中联重科收购CIFA案例分析
中联重科并购意大利CIFA案例分析
中联重科并购意大利CIFA案例分析作者：胡琪琳来源：《商》2013年第24期摘要：本文选取中联重科并购意大利CIFA的海外并购案例，通过资本市场的证据和财务与非财务指标证据两方面来分析评价此次并购案的成败，希望能对对中国工程机械企业海外并购作出启示。
关键词：中联重科；海外并购；经济后果2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成CIFA的全额收购。
一、资本市场的证据（一）分析方法本文采用事件研究法分析中联重科合并公告日（2008年6月25日）前后30个交易日股票的市场反应，检验超常收益率AR的变化以及累积超常收益率CAR，进而分析并购事件的发生对中联重科股东财富产生的影响。
如果累积超常收益率CAR为正，说明中联重科并购意大利CIFA的公告使公司股票收益超过了深圳成指的收益水平，为股东增加了财富，否则说明此次并购公告没有为股东增加财富，投资者认为这起并购交易并不乐观。
（二）中联重科超额收益率分析图1显示了中联重科并购意大利CIFA公告前后30个交易日的股票市场反应，中联重科在[2008/2/21，2008/8/7]（公告日前后30天）的累积超常收益率CAR为-104.67%，超常收益率AR在合并公告日也出现了大幅下降（达到了-59.89%）。
由图1可知，中联重科在并购公告日后的市场表现未能达到深圳成指的整体收益水平，中联重科的此次海外并购并未给股东带来财富，投资者认为这起并购交易并不乐观。
二、财务与非财务指标证据（一）财务指标证据为进一步分析中联重科在收购意大利CIFA公司后的短期财务指标的变化情况，本文选取2005-2009年度中联重科公司盈利能力、成长能力、偿债能力和营运能力的财务指标，以此分析判断收购意大利CIFA对中联重科财务方面产生的影响。
1.盈利能力指标分析由表1可知，中联重科公司盈利能力在2007年之前都处于高速增长时期，并且于2007年各项指标达到最大值，2007年之后各项指标均有所下降，主要原因是受到金融危机的影响，公司的主营业务面临严峻挑战，全球机械工程行业景气指数走低，对于主要市场在欧洲的CIFA形式更加严峻。
中联重科收购意大利CIFA风险分析
中联重科收购意大利CIFA风险分析2008年经济危机以来,随着世界各国国际经济地位的转变,中国企业为了拓展海外市场,提高国际竞争力,逐渐将触角伸向海外市场。
其中中国制造业是中国企业跨国并购的主力军。
我国制造业由于技术创新能力不足,缺乏优秀的高级管理人员,管理理念落后于西方发达国家,在国际上受到西方国家认可的品牌少,品牌知名度低,所以中国制造业,尤其是占中国制造业比重很大的机械制造业企业在进行跨国并购时对目标企业的选择倾向于技术导向型、管理导向型和品牌销售导向型。
这些目标企业由于拥有其中的一种或多种优质资源,且一般处在发达国家,增加了我国制造业跨国并购的成本,加剧了跨国并购的风险。
很多中国制造业企业由于跨国并购前期准备不足,导致并购交易失败;还有很大一部分企业由于并购后无法整合双方企业而遭受巨大损失。
所以,中国制造业在进行跨国并购时,一定要先分析决策给企业带来的风险,努力学习国外国内跨国并购控制风险的有效措施并结合实际应用到自己的企业。
本文选取的案例中联重科收购意大利CIFA,是中国制造业跨国并购的典型案例之一,是国企跨国并购的成功案例之一,也是以小博大的劣势企业收购优势企业的案例之一。
在全球企业跨国并购,尤其是中国制造业跨国并购如此频繁且失败率较高的状况下,其中原因值得我们去探索,识别和防御跨国并购风险措施的经验值得我们去学习。
本文按照跨国并购风险的三个阶段,对国外和国内的研究者的关于跨国并购风险的的各种理论进行分类整理,以中联重科跨国收购意大利名牌机械制造业企业CIFA为切入点,分析了整个案例并购前期信息收集和决策阶段的风险,并购中期双方谈判阶段的风险以及并购后期整合阶段的主要风险。
然后针对这些主要风险总结概括了中联重科的防御风险的措施和经验并在此基础上提出了针对我国制造业跨国并购风险控制的一般措施。
中联重科并购CIFA有关资料
中联重科经典案例2007年6月，义大利工业城市米兰突然爆出一条消息：意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售。
西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。
消息一出，全球多达22家同行闻声而动，一场跨国并购大战瞬间打响。
在这场强手如林的收购战中，中联重科联合弘毅投资一举胜出成功并购西法。
并购完成之后，中联重科从原来的全球行业排名第五位一下跃居了第一位。
买下企业只是万里长征第一步，在收购结束后，企业接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2。
就在中联重科收购西法刚刚结束时，一场撼动欧洲经济的寒冬突然降临。
2008年，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。
面对西法突然的困局，詹纯新发现，他常常在一些重要时刻找不到西法的CEO法拉利。
此时的法拉利，却流连在世界各大歌剧院之间。
詹纯新：他会把一年的全球各地的好的歌剧，他都把它日期排好，他会一个一个飞到那个地方去看歌剧。
飞来飞去，在米兰歌剧院有他的包厢，所以他是非常享受生活的人。
那面临这个企业，尤其当时面临金融危机，这个时候是需要他全身心的去管理这个企业。
法拉利：您也知道，对于中国人来说，他们的的时间观念与我们义大利的时间观念是很不同的。
事不宜迟。
詹纯新必须任命新的CEO，但是怎麽让法拉利接受呢，詹纯新左右为难。
詹纯新：担心因为这个队伍散掉。
詹纯新和弘毅投资的总裁赵令欢反复商量后，想到了一个解决方案。
赵令欢为此专程飞往义大利 ,一路上，他反复推演各种可能的场景，一直到走进法拉利的家。
