中联重科并购CIFA.

整合资源 发挥协同效应
1.管理整合 • 国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙 总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息 ，制定决策； • 采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据 各方流程汇集的信息，实施全球采购，实现了产业 链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成 本和交易双方的运行成本 • 利用国内生产成本低的优势，调整双方产品结构， 使得双方产品在国际市场上更具有竞争力。
2.技术整合 混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利用 CIFA世界领先的技术平台，与中联重科的本土的 研发队伍开展技术交流与合作，推动技术创新。
3.人才整合 不论是在国内还是海外，除了CFO由中联重科 任命，其余被并购企业高管还将由当地人员担任。 • 有利于稳定企业员工和管理层的情绪，方便和当地 主管部门的沟通，避免了因并购带来的人员流失； • 有利于品牌的维护和建设； • 有利于经营渠道的完整和拓展。
公司B 弘毅
60% 40%
高盛 曼达林
CIFA
为获得CIFA公司的60%的股权，中联重 科支付1.626亿欧元，其中1.509亿为股权款 ，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项 共计2.53亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支 付1.084亿欧元。中联重科控股60%，弘毅 、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股 权。
收购资金来源主要有两部分： • 一是公司在香港成立的、用于收购CIFA 股权的香港特殊目的公 司B 将向巴克莱银行香港分行借款2亿美元，期限不少于三年。 该部分借款将由中国进出口银行湖南分行提供同金额、同期限 的融资担保。同时由公司向进出口银行提供反担保。有关贷款 成本采用浮动利率(综合年利率目前不超过5．7%%)。在优于上 述贷款条件的情况下，不排除从其他金融机构获得上述贷款。 • 二是剩余5000 万美元支付资金将由公司以自有资金支付解决。
• 并购之初 中联重科对于CIFA制定了完善、科学的战 略方案。 • 从2009年4月份开始CIFA在国外工程机械市场率先 出现复苏迹象。 • 在金融危机的重灾区欧洲，许多有名的制造业企业 都已停产，CIFA公司从2009年4月以来却连续增长 整个二季度营业额比一季度增长约50%， • 2009年底，CIFA公司在欧洲同行中实现首家盈利。
四方联合收购 建立“文化缓冲空间”减少风险
邀请三大投行：弘毅投资、高盛、曼达林基金
• 弘毅投资作为财务投资者，提供财务方面的支持， 凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系对 未来与CIFA的整合提供全面支持。 • 弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金之一。 • 高盛具有全球投资管理经验。 • 曼达林基金是意大利本土基金。
成功收购
• 2008年9月28日，中联重 科联合金融投资机构弘毅 投资、高盛、曼达林基金 与CIFA正式签署整体收购 交割协议，以现金收购的 方式，正式完成对CIFA股 份的全额收购。 • 全球最大规模的混凝土机 械制造企业由此诞生。也 是迄今中国工程机械企业 最大的一桩海外并购案。
金融危机来袭
中联重科
并购
意大利CIFA公司
中联重科
中联起重机在北川中学救灾现场
中联重科是长沙中联重工科技发展有限公司 的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制造 的龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一 ，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家 基础设施建设工程重大高新技术装备的研发制造。 中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现 销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和 效益均实现快速增长。
这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的 投资组合，构建成了“文化缓冲空间”
并购交易的结构设计
并购交易的结构设计非常重要，必须考 虑到共同投资人在公司的未来成本。合理的 结构设计要考虑到投资资金进入欧洲、红利 回流的便利性，要根据国际间的税务规定做 最合理和有效地税务安排。
中 联
中 联 重 科 香 港 控 股 有 限 公 司 公 司 A
并购后的收益
• 制造成本方面：通过将国内制造成本低优势与国外技术 领先的优势整合互补，产生“里应外合”的呼应效果； • 销售网络方面：将形成中联以国内市场为主，CIFA以 欧美为主，国内市场与海外市场互补的格局； • 品牌方面：双品牌可以满足不同层次的客户需求； • 采购成本方面：增加了采购谈判议价能力，扩大的采购 规模将进一步降低成本； • 产品技术方面: CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞 争力； • 产品制造方面: 中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润 的同步增长
中联重科“六不收”： 一、不符合企业发展战略的不收； 二、并购的行业不好不收； 三、企业的基本状况不好不收； 四、企业的团队不好不收； 五、不是同类项的不收； 六、不符合国家利益、股东利益的不 收。
CIFA
• Threa本面一般 • 盈利能力一般
• • • • • • • • Opportunity 历史悠久 居世界混泥土机械制造业前三 甲,仅次于德国的普茨迈斯特和 施维茵。 技术工艺领先，产品质量优异 完善的销售渠道、品牌知名度 研发实力雄厚，综合实力居全 球行业之首 良好的管理团队 唯一一家能够全面提供各类混 凝土设备的供应商
4.市场整合 • 混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用 CIFA 完善的销售渠道以及较高的品牌影响力，在巩固原 有市场的同时，积极拓展全球市场。 • CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代理方 式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以做 CIFA的产品也可以做中联重科的产品，可以双品 牌运作。 • CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行 销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。
海外收购 战略思想先行
知名企业
品 牌
资 本
中联重科
技 术
詹纯新的“核裂变”战略思 想
知名企业
知名企业
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其实，自2000年以来，中联重科一刻也没有停止 其产业版图扩张的脚步： 2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司 ； 2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机 床厂； 2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组； 2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环 卫机械行业第一品牌——“中标”实业；
文化融合
1.不变的待遇稳定员工 承诺不裁员，工资福利不变 2.通过沟通拉近双方的距离 三人小组，圆桌会议 3.共同的愿景激发员工的创造力 中联重科CIFA跨国公司的员工将和中联重科员工 一道打造全球工程机械领先企业。
建议
成熟的企业要按照科学发展观作为 指导思想去制定并完善符合本企业预 期的并购重组战略方案，决定的事情 举要义无反顾地坚持下去，不能朝令 夕改。 ————詹纯新