德鲁克管理的实践摘要-推荐下载
德鲁克-管理的实践完整版
2、现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
3、应该淘汰那些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从 事的事业后所作的决定。
4、目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
5、应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。
在每个企 业中，管理者 都是赋予企业 生命、注入活 力的要素。
第一章 管理层的角色
管理层的能力、操守和绩 效具有决定性的意义。
只有超人一等的管理能力 和持续改善的管理绩效， 才能不断进步。
管理层的能力、技能和职 责的确对整个世界厉害攸 关。
重 要 性
第二章 管理层的职责
首要职能： 经济绩效
管理层必须 把经济绩效放在 首位。只能以所 创造的经济成果 来证明自己存在 的价值和权威。
6、达到营销目标和适当的定价政策所需要的营销组织。
7、服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。
市场地位
第七章 企业的目标
如何设定目标？
所，术需需为导的了新达产到品营或销致要目新新由现产标技 品于有与技产新术品服改落务同 改 改变伍。时 变 进，为， 。顺了需应达其要到中进市的行场的 流 变 格技产目新 程 生 目术 品达标流 上 产 标到，）程 有 流市， 。所 程场以 ，改目及 达进标动 — 的在 （ 到需领—新就改价在要域以发企的跟展业创上。所新知有和识重改技要善能活
绩效
管理企业意味着对管理 层和管理者活动范围的严 格限制，也意味着对创造 性活动的重要职责。
首先，它表明企业管理的技巧、能力和经 验是不能照搬运用到其他机构的。
《管理的实践(彼得·德鲁克)》读书笔记
《管理的实践（彼得·德鲁克）》读书笔记简介《管理的实践》是由管理学泰斗彼得·德鲁克所著的经典之作。
这本书不仅在管理学领域产生了广泛的影响，也对全球商业界产生了深远的影响。
本文将重点总结和概述《管理的实践》这本书的主要内容和关键观点。
管理的定义德鲁克在《管理的实践》中提出了一个深入而全面的管理定义：“管理即是使目标成为现实。
这要通过以下几个渠道来实现：明晰目标、组织资源、有效地分配资源、设定职责、引领和激励员工、监督工作进展并衡量绩效。
”根据德鲁克的观点，管理的核心是将目标转化为实际行动。
管理者的角色德鲁克将管理者的角色概括为四个方面：决策者、经营者、人际关系管理者和信息处理者。
他认为，优秀的管理者需要在这四个角色中不断切换和平衡，才能有效地履行管理职责。
决策者负责制定战略和相关决策，经营者负责组织和运营，人际关系管理者负责领导和激励员工，信息处理者负责收集和处理信息。
管理的五大功能德鲁克提出了管理的五大功能，分别是预见、组织、领导、协调和控制。
预见是指管理者需要具备预测未来趋势和机会的能力，以便及时做出调整。
组织是指管理者需要合理地分配资源、设定职责和建立组织结构，以实现目标。
领导是指管理者需要具备激励和引导员工的能力，以提升工作效率和团队凝聚力。
协调是指管理者需要协调不同部门和个人之间的利益和目标，达到整体协同工作。
控制是指管理者需要监督工作进展并衡量绩效，以保持目标的实现。
管理的实践原则德鲁克提出了一些管理的实践原则，这些原则对于任何组织的管理者来说都具有普遍的适用性。
- 建立明确的目标和意义：管理者需要明确组织的长期目标和核心意义，以激发员工的动力和归属感。
- 强调结果导向：管理者需要关注结果而不仅仅关注过程，以确保工作符合预期。
- 以人为本：管理者需要关注员工的需求和成长，并与他们建立良好的关系，以提高工作效率和凝聚力。
- 注重创新：管理者需要鼓励员工展示创新和创造力，并为他们提供良好的创新环境。
企业管理课程学习之彼得德鲁克《管理的实践》图书阅读笔记交流分享PPT模板课件
图书简介
管理的实践是第一部从实际执行层面立论的管理学书籍。第一部兼 顾管理现有企业和创新未来企业的著作。最棒的一本讲述“管理如 何能够复制”的著作。《管理的实践》的根本目的在于通过对管理 原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度
而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个 人特征的影响降到最低。贯穿全书的三条主线：管理企业；管理管 理者；管理员工和工作
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经典管理学书籍
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《从优秀到卓越》
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读书笔记
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加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质 方面，培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩
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相反，在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存 在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出 损耗控制在最低限度的问题