法拉利：我没有任何的不愉快，这对公司来说是一个符合逻辑的解决方式。
詹纯新随即任命了新的 CEO ,中联重科和西法加速了融合的步伐，帮助西法快速走出了金融危机的泥沼。
这是意大利莱奥纳多国际金奖颁奖礼现场，为了表彰詹纯新为义大利经济交流发展所作的贡献，义大利总统府纳波利塔诺亲自为詹纯新颁发大奖，这个在义大利被视作最权威的经济人物大奖，设立 18年来，首次颁发给了一位中国企业家。
XXXX0201中联重科并购意大利CIFA31PP
第二部分 并购的绩效评价
并中 购联
重 科
一、评价指标体系 （一）财务指标分析 （二）同行业分析 二、并购对双方影响
一、（一）评价指标体系——财务指标及分析
一、偿债能力分析
二、营运能力分析 三、盈利能力分析 四、增长能力分析
一、（二）评价指标体系—同行业分析
一、主营业务收入比较 二、净利润比较 三、流动比率与速动比率
• 产品技术方面: CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞 争力；
• 产品制造方面: 中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润 的同步增长
三、并构程序—执行过程
2002年，CIFA首次询问并购意向，被拒绝 2007年10月，CIFA遭遇资金困境，中联开始并购 2008年7月6日晚间，中联重科公告并购资金已到账 2008年9月28日，双方达成正式的并购协议
1）混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用 CIFA 完善的销售渠道以及较高的品牌影响力， 在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。
2）CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代 理方式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以 做CIFA的产品也可以做中联重科的产品，可以双 品牌运作。
3）CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进 行销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。
柳工
17，878，280，085.86 15,311,850,300.00
净利润比较
项目 中联重科 三一重工 徐工机械
柳工
2011年
8，065，640， 596.14
8，648，898， 948.49
3，378，628， 483.51
1，321，428， 070.36
2010年 4,665,589,677.74 5,615,461,622.88 2,926,092,014.14 1,543,821,347.10
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。
这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。
以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。
1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。
为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。
(1)并购的规模增长迅速。
2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。
据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。
尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。
2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。
(2)并购的行业领域相对集中。
资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。
尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。
这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA公司分析一、中联重科并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进展全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进展扩张。
并购奠定了企业进一步并购根底。
在中联重科开展道路上，并购成为中联重科开展战略重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业环卫机械、浦沅集团汽车起重机、陕西新黄工土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列连环收购，特别是对意大利CIFA公司跨国并购后，中联重科销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科并购战略遵循“六不收〞原那么，即不符合企业开展战略业务不收、被并购行业不好不收、目标企业根本状况不好不收、目标企业团队不好不收、不是同类项业务不收、不符合国家与股东利益不收。
