战略执行 成就蓝海——以A集团战略转型为例
企业战略转型案例
企业战略转型案例近年来，随着经济环境的日益变化与竞争的加剧，许多企业纷纷意识到需要进行战略转型，以应对市场变化并保持竞争优势。
本文将以某企业为例，探讨其成功的企业战略转型案例。
1. 背景介绍这家企业是一家传统的制造业公司，曾专注于生产传统产品，并长期依靠代理销售渠道进行销售。
然而，随着市场竞争的日益激烈，企业开始意识到传统产品的市场前景有限，迫切需要进行战略转型来适应市场需求的变化。
2. 机遇与挑战面临激烈的市场竞争和新技术的崛起，企业意识到需要开拓新的市场领域和产品。
该企业决定利用战略转型来扩大市场份额，提高产品附加值，并寻求新的利润增长点。
3. 战略转型过程为了顺利实现战略转型，该企业采取了以下关键步骤：3.1 定义目标和愿景企业重新审视自身的定位，明确新的目标和愿景。
他们决定将重点转向研发创新，打造高附加值产品，成为行业的领导者。
3.2 技术创新与合作伙伴关系为了能够在市场上推出新的高附加值产品，该企业主动与科研院所和高等院校建立合作伙伴关系，寻求技术支持和创新。
3.3 产品研发与市场调研企业加大了对产品研发的投入，并积极参与市场调研，以了解客户需求和市场趋势，并根据市场反馈及时调整产品战略。
3.4 渠道拓展和营销策略在战略转型过程中，该企业不仅致力于开发新产品，还注重拓展销售渠道和优化营销策略。
他们积极开展线上线下的多渠道销售，并利用互联网平台进行宣传推广。
4. 成果与效益4.1 市场份额提升通过战略转型，该企业成功地开拓了新的市场领域，扩大了市场份额，并成为该领域的领导者。
4.2 利润增长专注于高附加值产品的研发与销售，使得企业的利润大幅增长。
新产品的推出以及优化的营销策略都为企业带来了可观的经济效益。
4.3 品牌价值提升通过战略转型，该企业的品牌形象得到了改善和提升，使其在市场竞争中建立了良好的品牌声誉和知名度。
5. 总结与启示该企业的成功案例告诉我们，在面对市场变化和竞争的挑战时，企业应积极进行战略转型，以保持竞争优势和实现可持续发展。
基于SWOT分析国有企业转型升级的发展战略建议——以贺州A集团为例
基于SWOT分析国有企业转型升级的发展战略建议——以贺州A集团为例第一篇范文：基于SWOT分析国有企业转型升级的发展战略建议——以贺州A集团为例随着我国经济发展进入新常态，国有企业面临着转型升级的重要任务。
在这一过程中，如何充分发挥国有企业的优势，克服劣势，抓住机遇，应对挑战，成为国有企业管理者关注的焦点。
本文以贺州A集团为例，运用SWOT分析法对其转型升级的发展战略进行探讨，并提出相应建议。
一、SWOT分析1. 优势（Strength）（1）政策支持：国有企业作为我国经济的重要支柱，得到了国家在政策、资金、技术等方面的有力支持。
（2）品牌效应：国有企业往往具有悠久的历史和良好的口碑，品牌影响力较大。
（3）资源整合能力：国有企业具有较强的资源整合能力，能够有效整合行业内外资源，提高整体竞争力。
2. 劣势（Weakness）（1）体制机制束缚：国有企业普遍存在体制机制僵化、创新能力不足等问题，制约了企业的发展。
（2）人才结构不合理：国有企业人才队伍老化，缺乏高端创新型人才，难以满足转型升级的需求。
（3）经营效率低下：国有企业普遍存在管理层级较多、决策效率低下等问题，影响了企业的市场反应速度。
3. 机遇（Opportunity）（1）国家战略支持：我国政府高度重视国有企业转型升级，为国有企业提供了良好的发展环境。
（2）市场需求增长：随着人民生活水平的提高，市场需求不断增长，为国有企业提供了广阔的发展空间。
（3）科技创新助力：新技术、新业态不断涌现，为国有企业转型升级提供了有力支撑。
4. 挑战（Threat）（1）市场竞争加剧：随着国内外市场的不断开放，竞争日益激烈，国有企业面临较大的压力。