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柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟 从事的行业是否在潮流之中没有关系， 事实上，即使是一个从事传统行业的 企业，即使它最初默默无闻，它也可 能卓越
管理的实践-德鲁克 -P1~P114
7.企业的目标
（1）管理企业就是要平衡各种各样的目标。 （2）这些目标注该是什么样的目标呢？答案只有 一个，任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴 旺有着直接和举足是重影响的领域，都需要有目 标。 （3）关键领域的目标应能使我们做五件事： ① 用几句概括性的陈述来组织租解释全部的 企业现象； ② 在实践中检验这些陈述； ③ 预测行为； ④ 在制定决策时评价决策的正确性； ⑤ 能使从事实际经营的企业人士分析他们自 己的经验，并由此提高他们的经营绩。
① 谁是顾客，该怎样接近； ② 顾客购买什么； ③ 顾客认为的价值是什么。
6.我们的业务是什么，它应该是什么
（4）我们将来的业务是什么，找出四个方 面的答案： ① 市场潜力和市场趋向； ② 由于经济发震的结果，市场结构将会 有什么变化？ ③ 哪些创新将改变顾客的需求，创造新 的需求？ ④ 额客有哪些需求自部尚未从向他提供 的产品相服务中得到充分的满足？
导论 管理的性质
1.管理的作用 管理是由现代工业社会体系的性质所决定的，也是由现代 工商业企业的需求决定的。
管理对于经济体是否繁荣是决定性的。
2.管理的职责 （1）首要职能: 经济绩效 是由企业盈利的本质决定的；意味着管理是一种经济机制，所 有的管理活动都必须以经济 尺度作为其首要尺度。
(2)首要职责：管理企业
管理企业不能照搬其他机构； 管理不是一门精确的科学，是一种实践。
（3）管理的第二种职能：对管理人员的管 理
管理人员的成本是昂贵的； 人力资源是增值的。
（4）管理的第三种职能：对工人 和工作的管理
把合适的人安排到合适的岗位上去; 对人员的激励使之达到好的工作状态.
3.管理面临的挑战 对管理人员的要求
明日的管理人员是唯一真正的保障 administrator
德鲁克 管理者的实践
德鲁克管理者的实践德鲁克( Peter Drucker) 是著名的管理思想家和管理教育家，他被广泛认为是现代管理学的奠基人之一。
德鲁克提出了许多重要的管理理论和实践原则，对整个管理学科产生了深远影响。
在本文中，我们将探讨德鲁克的一些重要的管理实践原则，这些原则可以帮助管理者更好地应对现代商业环境中的挑战。
首先，德鲁克强调以目标为导向的管理。
他认为，管理者的首要任务是确立明确的目标，并将资源和行为导向这些目标。
德鲁克提出的“管理者的职责”中，他指出了设定目标的重要性，他认为一个好的管理者应该明确为自己的团队设定明确的目标，这将有助于激发团队成员的动力，并推动组织朝着既定目标前进。
其次，德鲁克强调管理者的责任是激发员工的潜力和发展。
他认为，管理者应该关注员工的发展，并提供适当的培训和发展机会。
德鲁克提出了“知识工作者”的概念，他认为，在现代社会中，知识工作者是组织最重要的资产。
因此，管理者应该致力于激发员工的创造力和创新能力，以提高组织的竞争力。
此外，德鲁克提倡以客户为中心的管理。
他认为，一个成功的企业应该将客户的需求和要求置于首位，并以此为导向来制定战略和决策。
德鲁克强调通过市场调研和客户反馈来了解客户需求，并将这些信息应用于产品研发和服务提供。
他认为，企业的目标是实现客户满意度，因此，管理者应该以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平。
此外，德鲁克强调管理者应该注重团队合作和沟通。
他认为，管理者应该建立一个开放和透明的工作环境，鼓励员工之间的合作和沟通。
德鲁克提倡团队精神，并认为团队合作是提高组织绩效的关键因素之一。
他强调，管理者应该鼓励员工提供建设性的反馈和意见，并及时解决问题和冲突。
最后，德鲁克强调管理者应该具备良好的自我管理能力。
他认为，只有管理者能够有效地管理自己，才能够有效地管理他人和组织。
德鲁克强调个人自我反省的重要性，他鼓励管理者不断反思和改进自己的行为和决策，并致力于个人的持续学习和发展。
德鲁克--管理的实践
《管理的实践》《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。
本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。
的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。
因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。
德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