二、中联重科跨国并购经历1. 并购阶段成功做法〔1〕引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国外乡PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利外乡金融机构曼达林基金为共同投资方联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易进程，包括尽职调查、交易谈判、整合方案制定与执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方组织者，同时是中联重科第二大股东，其熟悉中联重科战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团那么代表着国际资本市场资源，具有丰富跨境交易经历；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金发起人与主要投资人包括中国两家重要政策银行——国家开发银行与国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利外乡资源，熟悉被收购企业当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
中联重科并购意大利CIFA公司
THANKS
弘毅投资作为财务投资者，提供财务方面的支持 凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合 作关系对未来与CIFA的整合提供全面支持。 弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金之一。 高盛具有全球投资管理经验。 曼达林基金是意大利本土基金。
这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际 视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”
中 联
中 联
பைடு நூலகம்
公司B 弘毅
香 公 60 40 高盛 港 司 % % 重 A 控 曼达林 股 科 有 CIFA 限 公 司 为获得CIFA公司的60%的股权，中联重科支付1.626亿欧元，其中 1.509亿为股权款，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项共计 2.53亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支付1.084亿欧元。中联重科控 股60%，弘毅、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股权。
战略整合 文化融合 市场整合
管理整合
人才整合
在中国这样的新兴市场国家里经营没有太 多优势，为了在国际市场寻求更广阔的生 存空间，通过在全球范围内的并购活动， 以获得成熟技术、先进管理经验以及市场 等关键资源而增加竞争力，同时来自于发 达国家的跨国企业为了进一步降低成本， 开拓新的市场成为新兴市场国家企业收购 的对象。 这是一种双赢的合作模式，必将成为一种 重要的方式作为未来新兴国家进行跨国经 营的途径。
0902086 许鑫
目
01 02 03 04 05
录
中联重科及CIFA简介 中联重科并购动因
并购方式
并购后的整合方式 总结与启示
中联重科是长沙中联重工科技发展有限公 司的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制 造的龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之 一，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国 家基础设施建设工程重大高新技术装备的研发制造 。中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现 销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效 益均实现快速增长。
中联重科收购CIFA案-1
2)
对技术和品牌的需求。通过并购获得技术和品牌，是一种非常便捷的发展之路。作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA 拥有知名的品牌，全球
化的销售网络，领先的技术工艺，优异的产品质量，完善的售后服务。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供
商，其核心竞争优势在其产品的性价比较高，相对于Petzmeister和Schwing公司，CIFA产品具有10-20%的价格优势；相对于亚洲混凝土机械制造商，
20.4亿元，形成主营业务收入31.5亿元，相比之下，国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下，人均创造主营业务收入只有CIFA的十六分之一。
3.并购交易过程及分析
1. 中联 重科 在香 港设 立了 一家 全资 控股 子公 司 ——Zoomlion H.K. Holding Co. Ltd（中联重科（香港）控股有限公司，下称中联香港） 2. 由中联香港在香港设立一家香港特殊目的公司A，然后再由该香港 特殊目的公司A 与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投 资方在香港共同成立一家香港特殊目的公司B。 3. 在香港特殊目的公司B中，香港特殊目的公司A 持股60%，曼达林 基金持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%。交易完成后， 香港特殊目的公司B 最终持有CIFA100%股权。 4. 中联重科在公告中称，交易完成三年之后，中联重科可随时行使 以现金或中联重科股票，购买各共同投资方在香港特殊目的公司B 中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值，低于共同投资 方的初始投资。