（2）政策调整风险：政策环境变化较快，国有企业需要及时调整发展战略以应对政策风险。
（3）转型升级成本：国有企业转型升级需要投入大量资金和人力，成本较高。
二、发展战略建议1. 深化改革，优化体制机制：国有企业应加大改革力度，简化管理层级，提高决策效率，激发企业内部活力。
企业战略转型的案例分析
企业战略转型的案例分析随着市场环境和消费需求的不断变化，企业战略转型已经成为常态。
本文将以三个不同行业的企业为例，探讨它们在战略转型中的经验和教训，希望给读者带来一些启示。
案例一：阿里巴巴阿里巴巴是中国著名的电商企业，2009年开始进行战略转型，把业务重点从消费端转向企业端。
为了实现这一目标，阿里巴巴推出了“阿里云”云计算平台，以及一系列B2B和B2C服务。
这个战略转型的背后，是阿里巴巴与市场变化保持密切关注和敏锐的判断。
在电商市场进入成熟期的背景下，阿里巴巴认为通过向企业提供云计算和其他服务，可以实现更高的盈利和更持续的增长。
此外，阿里巴巴在与外部企业合作方面的自信和坚定，也是这个战略转型的关键因素之一。
总之，阿里巴巴的战略转型是基于深刻的行业分析和自身实力的，而非盲目跟风。
这是其他企业应该学习的重要经验。
案例二：百度百度是中国的搜索引擎巨头，但在移动互联网时代，百度确实有些跟不上时代的步伐了。
为了解决这个问题，百度开始进行自我革新，转型成“AI公司”，并推出了一系列人工智能产品，比如智能家居和自动驾驶。
百度的这个战略转型与阿里巴巴有着相似的思路。
公司在业务方向上借助自己的核心优势，进行了大胆而深入的探索。
然而，百度的转型却面临着一些更复杂的挑战。
比如，公司的开放性和合作性需要更大的提高，以应对人工智能领域中越来越激烈的竞争和变化。
因此，百度的战略转型是一个相对更艰难且风险更高的决策。
它需要公司在技术、战略和企业文化多个方面做出改变，进一步提高自身的核心竞争力。
这个过程需要更多的时间、精力和耐心。
案例三：华为华为是一家成立于1987年的中国科技公司，目前在全球拥有亿万客户。
在企业发展的过程中，华为不断面临挑战和变革，不过，它始终能够顺应时代变迁并取得巨大成功。
为了应对当前汽车产业的变革和风险，华为最近推出了自己的智能汽车解决方案。
这个方案主要标志着华为从IT领域向汽车领域的跨界，以及华为在智能网联汽车中拓展新的业务领域。
《蓝海战略2蓝海转型（一）》笔记
《蓝海战略2蓝海转型（一）》笔记第一章超越最佳摆脱了拥挤的现有市场竞争，转而开创新的空间。
蓝海转型是一个系统性的进程，它引领你的组织从充满血腥竞争的残酷市场环境中——也就是我们比喻成充斥着鲨鱼的红海中——迁移到浩瀚的蓝海中，也就是相对没有竞争的新市场中，而且要带上你所有的员工同行。
企事业组织的领导者经常接受两个根本假设，并依此行事。
一是，市场边界和产业条件是给定的，你无法改变它们，你只能以它们为基础打造你的战略；二是，要想在环境的制约中获得成功，一个组织必须在差异化和低成本之间作出战略选择，要么以更大成本、更高价格向顾客提供更高的价值，要么以更低的成本提供还说得过去的价值。
一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化，要么以低成本领先，但不可能二者兼顾。
重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。
红海是所有现已存在的产业，企业组织为之厮杀和拼抢。
蓝海则是所有尚待开创的产业，它们将越来越成为利润和增长之源。
蓝海转型成功的三个关键：第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。
第二个关键就是要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当指导，知道如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品或服务，以开创新的市场空间。