目录概论管理的本质1管理层的角色2管理层的职责3管理层面临的挑战第一部分管理企业4西尔斯公司的故事5企业是什么？6我们的事业是什么——我们的事业应该是什么？7企业的目标8今天的决策，明天的成果9生产的原则第二部分对管理者的管理10 福特的故事11 目标管理与自我控制12管理者必须管理13组织的精神14首席执行官与董事会15管理者的培养第三部分管理的结构16企业需要哪一种结构？17建立管理结构18大企业、小企业和成长中的企业第四部分对员工和工作的管理19 IBM的故事20雇用整个人21人事管理是否已告彻底失败？22创造巅峰绩效的组织23激励员工创造最佳绩效24经济层面25主管26专业人员第五部分当一名管理者意味着什么27管理者及其工作28做决策29未来的管理者结语管理层的责任管理的实践》：第一部分管理企业第4章：西尔斯公司的故事(1)何谓企业，企业是怎样管理的——一个尚未探索的领域——以西尔斯-罗巴克公司为例——西尔斯公司如何成为一个企业——罗森沃尔德的创新——发明邮购工厂——伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段——制定销售规划和培养管理人员——T•V•豪泽和未来的挑战表面上看来，企业管理的问题既然如此重要，企管书籍似乎早应如汗牛充楝，但实际上，今天几乎看不到一本真正的企业管理的书。
德鲁克：管理使命任务和实践
以下内容摘自彼得德鲁克的《管理：使命责任实务－使命篇》现在，我们知道：管理必须使个人、社团和社会的价值观念、渴望的目标和传统更富有生产率，而且是为了一个共同的生产率目标。
如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。
当然，这是日本的伟大经验----在19世纪，日本就能够设法做到使其社会传统和人的价值观念为现代工业化国家的新目标服务。
这一事实可以表明产生以下问题的原因：为什么日本获的了成功，而为什么所有其他的非西方国家到目前位置都失败了。
因此，必须把管理看成是一门科学，又将其视为一种人文艺术；既是一种能够进行客观检验和验证的各种发现的概括，同时，也是一种信念和经验系统。
管理的任务就在于使个人的价值观念和渴望的目标转化为组织的动力和绩效。
管理者还必须是一个创业家。
他必须把各种资源从低收益或收益逐渐降低的领域转移到高收益或收益逐渐增加的领域中来；他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而去努力创造未来。
效果是成功的基础—效率则是成功之后求的生存的最低条件。
效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情。
效率就是把正在做的事情做的更好一些。
管理人员的第一项经营工作就是使那些能够产生效果的活动能产生效果。
管理人员的第二项经营工作是：使企业能够更接近于充分发挥其潜力的最优化状态。
在工商企业中，创业精神的特殊任务是：使当前的企业能够创建未来，能够把自己创建成一个不同的企业。
对于正在持续经营中的企业而言，创业精神的这项特殊任务是：使目前已经存在的---特别是目前已取的成功的企业在未来能够持续存在并取的成功。
任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手，进而确定自己在一些关键领域中所要实现的目标。
同时，企业还必须使这些目标相互平衡，并在相互竞争的当前需要和未来需要之间求的平衡。
企业也需要把各项目标转化成具体的战略并把资源集中于这些具体的战略上。
最后企业还必须深入考虑其战略规划，即会创建出未来企业的当前决策。
管理的实践书籍内容介绍
管理的实践书籍内容介绍
《管理的实践》是美国管理学家彼得·德鲁克创作的管理学著作，该书以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
此外，《管理的实践》还提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科。
该书共分5个部分来总结管理实践。
人们的事业将是什么？人们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第三部分则透过活动、决策与关系等3项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了5种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限
制条件。
第四部分彼得·德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇用整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创刨造巅峰绩效的组织。
如需了解更多关于《管理的实践》的详细信息，建议阅读原著或相关书评。
《管理的实践》彼得德鲁克PPT课件
第三、从事激励和信息交流工作
• 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社 会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作 中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些 人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。 简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者 要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一 定要相信员工并公平地对待他们。
2020/长11/23期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。9
管理的三项任务
2020/11/23
10
任务之一：实现组织的特定目的 和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
• 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构 能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