2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金(Mandarin Capital Partners)与意大利 CIFA 公司正式签署整体收购交割协议， 以2.71 亿欧元的 现金收购方式，完成对 CIFA 的全额收购。这是迄今为止，中国企业在欧洲缔造的 第二大收购交易， 仅次于 2006 年 1 月蓝星集团以 4 亿欧元收购法国安迪苏集团。
跨国并购の中联重科收购CIFA
联重科联合投资机构弘毅 了企业“走出去”的战略，鼓励和支持各类优势企业对外投资，充分利用 投资、高盛、曼达林基金 国际、国内两个市场，优化资源配置，提高企业参与国际竞争与合作的 层次和水平。 与意大利CIFA公司正式
案例简介
中联重科是长沙中联重工科技发展有限公司的简
称。创建于1992年，是中国工程机械装备制造的龙头 企业，全国首批103家创新型试点企业之一，主要从事 建筑工程、能源工程、交通工程等国家基础设施建设 工程重大高新技术装备的研发制造。 中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现 销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效益 均实现快速增长。
成本方面 中联重科第二年便取得了 6%以上的市场份额增 由于并购时遇到全球金融危机，每股收益有所下降，但 方面 长，保持着比同行竞争者更加强劲的增长强度。 是随着 2009 年业绩的回升，每股收益已经大幅度回升，从年 完成并购后的中联重科，通过与CIFA共筑研发平台，同 CIFA则在意大利继续保持拥有 60% 的份额，在欧洲 初的0.2恢复到第三季度的 1.0 ，在年底更是达到1.3左右。 攻战略市场，在混凝土机械研发生产领域如虎添翼。 其他国家，保有了20%到60%不等的市场占有率。 产品研发
案例简介
中 联 重 科
中 联
香 港 控 股 有 限 公 司 公 司 A公司B来自弘毅60 % 40 %
高盛 曼达林
CIFA
案例简介
其实，自2000年以来，中联重科一刻也没有停止 其产业版图扩张的脚步：
2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司； 2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机 床厂； 2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组； 2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国 环卫机械行业第一品牌——“中标”实业；
中联重科并购CIFA
中联重科并购CIFA1的分析------兼论机械行业的海外扩张之路摘要：目前世界并购再度风生水起，演绎着第六次全球并购浪潮，这一轮并购浪潮保持着接近30%的增长率。
如此庞大的并购浪潮中不乏也有黄皮肤的弄潮儿，特别是在次贷危机和欧债危机下，从中国走出去的企业更加展示出大国、强国的气质，在危难中伸出援助之手。
本文主要就中联中科并购意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio）的案例展开分析，同时还论述机械行业的海外扩张模式的选择。
关键字：海外并购协同效益中联重科一并购动因理论早期的并购理论认为，跨国并购只是国内并购的一种延伸，是资本输出和国际市场分工扩展的形式。
作为资本输出的手段和工具，它的本质仍然是发达国家对于落后国家的经济投资和市场占领，企业用收购和兼并东道国当地企业的形式代替创建新企业的“绿地投资”。
跨国并购可以更快地进入当地市场，而且还可以借此打压投资所在国的企业。
由此判断，落后国家接受企业跨国兼并和收购是被迫的，跨国并购可能带来东道国带来损害。
主要的理论代表者有：（1）海默在20世纪60年代提出的垄断优势理论；（2）维农在1966年提出的产品生命周期理论；（3）邓宁在1977年提出的折衷理论。
这些理论主要应用市场竞争优势理论、企业产品生命周期理论、产业内部化理论等对跨国并购现象进行了解释，其强调的是资本输出国企业的竞争优势，通过跨国并购可以获得在资本输入国的扩张和延续，从而形成新的市场竞争和垄断势力。
对于资本输入国和被并购企业而言，除了被控制和分割占领外，似乎并无其他的效果。
从经济结果看，跨国并购的动因主要出自于资本输出国及其跨国公司对于市场和利润的追求，而资本输入国的市场被迫开放，所接受的投资没有利益，这是以往剥削的延续。
随着跨国并购的展开，众多学者开始意识到，并购实务的操作和带来的效应远远超过了理论的简单推断。
一些学者提出了新的假设并且实证检验了这些结论的正确性。
第4组 中联重科收购意大利CIFA
资 本
床厂； 2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；
中联重科
2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中
知名企业 知名企业
国环卫机械行业第一品牌——“中标”实业；
成功启示
• 跨国并购的目的与总体战略一致， 以弱势姿态维持被并购企业稳定 • 打造联合舰队，勇于金融创新 • 加强对投资环境的及时研究
并购类型：横向并购（指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的企业并购）
过程详解
事前调查 投标 结果
并购动机
中联重科
CIFA
（全球化战略的重要举措）
相关理论
• 韦斯顿协同效应理论
• 效率理论
相关理论
协同效应理论
