤企业文化是指组织内部成员所共同遵循的价值观、行为准则和工作方式的总和。
良好的企业文化能够增强企业的凝聚力和竞争力，提高员工的工作积极性和员工满意度。
企业建设文化是一个长期的过程，需要有系统的步骤和措施。
以下是企业文化建设的实施步骤。
第一步：明确价值观念企业文化的核心是价值观念。
企业要先明确自己的核心价值观念，即企业的使命、愿景和价值观。
这些价值观念应该明确、简明扼要，能够为员工提供明确的方向和行为准则。
第二步：制定企业文化建设策略企业文化的建设需要有一套系统的方法和策略。
企业应该结合自身的具体情况，制定一份详细的企业文化建设策略。
策略应该包括目标、具体实施步骤和时间表等内容。
第三步：营造良好的企业氛围企业文化的建设离不开良好的企业氛围。
企业应该通过各种方式，如组织员工活动、建立员工关怀机制等，营造积极向上、积极向上的企业氛围。
这样的氛围有助于增强员工的凝聚力和工作积极性。
第四步：制定明确的行为准则企业文化建设的关键是制定明确的行为准则。
企业应该明确规定什么是合适的行为，什么是不合适的行为，并建立相应的惩罚和奖励机制。
这样可以帮助员工明确正确的行为方式，提高企业的工作效率和员工满意度。
第五步：培训和教育企业文化的建设需要通过培训和教育来加强员工对文化的理解和认同。
企业应该定期组织各种形式的培训和教育活动，向员工传达企业的价值观念和行为准则，增强员工的文化认同感。
第六步：激励和表扬企业应该通过激励和表扬机制来增强员工对企业文化的认同和积极性。
企业可以设置一些奖励制度，如员工月度表彰、优秀团队奖等，来鼓励员工遵守企业文化的行为准则，以及表彰优秀的企业文化表现。
第七步：持续改进企业文化的建设是一个持续改进的过程。
企业应该定期对企业文化进行评估，了解企业文化的建设情况，及时调整和改进策略和措施。
根据评估结果，制定新的计划和目标，保持企业文化的活力和动力。
总结起来，企业文化建设是一个长期的过程，需要有系统的步骤和措施。
企业文化建设实操全过程
企业文化建设实操全过程（一）一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：2、制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。
制度文化包括：3、行为文化行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。
行为文化包括：4、物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化5、形象文化形象文化是最外层的企业文化三、如何创建和变革企业文化？企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：四、实操步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
企业文化全过程实施操作手册-好之欧阳化创编
从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
从创建到变革企业文化全过程实操DOC12页[最新]14页word
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从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
⑴凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织⑵激励功能良性的机制催人奋进⑶约束功能规范和约束组织、个人的行为⑷导向功能对组织、个体的目标进行引导⑸互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步⑹辐射功能能进一步地影响到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：①管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性②组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本③减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
企业文化丨企业文化建设的实施步骤
企业文化丨企业文化建设的实施步骤企业文化是企业的精神和价值观念的体现，是企业内部员工行为和决策的指导原则。
企业文化建设是一项长期而复杂的过程，需要有一个明确的步骤和计划来进行实施。
以下是企业文化建设的实施步骤：1.明确企业的核心价值观和愿景：企业的核心价值观是企业文化的基础，它代表了企业的核心信念和价值观念。
明确企业的核心价值观和愿景对于企业文化的建设非常重要，可以帮助企业明确自己的目标和方向。
2.制定企业文化的目标和策略：企业文化的建设需要有明确的目标和策略。
目标应该有一定的可行性，并能够激励员工的参与和投入。
策略包括了如何通过不同的方法和活动来促进企业文化的建设。
3.建立良好的沟通机制：沟通是企业文化建设的关键环节。
企业要建立起一个良好的沟通机制，使信息能够流动和传递。
可以采用多种形式的沟通方式，如定期的员工会议、内部通讯等，以促进员工之间的交流和互动。
4.培养和选拔符合企业文化的员工：企业文化的建设需要有一支符合企业文化的员工队伍。
企业可以通过招聘、培训和考核等方式，选拔和培养符合企业文化的员工。
这些员工应该能够积极地传播和践行企业文化，并成为文化建设的中坚力量。
5.创建符合企业文化的工作环境：企业文化的建设需要有一个符合企业价值观的工作环境。
这包括了营造积极向上的氛围，提供合理的薪酬和福利待遇，以及提供员工发展和成长的机会等。
通过创造良好的工作环境，可以帮助员工更好地投入到企业文化的建设中。
6.建立奖励和激励机制：企业文化的建设需要有一套奖励和激励机制。
这可以包括奖励那些积极践行和贡献企业文化的员工，同时也应该设立相应的惩罚机制，以防止违背企业文化价值观的行为发生。
7.持续监测和评估企业文化的建设效果：企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地监测和评估。
企业可以通过员工调查、绩效评估和文化氛围测评等方式，来了解企业文化的建设效果，并及时进行调整和改进。
8.提供培训和教育：企业文化的建设需要有培训和教育的支持。
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从创建到变革企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业治理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯独不能仿照的确实是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化看起来是一个只能看到结果却不明白过程、只能够意会不能够实实在在把握的“模糊”治理工具。
然而我们的研究说明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点能够匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于奇异的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），差不多上典型的“飞天式”，不重实施的结果必定是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉静。
一、什么缘故需要企业文化？尽管企业文化可不能阻碍到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的阻碍，这种阻碍是通过企业文化对企业职员的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓舞力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值制造上述功能是通过以下价值制造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业专门难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证治理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特点（消费者、股东、职员）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化只是是企业在长期经营过程中逐步形成与进展的、带有企业独有特点的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形状阻碍而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：2、制度文化制度文化是精神文化的制度性表达。
制度文化包括：3、行为文化行为文化是精神文化在企业和职员行为上的透射。