• 20在20/11/这23 个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使6
二读《德鲁克管理的实践》
现代企业管理理论的发轫乃至发展伴随着西方工业革命、工业化、现代化的全过程。
毋庸置疑，制造业是管理学研究的基础领域。
关于管理，不同的学术流派有不同的定义，从泰勒的“科学管理”到马斯洛的“需求层次”，从西蒙的“管理就是决策”（决策学派）到波特的“竞争战略”，从彼得.圣吉的“学习型组织”到德鲁克的“管理的实践”，可谓仁者见仁，智者见智。
但万变不离其宗，管理应该是有目标（必须是明确的目标）的一系列的组织活动。
经过二十多年的发展，我队所涉产业中制造业比重相当大。
制造业的特点是工序环节多，流程的面广，涉及利益相关方的领域也特别多。
从管理的角度来看，制造业是非常具有挑战性的领域，特别是在竞争激烈、制造业还是处在中低端产业水平的中国。
加入WTO后，由于过度依赖投资、出口这两大引擎，造成我国绝大部分中低端制造业产能严重过剩，更加剧了这种严酷的竞争环境。
所以，如何在严酷的生存状态中脱颖而出实现升级，是摆在二九四每一个干部（管理者）面前亟待解决的战略管理课题。
战略管理无论对一个企业还是对于个人都非常重要。
它是一个组织或个人对既定时间周期内实现既定明确目标的实施过程。
通俗的说，就是一个组织或者个人期望到未来的某一个时间点能成为什么样，以及这个时间段内具体时间节点的目标设计。
对组织而言是战略规划，个人是人力资源管理领域的个人职业生涯规划，而作为一个国家来讲，就是国家战略。
我们都知道德鲁克的“三个石匠的故事”，所谓的战略管理说穿了就是要达到“第三个石匠”的境界。
比如我们地质医院“小综合，大专科” 的定位就是地质医院战略管理的具体化，是一个比较典型、比较清晰的战略管理行为。
再比如，我们在制定大队的十二五规划时，提出以“地质勘查立队、人才队伍建设、不动产资源整合、家园文化培育和职工收入倍增”这五大系统工程作为我队十二五期间经济发展的思路也是战略管理的具体化。
在国家战略管理层面，我们不妨看看两则截然相反的案例。
案例一：1982年，英国和阿根廷的马尔维纳斯群岛（英国称为福克兰群岛）之战。
《管理的实践》--彼得.德鲁克
的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量
用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 • 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克
提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警
察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
2
深受德鲁克影响的企业领袖
• 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我 影响最深。
——微软总裁 比尔· 盖茨 • 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想 非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中 独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁· 格鲁夫
2013年7月31日星期三2时30 分21秒 cumt_jinxin@ 3
2013年7月31日星期三2时30 分21秒 cumt_jinxin@ 8
管理者第二项要务
• 第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 • 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的 长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来， 至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而 在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在 当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲 尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
• 德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选 择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在 “几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情 况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间 很难说哪个更正确。 • 显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统 教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策 的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换 言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。 • 决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。 人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的 分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策 实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步 2013年7月31日星期三2时30 cumt_jinxin@ 23