第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。
组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。
首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。
一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。
第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。
转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。
基于价值链的战略成本管理研究——以A 集团为例
ACCOUNTING LEARNING209基于价值链的战略成本管理研究——以A 集团为例周彦君 南京审计大学会计学院摘要：制造业是国民经济的主体。
从改革开放之后，我国的制造业凭借低成本的竞争优势快速发展，截止2010年已经超过美国成为全球制造业总产值中份额最高的国家。
然而，随着全球化进程的加快，中国制造业陷入大而不强的困境。
目前，我国大多数制造业企业仍实行传统的成本管理模式。
传统的成本管理中存在着诸多弊端，严重影响了企业成本管理的实施与运行，不利于取得长远的成本优势，传统的成本管理模式已无法适应我国企业的未来发展趋势。
基于价值链的战略成本管理具有长期性、外向性、竞争性、动态性以及全局性等特点。
如果将其运用到企业的日常管理活动中，可以帮助企业降低成本，更好地实现竞争优势。
关键词：价值链；战略成本管理；A 集团一、引言价值链分析是一种有效帮助企业寻求竞争优势的工具，可以为现代企业的经营策略提供新思路。
分析和优化企业价值链，可以深入理解和把握企业的内外部采购生产销售整个流程、了解并分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助提升企业在整个行业中的竞争地位。
价值链的战略成本管理是从企业的整个生命周期为基础，促进企业在更大的环境背景下思考企业的未来发展。
把企业的价值链环节和企业的战略成本管理相结合，有利于突破传统成本管理的优势，全面分析企业的价值活动，为企业提供更有效的成本信息，不论在理论方面还是应用方面都有很大价值。
本文选取A 集团的案例，对其运用基于价值链的战略成本管理方式进行研究，从企业内部、纵向、横向三种价值链分析A 集团的战略成本管理，希望可以为其他企业改进成本管理方法提供思路。
二、基于价值链的战略成本管理发展阶段伴随着经济全球化的步伐和第三次信息技术革命的到来，仅仅向客户提供物美价廉的产品已经无法满足客户和市场的需求，追求客户各方面的满意度，为客户提供优秀的服务和优质的产品，才是企业必须形成的竞争优势。
案例分析企业成功转型的案例分析
案例分析企业成功转型的案例分析案例分析：企业成功转型的案例分析【引言】企业的成功转型是一个复杂而且长期的过程，需要明确的战略目标、创新的思维方式、灵活的组织结构以及积极的市场适应能力。
本文通过对两个不同行业的企业成功转型案例的分析，探讨了转型过程中的关键要素和策略，为企业转型提供一些借鉴和启示。
【例1：电子公司的战略转型】某电子公司在过去几年中一直以生产高端电子产品而著名，然而面对市场竞争和技术变革，公司决定进行战略转型，以应对市场的需求变化。
下面是该公司成功转型的关键步骤：1. 制定清晰的愿景和目标：公司重新审视了自身的核心竞争力，并明确了转型后的愿景和目标。
通过明确目标，公司能够在转型过程中始终保持方向一致，增强内部员工的合力。