• 韦斯顿的协同效应理论认为公司兼并对整个社会来说是有益的，它主要通过协 同效应体现在效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高。
效率理论
• 效率理论进一步阐述经营协同建立在行业内存在规模经济或范围经济，且并购
前企业经营活动水平并未实现规模经济或范围经济的潜在要求等假设基础之上， 认为横向并购将有助于企业扩大生产规模或实现优势互补，降低生产成本。
致胜关键
• 设计合理的交易结构
• 借助资源组建联合战队 • 清晰的整合思路与规划
世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，多次在中国政府的大型全球债务发售交易中担任 顾问及主承销商。
案例简介
2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资， 高盛，曼达林基金与CIFA在长沙正式签署
收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，
正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中 中联重科控股60%。 中联重科收购CIFA后，混凝土机械产品市 场占有率跃居全球第一。
解读私募股权在跨国并购中的扮演角色——以中联重科收购意大利CIFA为例
目录
第一部分
第二部分 第三部分
PE参与并购的背景和原因
PE参与并购的作用和影响
私募在中国市场中的问题
第四部分
案例：中联重科收购CIFA
第 三 部 分
私募在中国市场中的问题
1、公司治理问题 首先新兴市场中的很多企业缺少准确、及时和透明的信息披露，经常会阻 碍股东获取重要的信息。其次新兴市场中的许多企业被大股东控制，会使私募
到7％的标准，分别为5.90％、6.84％
第 一 部 分
PE参与并购的背景和原因
展望未来我国资本市场的走向，IPO 仍将一段时间内是持续的主题，但资本市
场的发展特征也呈现出明显变化。
首先，相对于其他国家的资本市场，
A 股市场的估值溢价水平将显著降低，发
行频度的大幅度波动将成为常态，PE 通过 对企业在上市前投资甚至是临近上市前火 线投资来博取超额收益的动力将大大削弱。 其次，随着融资融券等新业务的逐步 发展，二级市场做空的功能将逐渐放大， PE 单纯持有股权的风险也在加大。第三， 上市公司将成为国内并购的主战场。 第三，上市公司将成为国内并购的主 战场。
第 四 部 分
中联重科收购CIFA
并购动机
内因
市场地位：此次收购会带来全球混凝土市场局势的变化，收购完成后，中联重科将成 为中国第一大混凝土机械生产企业。 技术水平：要在产品稳定性、先进性、制造工艺流程等方面达到欧洲同行业的优秀企 业的水平，中联重科还有有很远的路要走。如果能够成功收购意大利CIFA公司，不管 是产品技术性能上还是制造工艺上均对中联重科的混凝土机械制造技术的提升有利。
目录
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分
PE参与并购的背景和原因
PE参与并购的作用和影响
中联重科并购CIFA成功的原因分析
中联重科并购CIFA成功的原因分析中联重科并购CIFA成功的原因分析海外并购一直被看作是勇敢者的游戏，十年来，中国企业海外并购尽管路程坎坷，但出于转型和企业战略的考虑，走出去成为了越来越多中国企业的选择，中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。
承载着中国企业改写世界工程机械历史与格局的蓝色梦想，6月25日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，正式收购意大利CIFA 公司100%的股权，中联重科也一跃成为全球最大混凝土机械制造企业。
对于这个经典跨国并购案例，本文主要浅谈一下其成功的原因。
一、强大的行业实力长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。
中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元，年增长率达60%以上，规模和效益均实现快速增长。
2006年中联重科以91.36％的销售额增幅居全球工程机械50强之首。
2007年中联重科再次以80.06％的销售额增幅成为全球工程机械增长最快的公司，销售额增幅高出全球50强22.99％的平均销售额增幅57.61个百分点；营业利润增长113.76％，居全球第三，高出50强营业利润增幅90.71个百分点。
其销售收入也从2000 年上市时的2.45亿元提升到2007 年的89.73 亿元，2008 年上半年为62.16 亿，其中海外业务收入为10.18亿元，几乎与2007 年全年相当。
在“2008全球工程机械50强排行榜”中，中联重科以20.01亿美元的销售额排名第19位，比上年飙升了7位。
这一系列数字有效的表明了中联重科自身强大的行业实力，也为本次收购案奠定了实力基础。
二、合适的收购伙伴在此次跨国收购中，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，形成利益共同体，成功收购CIFA100%股权。
这些收购伙伴是国内和全球知名的投资者，拥有长期的丰富投资经验，与中联重科的管理层团队形成互补，这不仅能为本交易的成功提供独特的思路、资源和地缘关系，更有助于在未来发挥各自优势、确保本次收购后的整合能够取得成功实施。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购CIFA案例分析中联重科（SANY Group）是中国最大的工程机械制造商之一，该公司于2002年成立，总部位于中国湖北省长沙市。
中联重科主要生产和销售各种类型的工程机械设备，包括混凝土机械、起重机械、挖掘机械等。