彼得·德鲁克 管理的实践
彼得·德鲁克《管理的实践》
《管理的实践》是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年首版发行的一本具有经典意义的管理学著作。
该书是第一部系统性论述管理涉及的各个领域的书籍，提出了一系列前瞻性的管理见解，并从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。
书中将管理视为一个整体，从三个方面描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果。
其次，彼得·德鲁克论述了管理的本质——管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。
此外，他还重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，以及管理员工和工作。
特别值得一提的是，彼得·德鲁克在本书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科。
这一概念对于后世的管理实践产生了深远影响，至今仍被广大管理者所采纳和应用。
《管理的实践》是一本理论与实践相结合的管理学巨著，无论是对于学术界还是实业界，都具有极高的参考价值。
德鲁克管理会计实习报告
一、实习单位简介德鲁克管理会计公司是一家专业从事管理会计服务的机构，成立于2005年，总部位于我国北京。
公司秉承“为客户创造价值”的理念，致力于为企业提供全方位的管理会计服务，包括成本核算、预算管理、绩效评估、内部控制等。
经过多年的发展，德鲁克管理会计公司已成为行业内的领军企业。
二、实习岗位及职责本次实习岗位为德鲁克管理会计公司的成本核算实习生。
主要职责如下：1. 负责企业成本核算工作，确保成本核算数据的准确性、完整性和及时性；2. 参与成本分析，为企业提供决策支持；3. 协助完成预算编制和执行；4. 跟踪、分析企业成本变动，为企业提供改进措施；5. 完成上级领导交办的其他工作。
三、实习过程及收获1. 实习过程（1）熟悉工作环境在实习初期，我首先熟悉了德鲁克管理会计公司的工作环境，了解了公司的发展历程、企业文化、组织架构等。
通过与同事的交流，我逐渐融入了这个团队。
（2）学习成本核算知识在实习过程中，我主要学习了成本核算的相关知识，包括成本核算方法、成本分析、成本控制等。
通过实际操作，我掌握了成本核算的流程和技巧。
（3）参与成本分析在导师的指导下，我参与了企业的成本分析工作，了解了企业成本构成、成本变动原因等。
通过对成本数据的分析，为企业提供了决策支持。
（4）协助完成预算编制和执行在实习期间，我协助完成了企业的预算编制和执行工作。
通过参与这个过程，我学会了如何制定合理的预算，以及如何对预算执行情况进行监控。
（5）跟踪、分析企业成本变动为了更好地为企业提供改进措施，我跟踪、分析了企业的成本变动情况。
通过分析，我发现了企业成本控制中存在的问题，并提出了相应的改进建议。
2. 实习收获（1）专业知识方面通过实习，我对管理会计领域的专业知识有了更深入的了解，掌握了成本核算、成本分析、预算管理等技能。
（2）实践能力方面在实习过程中，我参与了实际的项目，锻炼了我的实践能力。
我学会了如何将理论知识应用到实际工作中，提高了自己的综合素质。
彼得德鲁克：管理的实践精品PPT课件
第三部分 管理的组织结构
5 第四部分 对工人和工作的管理
6 第五部分 当一名经理意味着什么
导论 管理的性质
1
管理的作用
2
管理的职责
3
管理面临的挑战
内容概述DESCRIPTION OF CONTENTS
1.管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织的发展经济的机构，体现着现代 社会的基本精神。 2.任何一个企业，无论法定结构如，都有一个活生生的起作用的管理层，而工商企业的本质，即决定 企业性质的最重要的原则，就是经济绩效。 3.首要职能：经济绩效。管理的第一个定义：它是一种经济机制，确定的说是工业社会的一种特定的 经济机制。
内容概述DESCRIPTION OF CONTENTS
4.1 筹划各项工作以取得最大限度的效率，的确是争取最佳业绩的人群 组织的首要要求。 4.2 帮助工人加强责任心有四种方法：安排工作要慎重、必须制定较高 的绩效标准、向工人提供自我控制所需要的信息、为他们提供参与的机 会使他们能够从管理者的角度看待问题。 4.3 并不是只有参与设置自己的工作就能加强工人的责任心，厂内社团 的领导职务也会让工人们以管理者的角度看待问题，提高责任心。
内容概述DESCRIPTION OF CONTENTS
4.1 有两句话对企业的精神作了归纳。一句是铭刻在安德鲁卡耐基墓碑 上的碑文：此处安息着一位懂得如何在他的工作中谋求得到优于他的强 者帮助的人。另一句话是为身体残疾的人寻找工作的运动的一句口号： 重要的是能力，不是残废。 4.2 实践而不是说教。 4.3 平庸是危险的，拒绝平庸。 4.4 工作需要被评价，需要奖励和激励的酬劳。 4.5 良好的精神和业绩需要一个合理的晋升制度。
