人力资源管理-工作岗位分析
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职位说明书
确定工作目标 人
岗位评估
力
绩效考评
资 源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
岗位分析
Human Resource Management
一、岗位分析的目的与任务 二、岗位分析的作用和意义 三、岗位分析的具体流程 四、岗位分析的资料收集方法 五、岗位说明与岗位规范 六、工作说明说
（1）岗位分析的定义 （2）岗位分析的两大组成部分
岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础
准备
岗位分析的基本问题 1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
Human Resource Management
１岗位的名称、级别 ２岗位设置的目的 ３岗位的工作内容、任务和职责 ４岗位的主要工作权利 ５岗位需要的工作条件 ６岗位与其他岗位的关系 ７岗位在企业组织结构中的位置
三、岗位分析的流程
问卷
Human Resource Management
修正
准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 访谈 反馈
流程的说明
一．准备阶段（主要解决如下几个方面的问题） １．确定工作分析的目标和侧重点 ２．制定总体实施方案 ３．收集和分析有关背景资料任职条件 二．实施阶段（主要的工作要项） １．与参与工作分析的有关人员进行沟通 ２．制定具体的实施操作计划 ３．实际收集和分析工作信息
Human Resource Management
一则案例的启示：
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第二个问题
谁适合这份工作？
１基本学历和专业要求 ２在某一领域的工作经验 ３必须具备的基本能力 ４必须接受的培训项目培训时间 ５年龄和性别要求 ６性格和性向要求
2、岗位分析的其余三个问题
Human Resource Management
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
２．使用职务说明书的反馈与调整
职位分析程序
数据的来源： ·员工 ·上司 ·外部专家 ·顾客 ·小组
三．结果形成阶段（主要解决如何使用书面文件的形 式表达分析结果问题，在此阶段需要对收集来的信 息进一步审和确认，形成职务说明书和任职条件说 明）
１．与有关人员共同审核和确认工作信息
２．形成职务说明书
３．形成任职条件说明
四．应用和反馈阶段（工作分析结果形成之后，应用 也是非常关键的一步）
１．职务说明书的使用培训
提供标准和依据
绩效管理
提出职业危害性
职业安全与健康
改善与促进
员工与劳动关系
提供依据
薪酬与福利
职位分析的作用
•选拨和任用合格的人员； •制定有效人力资源规划； •设计人员培训和开发方案； •提供考核、升职和作业标准； •提高工作和生产效率 •合理的工作定额与报酬制度 •改善工作设计与环境
意义
1、优化整合资源，为组织带来效益； 2、岗位分析是人力资源管理的基石
工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
工作分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手
工作
职业曲棍球
内野手 职位
外野手 职位
wk.baidu.com
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
关注问题：工作本身与任职资格
职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的 各种信息，这些信息可以用6“W”和1“H”加以概括。
由谁做 Who
劳动者 的精神 和心理
特征
做什么 What
要完成 的任务
何处做 Where
企业的 地理位 置，工 作地点
何时做 When
工作日 期、工 作流程
时间
为什么做 Why
工作的组 织原则、 工作的目 的和动机
如何做 How
工作方 法和激 励方法
最终的 工作结
构
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明
确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
信息提供
人力资源计划
明确标准
人员的甄选及任用
提供依据
员工培训与开发
提供依据
职业生涯规划与管理
任务 责任 职责
职位描述书 职位分析 职位说明书
知识
技能 能力
提供依据
工作评价与设计
确定工作目标 人
岗位评估
力
绩效考评
资 源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
岗位分析
Human Resource Management
一、岗位分析的目的与任务 二、岗位分析的作用和意义 三、岗位分析的具体流程 四、岗位分析的资料收集方法 五、岗位说明与岗位规范 六、工作说明说
（1）岗位分析的定义 （2）岗位分析的两大组成部分
岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础
准备
岗位分析的基本问题 1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
Human Resource Management
１岗位的名称、级别 ２岗位设置的目的 ３岗位的工作内容、任务和职责 ４岗位的主要工作权利 ５岗位需要的工作条件 ６岗位与其他岗位的关系 ７岗位在企业组织结构中的位置
三、岗位分析的流程
问卷
Human Resource Management
修正
准备阶段 计划阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 访谈 反馈
流程的说明
一．准备阶段（主要解决如下几个方面的问题） １．确定工作分析的目标和侧重点 ２．制定总体实施方案 ３．收集和分析有关背景资料任职条件 二．实施阶段（主要的工作要项） １．与参与工作分析的有关人员进行沟通 ２．制定具体的实施操作计划 ３．实际收集和分析工作信息
Human Resource Management
一则案例的启示：
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第二个问题
谁适合这份工作？
１基本学历和专业要求 ２在某一领域的工作经验 ３必须具备的基本能力 ４必须接受的培训项目培训时间 ５年龄和性别要求 ６性格和性向要求
2、岗位分析的其余三个问题
Human Resource Management
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
２．使用职务说明书的反馈与调整
职位分析程序
数据的来源： ·员工 ·上司 ·外部专家 ·顾客 ·小组
三．结果形成阶段（主要解决如何使用书面文件的形 式表达分析结果问题，在此阶段需要对收集来的信 息进一步审和确认，形成职务说明书和任职条件说 明）
１．与有关人员共同审核和确认工作信息
２．形成职务说明书
３．形成任职条件说明
四．应用和反馈阶段（工作分析结果形成之后，应用 也是非常关键的一步）
１．职务说明书的使用培训
提供标准和依据
绩效管理
提出职业危害性
职业安全与健康
改善与促进
员工与劳动关系
提供依据
薪酬与福利
职位分析的作用
•选拨和任用合格的人员； •制定有效人力资源规划； •设计人员培训和开发方案； •提供考核、升职和作业标准； •提高工作和生产效率 •合理的工作定额与报酬制度 •改善工作设计与环境
意义
1、优化整合资源，为组织带来效益； 2、岗位分析是人力资源管理的基石
工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
工作分析中的术语
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
职业棒球
工作族 棒球手
工作
职业曲棍球
内野手 职位
外野手 职位
wk.baidu.com
接投球手 职位
第第第游左中右 一二三击野野野 垒垒垒手手手手
接球手 职责
投球手
一些防守任务
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
关注问题：工作本身与任职资格
职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的 各种信息，这些信息可以用6“W”和1“H”加以概括。
由谁做 Who
劳动者 的精神 和心理
特征
做什么 What
要完成 的任务
何处做 Where
企业的 地理位 置，工 作地点
何时做 When
工作日 期、工 作流程
时间
为什么做 Why
工作的组 织原则、 工作的目 的和动机
如何做 How
工作方 法和激 励方法
最终的 工作结
构
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
予个体的权力的总和。
职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明
确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。
工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
信息提供
人力资源计划
明确标准
人员的甄选及任用
提供依据
员工培训与开发
提供依据
职业生涯规划与管理
任务 责任 职责
职位描述书 职位分析 职位说明书
知识
技能 能力
提供依据
工作评价与设计