2. 引入创新思维：公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，以应对市场的挑战。
此外，公司还与相关高校和科研机构合作，引进先进的技术和理念，确保在转型过程中保持领先优势。
3. 调整组织结构：公司对原有的组织结构进行了调整，建立了跨部门的团队，加强了内外部信息的交流和协作。
这种扁平化的组织结构能够更快地响应市场变化和客户需求，提高决策的灵活性。
4. 市场适应能力的提升：公司加大了对市场信息的收集和分析，及时调整产品定位和市场策略。
同时，公司不断改进产品质量和服务水平，提高了客户满意度，拓展了市场份额。
5. 持续创新与改进：转型只是一个开始，公司要保持持续创新和改进的动力。
为此，公司建立了激励机制，鼓励员工提出创新建议，并进行实施和改进。
通过以上关键步骤，该电子公司成功地实现了战略转型，从而保持了市场竞争力，并在新兴市场中取得了成功。
【例2：制造业公司的组织转型】另一个案例是一家传统制造业公司，在市场竞争日益激烈的环境下，公司意识到必须进行组织转型，以适应新的市场需求。
下面是该公司成功转型的关键要素：1. 强化领导层的支持：公司的领导层充分认识到转型的必要性，并且对转型过程给予了全面的支持和指导。
制定战略方向的成功案例与经验分享
制定战略方向的成功案例与经验分享制定战略方向的成功案例与经验分享在商业领域中，制定正确的战略方向对于企业的发展至关重要。
无论是新兴企业还是传统行业，都需要通过明确的战略规划来应对市场竞争和变化。
本文将分享一些成功企业的案例与经验，帮助读者更好地理解和应用战略方向的制定。
一、苹果公司苹果公司是一个成功的例子，他们在过去几十年中取得了巨大的成功。
苹果的战略方向主要包括创新、设计和用户体验。
他们始终保持对技术的领先，并在产品设计上注重简约和美观。
苹果不断推出创新的产品，如iPhone、iPad和Macbook等，满足了消费者对高品质产品的需求。
他们以独特的品牌形象和用户友好的界面赢得了全球消费者的喜爱。
苹果公司的成功经验之一是关注全球市场，并根据不同地区的需求进行产品定制。
他们根据不同国家和地区的市场特点做出相应的调整，确保产品在市场上能够得到广泛接受。
此外，苹果始终坚持自己的核心价值观，并与供应链合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，确保产品质量和交付的稳定性。
二、亚马逊作为世界上最大的电子商务公司之一，亚马逊的战略方向是“以客户为中心”。
他们致力于通过提供丰富的产品选择、快速的物流和卓越的客户服务来满足客户的需求。
亚马逊通过不断优化其电子商务平台和物流网络，使得消费者可以快速、便捷地购买所需商品。
亚马逊的成功经验之一是建立强大的数据分析能力。
他们利用先进的数据分析技术，深入了解消费者的购物习惯和需求，并基于这些数据做出精细化的运营决策。
亚马逊还通过不断自我革新和扩大业务范围，进一步巩固了其市场地位。
三、谷歌谷歌是一家全球知名的科技公司，他们制定的战略方向主要包括创新、优秀的搜索体验和开放性。
谷歌始终致力于改善用户的搜索体验，并通过提供丰富的搜索结果和高质量的搜索广告来满足用户需求。
他们还通过并购和开发新产品来不断拓展业务领域，例如推出的Android操作系统和自动驾驶汽车项目等。
谷歌的成功经验之一是培养高素质的员工团队和鼓励创新思维。
中国企业战略转型问题研究——以海尔集团为例
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万方数据