2024年，中联重科宣布收购意大利混凝土机械制造商CIFA，这一收购案成为中国企业收购欧洲企业的典型案例之一中联重科收购CIFA的过程首先是确定收购目标。
中联重科通过对全球混凝土机械市场的调研和分析，认为CIFA是一个具有潜力的目标，并具备与自己相互补充的优势。
中联重科与CIFA之间有着较好的合作基础，两家公司在之前的合作中取得了很好的成果。
同时，CIFA在欧洲拥有较强的品牌影响力和市场份额，这对于中联重科进入欧洲市场和提升在全球市场的竞争力具有重要意义。
在确定了收购目标后，中联重科组织了专业团队进行尽职调查。
尽职调查是确保收购目标的可行性和有效性的重要环节。
团队对CIFA的财务状况、管理团队、市场地位、产品质量等进行了详细的调查和分析。
尽职调查的结果对于中联重科作出是否进行收购以及收购价格的决策提供了重要参考。
在完成尽职调查后，中联重科与CIFA展开收购谈判。
收购谈判的重点包括收购价格、并购方式、经营管理、员工待遇等。
中联重科在谈判中采取了灵活的策略，充分尊重并理解CIFA的利益和诉求。
双方最终达成共识并签署了收购协议。
收购完成后，中联重科开始进行整合和协同运作。
中联重科通过技术和知识的共享，进一步提升了CIFA的产品质量和技术水平。
中联重科还帮助CIFA进入中国市场，并将其产品推广到全球范围。
同时，中联重科将CIFA的先进管理经验引入到自己的企业中，提升了整体运营效率和市场竞争力。
中联重科收购CIFA的案例给我们带来了以下几点启示。
首先，收购目标的选择需要基于充分的调研和分析。
中联重科在选择CIFA作为收购目标时，考虑了双方的合作基础、互补优势和市场潜力。
其次，尽职调查是确保收购成功的重要环节。
中联重科并购意大利CIFA的绩效分析的开题报告
中联重科并购意大利CIFA的绩效分析的开题报告一、研究背景随着国民经济的快速发展，建筑行业逐渐壮大，混凝土泵车产业也相应成为中关键的建筑设备之一。
但随着市场的逐步饱和和技术的逐渐成熟，市场竞争愈加激烈。
而中联重科作为混凝土泵车领域的龙头企业，为确保市场竞争力，加强产品线，提高品牌力度，于2012年并购了意大利著名混凝土泵车生产商CIFA。
此举旨在进一步提高企业的全球化竞争能力。
然而，并购CIFA是否对中联重科有效地提高了市场竞争力，尚需进行更深入的分析和研究。
因此，本文旨在以中联重科并购CIFA为案例，探究并购是否对企业的绩效有所提升，以及具体表现在哪些方面，并为中国企业的并购提供经验借鉴。
二、研究目的1. 分析中联重科并购CIFA的背景和意义；2. 探索中联重科并购CIFA是否提高了企业的市场竞争力；3. 从财务、市场份额、创新能力等方面分析并购的绩效表现；4. 分析并购成功的因素，为中国企业的海外并购提供借鉴。
三、研究内容和方法1. 研究内容（1）中联重科并购CIFA的背景和意义（2）海外并购的优势和劣势（3）中联重科并购CIFA的实施过程（4）中联重科并购CIFA后的市场表现（5）中联重科并购CIFA成功的因素2. 研究方法本文将采用案例分析法为主要研究方法，通过对中联重科并购CIFA 的案例进行深入解析，分析该并购对企业各方面绩效的影响。
同时，本文将通过文献调研和问卷调查等方法，对相关资料和数据进行搜集和分析，以对企业的绩效表现进行评估，并对并购成功的因素进行归纳总结。
四、预期结果和研究意义本文通过对中联重科并购CIFA案例进行分析研究，预期得到以下结论：1. 中联重科并购CIFA对企业市场竞争力有所提升；2. 中联重科并购CIFA对企业财务绩效和市场份额等方面的表现有不同程度的提升；3. 中联重科并购CIFA的成功因素包括企业文化、管理体系、市场和销售模式等方面；4. 研究结果对中国企业的并购成功具有重要意义。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购CIFA案例分析――中国工程机械企业海外收购一瞥中联重科于2021年6月25日公告了《重大资产购买暨关联交易报告书（草案）》，宣布对意大利著名工程机械企业Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A（以下简称CIFA）进行收购，由此也吹响了中国工程机械商大规模海外兼并的号角。
一、本次交易背景为进一步加强我国企业的国际竞争力，国家提出了企业“走出去”的战略，鼓励和支持各类优势企业对外投资，充分利用国际、国内两个市场，优化资源配置，提高企业参与国际竞争与合作的层次和水平。
全球混凝土机械市场，德国公司Putzmeister（普茨迈斯特）和Schwing（施维英）以及意大利CIFA是公认的全球三大品牌。
由于CIFA产品的略低的销售价格和较高的品质保证，其产品在东欧、俄罗斯等地区竞争优势突出，市场占有率较高。
我国制造的混凝土机械近几年才进入国际市场，大部分海外用户特别是欧美地区的用户对中国制造的混凝土机械产品还处在试用和观望阶段，中国混凝土机械产品目前在海外市场的占有率并不高。
基于此，中联重科着眼于CIFA混凝土机械销售和服务网点的全球化布局，力图实现中联重科混凝土机械产品与制造技术的国际化跨越，并能够在制造技术和企业管理等方面快速提高水平。
完成本次交易也将改变全球混凝土机械市场的竞争格局，中联重科将稳居中国第一大混凝土机械制造商的地位，并接近世界第一。
二、本次交易各方介绍1. 本次交易买方本次交易的买方为中联重科及其共同投资方弘毅、曼达林和高盛。
长沙中联重工科技发展股份有限公司成立于1999年8月31日，注册资本人民币152,100万元，法人代表詹纯新，2000年10月于深交所上市，股票代码000157，控股股东为长沙建设机械研究院有限责任公司（简称“建机院”），持股比例41.86％，由于湖南省国资委持建机院59.7%股份成为中联重科实际控制人。