行为文化包括：4、物质文化企业职员制造的产品和各种物质设施等构成的器物文化5、形象文化形象文化是最外层的企业文化三、如何创建和变革企业文化？企业文化的难度在于你面对的看起来是看不见摸不着的“空气”，假如没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：四、实操步骤一：企业文化预备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的预备无疑是拿企业的改日开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚决决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的差不多流程是：要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。
2、创建企业文化项目小组达成共识之后应赶忙成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
3、拟定企业文化建设打算企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作打算，一个完整的打算应包括下列内容：4、企业文化治理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设打算必须反映治理层的意愿和得到一致的明白得。
以下是治理层研讨会的一样议程：5、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有职员的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。
要幸免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题确实是全然不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空泛无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们把握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。
1.1要紧的调查方法（1）企业内部调研①企业内部职员调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴1.2要紧的调查内容（1）、精神文化调查1、几年的创业历程中，您认为对公司进展最重要的三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？4、您认为对企业奉献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司进展必须具备什么样的精神（理念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您期望成为一条“欢乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求清晰吗？您明白多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？12、公司对职员的工作杰出给予夸奖吗？13、公司尊重职员的个性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关怀职员的个人情形，鼓舞个人进展，与职员谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的关心和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来治理少数较差的职员，反倒排挤优秀的职员？17、公司存在富有创新的职员因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的制造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和爱护职员讲真话，提出合理化建议，每个职员的意见受到重视？20、公司治理人员能有效平稳好职员的利益（进展）和公司的利益（进展）吗？21、公司职员能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、治理系统的制定吗？职员能够自主治理吗？22、公司的治理具有透亮度吗？公司的信息系统能够让职员共享公司的经营价值观吗？23、公司关注职员培养和学习环境成果24、公司关注过程改善成果？25、公司关注职员中意和社会责任方面的成果吗？（2）、行为与制度文化调查1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员同意过企业文化培训？培训的成效如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？7、企业文化与日常经营活动有关联吗？8、企业文化与治理制度有关联吗？9、职员参与企业文化建设的热情和制造性如何？10、企业是否有专门的企业文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅行、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？（3）、物质与形象文化调查1、有完整的CIS设计吗？2、CIS应用的成效如何？3、企业的环境表达了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？（4）、企业文化环境调查1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在阻碍？2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在阻碍？3、流行的思潮是否对企业文化存在阻碍？4、企业的战略模式是否对企业文化存在阻碍？5、企业的运营模式是否对企业文化存在阻碍？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在阻碍？2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”数据本身可不能说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。
然而专门多人误认为“企业文化5层结构”确实是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和操纵授权两个纬度进行分类，最后形成四个差不多的价值模式。
那个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为以后的文化进展提供策略指导。
3、企业文化差距分析通过对模型的审慎研究，我们能够明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那儿？（1）、现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性（2）、期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在（3）、有哪些差距？现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特点（4）、如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的治理资源改革风险以及应对措施（5）、应注意的关键阻碍因素个人阻碍力专门是领导者个体行为特点竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素养企业生命周期六、实操步骤三：企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于热爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西全然无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空泛无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的阻碍。
1、明确企业文化建设目标企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。
从那个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
我们认为采纳平稳记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够专门好地协助企业明确企业文化建设目标。
2、选择企业文化战略目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。
事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”2.1集团企业文化战略关于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这确实是集团企业文化战略的任务。
依照我们的研究，有三种差不多类型的集团企业文化战略：这三种差不多类型的企业文化战略并无高下之分，然而在特定的行业背景和职员素养的情形下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。