5
今日的决策，明日的成果
管理的实践德鲁克著作摘要
《管理的实践》德鲁克著作摘要•管理机构在作出每项决策和行动时，都必须始终将经济效益放在首位。
管理是一种实践而不是一种科学或专业，最终检验管理的只能是企业的业绩。
•服务目标应与为竞争性的市场地位所确立的目标相一致。
因为服务是培育顾客的忠诚度和满足感的最佳和最容易的方式，服务的绩效应根据向客户所作的定期的系统而公正的询问来衡量。
例如：在美国一家最成功的医疗设备批发公司里，公司两位最高领导-总经理和董事长，两人合计每年拜访600位客户中的200位，他们通常花一整天时间与每一个被访问的客户相处在一起，他们不搞销售---绝不接受订单。
他们讨论客户的难题和需要，征求对公司产品和服务的意见，在这家公司，客户回访和调查被认为是公司高层管理人员首要工作，而该公司过去12年中18倍的增长正归功于此。
•应该尝试将报告和程序置于最低限度，并且只有它们能节省时间和劳力时才加以运用。
报告和程序必须尽可能简单，报告和程序应该仅仅关注在关键领域内为了取得成效而需要进行的运作。
"控制"一切就意味着什么都不控制, 而试图控制不相干的事往往产生错误的导向。
•管理人员的工作应该建立在一种为了实现公司的目标而承担任务的基础上。
任何事情，只要没有明文规定不属于管理之列，都应被视作管理人员管辖范围内的事情。
管理人员应该由企业业绩目标而不是由他的上司来指导和控制。
管理人员是一个对企业最终结果负有责任并做出贡献的人员，他应该容纳最大限度的挑战，承担最大限度的责任，做出最大限度的贡献。
而这些贡献应该是看得见测得出，管理人员应该能够指着企业最终结果说"这一部分是我贡献的"。
-有两句话对"企业精神"作了归纳。
一句是铭刻在卡内基墓碑上的碑文:此处安息着一位懂得如何在他的工作中谋求得到优于他的强者帮助的人";另一II句是为身体残疾的人寻找工作的一句口号："重要的是能力，不是残疾良好的企业精神要求充分发扬个人的优点。
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德鲁克——管理的实践摘要
(2009-06-28 12:13:15)
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分类：心灵簿记
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杂谈
人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。
人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调，整合，判断和想象的能力。
事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；其他方面，无论是体力，手艺或感知能力上，机器都超过人力。
恐惧——产业工人的传统激励因素，在西方国家已经基本不复存在。
恐惧不再是员工工作的主要动机
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处，进取心，责任感和能力都能对群体的绩效和优势有所贡献。
企业必须要求员工的是，员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向。
而不是被动接受劳动力工作。
人的本性就是追求最好的表现，而不是最差的员工变成所有人的榜样。
企业对员工的另外一个要求就是员工必须愿意接受改变。
今天典型的训练计划往往把员工变得不知变通，缺乏弹性，只传授做生意的花招，而不要求全盘理解。
当员工需要具备的技能和知识水平都越来越高时，企业也必须训练员工学习和抛弃所学的能力。
如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。
一方面，企业要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。
员工对企业的要求：通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位；要求企业通过公平的升迁机会，实现社会正义；要求从事有意义的严肃工作。
要求建立高绩效标准，具备组织和管理工作的高度能力。
要求员工对企业绝对忠诚，就好象企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。
企业内部的经济体系不是采用市场经济模式，而采用“重新分配”模式，全体产品会按照预设的公式分配给企业成员。
无论市场经济或计划经济，都是基本的经济形态，但是只有在企业中，两者的关系才如此密不可分。
企业管理层必须努力追求更高的收益，也就是必须提高生产，而员工注意的焦点却是，无论总产出有多少，怎么样才能分到更大的一杯羹。
对企业而言，必须把薪资当成成本。
对员工而言，薪资是收入，是生计的来源。
因此两者有基本的分歧：企业需要为薪资负担变通的弹性，个人所重视的却是稳定可靠的收入，依据的是个人工作意愿，而不是经济状况。
对企业而言，利润是维系企业生存必需的，而对员工而言，利润是别人的收入。
企业的获利能力居然决定了他的饭碗，他的生活，他的收入，对他而言，是屈从于外来统治，即使不是剥削，也是专制的做法。
企业必须有充足的利润，才能经营——这是企业最重要的社会责任。
也是企业对自己，员工的首要义务。
因此，企业管理者必须想办法说服员工利润的必要性，即使不是为了个人利益或公益。
必须假定每个人都想工作，不然将导致员工和工作的管理变得毫无希望可言。
因此，管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。