共同投资方中，弘毅投资成立于2021年，是联想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司，共管理四期美元基金和一期人民币基金，总规模约200亿人民币；曼达林基金是中意合作私募股权基金，成立于2021年，注册于卢森堡，筹集资金3.28亿欧元，发起人和主要投资人包括国家开发银行和国家进出口银行以及欧洲最大银行之一的IntesaSanpaolo S.p.A.；高盛公司成立于1869年，为世界上历史最悠久、规模最大的投资银行之一。
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月8日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成对CIFA的全额收购。
一、中联重科为什么要收购CIFA？中联重科目标要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面上完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础。
中联重科成立于1992年，自2001年以来，中联重科耗资共4亿元，陆续收购了英国保路捷、湖南机床等公司，尤其是2003年通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跳跃到2004年的33.80亿元，同比增长188.11%。
这些连环收购，使中联重科业务从最初单纯的混凝土机械到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完整的工程机械企业。
中联重科销售收入也从2000年上市时的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元。
在全球化扩张的路径选择上，中联重科认为收购比直接建厂更有效，并购成为中联战略发展中的重要选择方式。
股东希望出售CIFA为中科重科提供了机会。
2007年10月，需要现金偿还债务的MA--GENTA和两个持股家庭均对外表示希望出售.从公司战略来看，中联认为必须要完成这桩收购。
全球排位第三的企业，它要卖，这不是所有的行业都会有的，也是不所有的企业都能碰到的机遇。
如果中联的竞争者收购了，中联将要面临的整个行业格局就是两个概念了。
在工程这个行业买了就变成老大，这不是常有的机会。
作出拟收购这个决策后，中联的并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。
中联的并购小组发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，对企业产生的黏性非常强，而在这样发达国家的市场上，新建工厂的招工是非常难的，因为它不具备像中国这样大量廉价劳动力转移的情形。
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一、中联重科的并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础。
在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利 CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。
二、中联重科的跨国并购经验1. 并购阶段的成功做法（1）引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于 2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与 CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。
（2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。
为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。
中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司 HK SPV B（中联持股 60%，出资亿欧元；曼达林持股%；弘毅持股% ；高盛持股 %），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与 CIFA 合并。
选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。
（3）借助于财务杠杆筹集收购资金。
在中联重科收购交易的安排中，中联重科充分利用财务杠杆，一方面能减少公司需要拿出的实际现金，另一方面能降低公司的收购风险。
根据中联重科与CIFA 及共同投资方签订的《买卖协议》和《共同投资协议》，卖方 CIFA 股权作价为亿欧元（约合人民币亿元），其中，中联重科和共同投资方就该股权作价合计出资亿欧元（约合人民币亿元），其余的亿欧元（约合人民币亿元）由 CIFA 自身长期负债解决。
在亿欧元的权转让价款和亿欧元的中介交易费用中，中联重科共需支付亿欧元（以股权买卖协议签订日2008年6月 20 日的汇率 1 欧元= 美元来折算，亿欧元折合成美元约为亿美元）。
除该笔资金支出外，中联重科无需承担本次并购中任何其他还款及担保责任。
中联重科与共同投资方的意大利SPV公司向意大利银行贷款 70%，其余 30%为按股权多少由中联重科和共同投资方承担。
这样，作为占意大利 SPV 公司 60%股权的中联重科来说，只需收购资金30%中的60%，即只用拿出总收购金额的 18%，且其中 2 亿美元由中联重科香港SPV A 公司向香港银行贷款（该部分贷款由中国进出口银行湖南省分行提供同金额、同期限的融资担保，同时，由中联重科向进出口银行提供反担保），另一部分为中联重科的自有资金（5 000万美元）。
（4）与共同投资方约定股权买卖期权，组成利益共同体。