３．海尔战略转型的意义和作用 ２０多年来，海尔从一个个原本死板的单一家电产品生产厂商转 变成了一个以品牌和服务为导向、以技术为核心、以世界为巾．场的 国际化公司。对于海尔本身来说，战略转型对其在各个阶段内外部 环境变化的情况Ｆ能更好的适应环境并且在危机中抓住机会实现跨 越式发展是具有决定性意义的。 （１）由名牌战略向参元化战略的转型时，避免了专注于单一产品 所造成的科研能ＪＪ等的边际收益递减，同时将氽业的优势得到扩大 化发挥，有效的利用了品牌的影响力将相关产品迅速打入市场并且 取到了良好效果。 （２）海尔在国内市场成为家电行业的龙头企业后，没有在相关多 元化战略成功的基础卜盲目的进行非相关多元化将资源和精力分 散，跟风被各大集团热捧的房地产或高科技网络领域，而是守好自 己的本业，继续做精做强海尔家电和品牌，使海尔在家电领域不但 占领高端ｒ订场同国外进口产品竞争，这期间树立起的不只是海尔的 品牌更是海尔的精神和国人的认可，这使得海尔品牌超出了其本身 家电品牌的范畴。成为ｒ一种中国制造的高质量优服务的产品的象 征，海尔的品牌价值连年位居国内榜首印证『ｉ占一点。 （３）海尔人深刻的意识到，只将产品卖到全世界是不够的，将工 业园建到各个国家也是不够的。最重要的足海尔品牌要被今世界昕 认知并认可．这样，海尔才可以真正成为国际企业，而不仅仅是跨 国企业。在国际化战略成功实施的基础上，海尔将品牌建设和文化 建设提到首要位置。 四、海尔战略转型对中国企业的启示 １．提高战略决策能力 海尔成功的战略实践表明，企业的决策能力在刨新转型过程中 起着决定性的作用。且不说海尔的创业之初，就是在选择国际化战 略及具体实施的过程当中．我们完垒可以看出这一点。无论是张瑞 敏最初的砸冰箱刨品牌的破雀沉舟，还是面对愈加开放的国际市场 的迎难而上傲靠潮头，张瑞敏对于企业发展方向的把握能力、对于 市场的洞察能力、对于企业价值现的创新能力以及推进创新转型的 意志力都直接决定着海尔的生存和发展。 中国企她的战略决策缺位，直接表现为战略决策趋同。产品属 性相同的企业自然不足为怪，就是不旧属性产品的食业，其战略思 想、手段、方式也如出一辙。往往众多食业在同一时间看上同一机 会，一窝蜂而上。战略决策的趋同必然导致同质化竞争，最终演变 成价格战，造成几败俱伤。 反现世界不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠羌异化的 优秀战略，在激烈的市场竞争中找到自己的立足点，然后靠提升自 身能力，加强运营优势稳同市场提高品牌和地位。两方面缺一不 可。像ＧＥ，苹果，西南航空等知名国际企业，一定是它任战略ｔ 有所创新，改变了当时的产业或市场内游戏规则，然后又在执行上 做得非常到位，才获得空前成就。 ２．提高战略执行能力 海尔的【｛ｉ场链咬合机市町、资源存折等管理模式激励员工不断地 创新。预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成日标提供 解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，足人 码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭坏。 ２０００年，为解决企业高速发展与原有组织结构的不协调的问 题，海尔集团进行了以海尔文化和计算机信息系统为基础的、ｌＥ务流 程再造，从原来的直线职能式结构转变－为矩阵结构，为高速发展搭 建了新的组织结构，达到ｒ整合资源．提高效率的目的。 创新
战略执行 成就蓝海——以A集团战略转型为例
战略执行战略执行 成就蓝海成就蓝海 ————以以A 集团战略转型为例集团战略转型为例2015年05月13日我们经常看到的企业间的竞争是针对现有市场和产品的价格战，不管是差异化战略还是成本领先战略都是如此，但这种竞争往往不但不能使企业胜出，有时反而会加速企业的灭亡，如竞争对手恶意低价竞争导致企业关闭。
十几年前北京一家名为红苹果点点利的连锁超市，号称产品价格最低，毛利率仅10%，但仅运营了约1年的时间即告破产。
