战略执行 成就蓝海——以A集团战略转型为例

战略执行战略执行 成就蓝海

成就蓝海 ————以以A 集团战略转型为例

集团战略转型为例

2015年05月13日

我们经常看到的企业间的竞争是针对现有市场和产品的价格战，不管是差异化战略还是成本领先战略都是如此，但这种竞争往往不但不能使企业胜出，有时反而会加速企业的灭亡，如竞争对手恶意低价竞争导致企业关闭。十几年前北京一家名为红苹果点点利的连锁超市，号称产品价格最低，毛利率仅10%，但仅运营了约1年的时间即告破产。我国改革开放以来大量的中小企业迅速崛起又快速衰落，根据普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》，我国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年。那么如何保证企业在竞争中胜出并立于不败之地呢？“蓝海战略”进入人们的眼球。在《蓝海战略—一超越产业竞争，开创全新市场》一书中，作者用大量经典案例说明，没有夕阳行业，只有夕阳企业，关键在于企业的战略选择，而这个战略选择又是持续性的。

一、蓝海战略的内涵

蓝海战略的内涵 通常，人们将能够开创新的需求、新的市场空间的战略定义为蓝海战略。蓝海战略通过价值创新来获得新的空间，而不是在原有市场中通过常规竞争手段切分原有份额，市场竞争从零和游戏变成增量游戏。如太阳马戏团通过打破戏剧和马戏的市场界限，成功吸引了马戏的非主流顾客——光顾剧场欣赏戏剧的成年人，在不到20年的时间里收入水平达到业界最高。再如，电脑业中的IBM 公司最初是生产制表机的，后来转为生产个人电脑和商业服务器。随着其他同类明星企业的崛起，个人电脑进入红海厮杀期，2004年IBM 公司将其个人电脑业务出售给了联想集团，专注于大型服务器及企业解决方案。至少到现在为止，在电脑业内，IBM 公司通过战略的转型立于不败之地，是个值得借鉴的成功案例。其实在我国的国有企业中，也不乏通过实施蓝海战略使企业快速发展，市场竞争力不断得以提升的成功案例。

二、国有资产运营的蓝海国有资产运营的蓝海——————A A 集团的实例

集团的实例 我们来看一个中国大陆中央企业A 集团实施蓝海战略、实现发展的案例。1999年，中国国有企业进行建立现代企业制度改革，实行政企脱钩。除个别在国民经济中承担特殊任务的中央大型国有企业外，中央大型国有企业与其主管部委全部脱钩，改由中央大型企业工作委员会管理。2003年国有资产管理体制进行重大改革，成立了国务院国资委，由其履行出资人职责的中央企业有189户。之后，国务院国资委为进行国有经济战略布局和结构调整，按照主业相关原则进行企业重组，从2003年到2014年10月底，由其管理的中央企业户数为113户，10年时间共减少了76户。在企业重组过程中如何做大做强，在央企序列中站稳，对于规模相对较小的企业来说成为当务之急。危机也是机遇。A 集团公司在这次布局调整中，成功从一个面临亏损边缘的公司成长为管理资产规模达千亿元的公司，成为央企改革进程中发挥独特作用的企业。它的变迁便很好地体现了实施蓝海战略的理念思想。 首先看A 集团的需求。按照改革的要求，在1999年政企脱钩过程中，原规模效益较好的国务院各部门所属企业划由中央企业工委管理，对亏损的企业原则上被下放给地方管理或者破产清算。由于不适应由计划经济到市场经济的转变，A 集团当时亏损严重，面临被拆解的危险。经过努力，国家给予其三年时间整改期。若企业在期限内实现扭亏为盈则可交中央企业工委管理。A 集团通过对原百余家企业的梳理，对成员企业进行分类处理，将小散差企业申请破产或清理整顿，而将资产质量较好或发展前景较好的企业理顺产权关系，组成了以产权关系为纽带的全新企业集团。2001年，A 集团完成重整，当年资产总额约97亿元，利润总额0.59亿元，进入中央企业工委管理序列，渡过了生死关。但这仅仅是第