为了使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进、有序地进行整合，中联重科与3家共同投资方在《共同投资协议》中对共同投资方的买入期权和卖出期权也有约定，约定在并购完成后的 3 年届满之后，中联重科可随时行使其以现金或中联重科股票购买各共同投资方在控股公司中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值低于共同投资方的初始投资；各共同投资方也均可提前 4 个月以书面通知的形式，行使向中联重科出售其在控股公司全部股份的期权。
在买入期权或卖出期权行使时，各接受对价方可选择接受现金或中联重科股票作为对价，但不得以现金和股票两者的组合作为对价。
中联重科与共同投资方关于股权买卖的期权约定，相当于用 40%的股权空间换取 3 年的整合时间。
对中联重科而言全部风险被锁定在亿欧元，而收益则放大到整个企业，充分地调动和利用了各种资源。
中联重科不对共同投资人收益保底，使得共同投资人有了共同努力做好 CIFA 的压力。
同时，为了在把股权回售给中联重科的时候赚取差价，高盛和弘毅也会有动力尽力协助中联重科的管理层将收购后的企业整合做好。
风险共担、利益共享的原则使中联重科与共同投资人形成一致的利益取向。
2. 并购后的整合经验为了达到预期的协同效应，中联重科和CIFA组建了整合委员会，双方高管都是该委员会的成员。
此外，中联重科还专门成立了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。
（1）管理架构设计。
中联重科把原有的国内混凝土事业部和国外CIFA事业部联合起来，组成混凝土跨国事业部，旗下部门分设两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务、信息化、采购部则将长沙作为根据地，同时，成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司，实现了团队、研发、生产和市场资源的国际化。
（2）IT 系统架构。
中联重科将信息化管理部门设在长沙总部，目前仍在对 IT 系统架构进行整合和改进，以适应业务全球化在信息和管理上的需求。
（3）人力资源整合。
在并购之初，中联重科没有派驻中方经理，完全保留了 CIFA 的经营管理团队，实行本地化管理，原董事长除继续担任新 CIFA 公司的董事长外，还出任中联重科的副总裁。
董事会7名成员全部由中联及共同投资方委任。
其中，中联重科4 名董事，共同投资方 3 名董事。
在此期间，中联重科外方管理人员以金融危机为契机，解雇冗员，使CIFA员工数从1 000多人下降到 700 多人。
并购 1 年后，中联重科对 CIFA 的人事进行了较大变动——原董事长到中联重科总部协助集团董事长拓展海外并购，同时在中联重科的混凝土跨国事业部的高管层中加入了中联重科总部高管人员。
（4）财务管理。
财务管理部门设在长沙总部。
并购后，利用熟悉中联重科的中资银行的欧洲分行贷款替换了原意大利银行贷款，以对CIFA提供更便捷的金融支持（以中联重科作为担保）。
（5）生产。
中联重科在长沙设立“厂中厂”，将配件生产从意大利转移到中国，在保证品质的同时降低了生产成本。
CIFA的技术人员从工业设计、管理流程等各方面帮助中联团队提高水平。
（6）品牌、营销和服务。
并购后，中联重科维持双品牌，CIFA 专注高端市场，中联重科注重中低端市场。
混凝土跨国事业部把市场营销也放在米兰，利用CIFA 完善的销售渠道以及较强的品牌影响力，在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。
CIFA在保持原有代理商的同时，对代理方式进行了调整，原来的代理商不仅可以做CIFA 的产品，也可以做中联重科的产品，实行双品牌运作。
CIFA 的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行销售。
同时，利用中联已有的售后服务渠道为CIFA提供在中国的服务。
三、对中国企业的启示纵观世界工业的发展历史，每一次产业竞争格局的变革都伴随着并购的产生，并购的对象也逐渐从国内向国外转变。
当前中国企业正在加快“走出去”的步伐，并寻求跨国并购不断做大做强，中联重科的跨国并购经历对中国企业有着重要的借鉴意义。
1. 跨国并购的目的应与公司总体战略一致在全球的跨国并购案例中，真正成功的并不多，其最重要的原因是为了并购而并购，而最终导致的失败是惨重的。
因此，并购的目的应与公司的总体战略一致，正如中联重科一样，将并购作为其扩张的重要战略选择，在对并购对象的选择上设立自己的标准。
2. 引入机构投资者.通过在并购过程中引入具备国际并购整合经验的股权投资基金、投行等金融资本，既可充分借鉴其专业经验，提升自身的国际化经营能力，又可缓解企业资金压力，分散财务风险。
有利于被并购企业形成利益均衡的治理结构，目前这一做法已成为中国企业海外并购的主流模式。
3. 设计合适的交易架构一方面减轻并购的资金压力，如中联重科对CIFA的并购，因利用财务杠杆，设立特殊的目公司，对于总额亿元的股权交易费用，中联重科最终拿出的现金仅为亿人民币。
另一方面降低母公司对并购整合后的风险，如在中联重科对 CIFA 的并购交易中，以特殊目的公司为贷方向银行借款，即使整合不成功，中联重科本身也不对贷款承担任何责任。
4.以维持被并购公司稳定为最初目标在中联重科并购CIFA的交易完成后，将最初的整合目标定位为保持原有公司的稳定，并保留了原公司的管理层。
随后，在稳定过渡期结束后，中方在被并购企业的形象已经确立，再对内部人事、业务进行整合。
5.加强对世界各国投资环境及法律、税收等的研究。
世界自由贸易区、共同联盟等组织之间在投资及对外贸易上都有优惠政策，通过对各国及联盟体之间的研究，在并购交易中，能更好地从交易架构、资金安排等方面帮助企业合理避税，同时减轻并购资金压力。