一步。2003年，划归国务院国资委管理后，A集团清产核资后资产总额减少至约80亿元，在众多央企“巨无霸”中排名居后，再次面临被重组的危机。发展问题迫在眉睫。

A集团的出路在哪里？A集团加强战略研究，对外部环境、自身能力认真分析研判，托管

接收整改的中央企业是国资委在央企做大做强战略中产生的新需求：国资委的功能定位及

资源无法完成央企退出过程的管理，央企退出中涉及的人员安置等特殊问题也非所有企业

都能解决的，而A集团在第一轮的企业重整中积累了经验和人才，具备满足这一需求的能力。A集团抓住前期进行不良资产重组积累的经验和国资委实施企业正和重组的机会，将

自身战略定位为“为国有经济和中央企业布局与结构调整服务，坚持资产经营与产业经营

相结合，成为在中央企业结构调整中发挥独特作用，市场竞争力强的资产经营公司”。在

战略实施中先从制度建设基础抓起，经过积极争取，在2005年成功成为国务院国资委第

一批董事会试点企业，随后又成为国务院国资委首家资产经营试点企业。被国资委确定的

主业包括资产经营管理、生产资料贸易、综合物流服务、林浆纸生产、开发及利用等，其

中国有资产经营是新增加的主业。至2013年末，在国有资产经营方面先后12批接收了6

户中央企业和13户中央企业直属企业，共涉及企业400多户，资产近400亿元，职工近6万人，在对资产经营的多种模式方面也都进行了尝试，如：接收央企部分所属企业、整体

接收、先托管再接收、进行重组前的先期尽职调查，再转由其他企业接收、受托破产、对

原企业母公司破产后主体业务划出对接、重组整理后交主业相近的企业整合、接收已托管

的企业同时，积极参与央企的IPO项目。在接受出资人交给的任务的同时，还探索了自身

进行市场化运作的模式，包括对军队脱钩企业接收以及地方国企的收购等。

A集团在国有资产经营业务中得到的新价值在哪里呢？其基本运营方式为：凡交由A集团

整改的企业集团，先对整改企业的成员企业进行分类，确定退出、孵化两大类。退出类企

业交由A集团资产经营平台进行后续工作，孵化类企业达标后交由A集团相关产业集团或

者独立继续运行。在被托管接收的企业中，一些有潜力的企业则通过资本运作注入A集团

的上市公司，一些孵化完成后交由其他央企进行主业对接运营，有的则完全退出，有的独

立为A集团的二级公司，实现了价值的提升。托管企业的重整成本首先由被托管企业资产

处置或运营收入支付，缺口部分符合政策的申请国有资本预算承担。

总体上看，A集团的这一战略选择满足了国家经济改革中央企重组的需要，同时为A集团

带来声誉和价值的提升。目前，由A集团管理的资产规模达到900多亿元，利润总额超过12亿元，是10年前的10倍。由于A集团在央企中所发挥的独特作用以及由此带来的企业规模、实力的增强，使其逐渐摆脱困境，寻求到一个新的领域，为下一步的发展奠定了良

好基础。

集团战略执行出现的问题及建议

三、A集团战略执行出现的问题及建议

当然，也应该看到，在战略执行中，还是有许多值得反思的。如资产经营板块由于大多接

收的是不良资产，被托管企业经常有人员上访，影响了A集团正常经营环境；由于被接收

企业的债务问题，导致集团正常业务被牵连，以致遭银行业协会“封杀事件”的发生、接

收企业资产质量差，资产回报低甚至是负资产，影响集团整体效益。

那么如何才能使这一战略能够发挥出更为积极重要作用呢？蓝海战略给出了解决方案，即

将战略执行纳入战略之中。对于A集团的资产经营战略执行，建议如下：

一是加强资源配置。资产经营是一项开拓性、探索性强的工作，管理运行难度与企业规模

关联度相对弱，需要具备较高操作能力和技巧的专业人才。但A集团资产经营账面无盈利，需先垫资再申请国有资本预算，人工成本严格控制，人、财、物配备与其他业务板块比均

不足，尤其是人力配备弱于其他板块，专业人才较少。因此，如何将接收的资产快速分类

拆解，在整个集团范围内进行整体资源配置，尽快发挥效益，值得认真研究，同时可考虑

通过注入资本金、设立企业重组基金、引入战略投资人改造等多种途径解决资金问题。