我国改革开放以来大量的中小企业迅速崛起又快速衰落，根据普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》，我国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年。
那么如何保证企业在竞争中胜出并立于不败之地呢？“蓝海战略”进入人们的眼球。
在《蓝海战略—一超越产业竞争，开创全新市场》一书中，作者用大量经典案例说明，没有夕阳行业，只有夕阳企业，关键在于企业的战略选择，而这个战略选择又是持续性的。
一、蓝海战略的内涵蓝海战略的内涵 通常，人们将能够开创新的需求、新的市场空间的战略定义为蓝海战略。
蓝海战略通过价值创新来获得新的空间，而不是在原有市场中通过常规竞争手段切分原有份额，市场竞争从零和游戏变成增量游戏。
如太阳马戏团通过打破戏剧和马戏的市场界限，成功吸引了马戏的非主流顾客——光顾剧场欣赏戏剧的成年人，在不到20年的时间里收入水平达到业界最高。
再如，电脑业中的IBM 公司最初是生产制表机的，后来转为生产个人电脑和商业服务器。
随着其他同类明星企业的崛起，个人电脑进入红海厮杀期，2004年IBM 公司将其个人电脑业务出售给了联想集团，专注于大型服务器及企业解决方案。
至少到现在为止，在电脑业内，IBM 公司通过战略的转型立于不败之地，是个值得借鉴的成功案例。
其实在我国的国有企业中，也不乏通过实施蓝海战略使企业快速发展，市场竞争力不断得以提升的成功案例。
二、国有资产运营的蓝海国有资产运营的蓝海——————A A 集团的实例集团的实例 我们来看一个中国大陆中央企业A 集团实施蓝海战略、实现发展的案例。
使用“蓝海战略”突破竞争对手,实现公司发展
使用“蓝海战略”突破竞争对手，实现公司发展蓝海战略是指在未被开发或未被充分开发的市场领域中发掘新的机会，以优化公司的战略方向，摆脱激烈竞争的压力，获取更多的市场份额和利润，进而实现公司的可持续发展。
在今天这个充满挑战和机遇的时代，企业迫切需要规避传统的竞争策略，跳出竞争泥潭，寻找新的竞争空间，强化自身的优势和核心竞争力，从而获得更长久和更成功的发展。
一、如何通过蓝海战略进行市场开发开拓蓝海市场是企业获取新机遇的好方式。
典型的蓝海企业比如微软、甲骨文和戴尔等，在它们起步时均处于未被充分利用的市场空缺中，并通过引进新兴技术或服务，在业内赢得了巨大的利润和声誉。
通过不断强化核心竞争力和不断打造公司品牌，以及在新兴市场领域的创新性，蓝海型企业可以很好地挖掘市场和开辟消费市场。
二、如何利用蓝海战略来摆脱激烈竞争的压力在传统市场中，企业必须直面竞争对手的冲击，从而导致市场份额的损失，但是在蓝海战略的规划下，企业不仅可以将竞争对手同化到新的市场竞争中，而且可以在新市场中成为领先者，让竞争对手为自己所用。
同样的，如果企业在传统市场中得到的份额不足，而且在竞争上不占优势，则需要通过蓝海战略的规划来实现市场份额增长。
蓝海战略具有指导性和探索性，在制定策略“蓝图”的基础上，企业可以追求宏大的目标和创新性，从而推出独特的产品或服务，成功地打破市场中的模式。
三、如何实现企业可持续发展以蓝海战略为指导，在市场上赢得新的机会，让企业获得更高的增长空间，从而带来可持续的发展和改进的盈利。
在新市场中，企业产品或服务的独特性，显著性和价值将更为受重视，同时企业在创新和研发上的投入也将获得更好的回报。
此外，蓝海战略的实施还具有以下优势：首先，提高市场营销投资的回报率。
使用蓝海战略的企业，通过探索新的市场领域，能够更好地适应市场需求，满足消费者需求，提高市场营销投资的回报率。
其次，增强企业的可持续发展能力。
通过不断创新和摆脱传统竞争对手的竞争压力，企业可以提高其竞争力，打造自己的品牌形象，从而增强企业的可持续发展能力。
企业管理咨询之蓝海战略ppt课件
1、管理思潮—拉车“看路”到抬头“望天”
2、创新—从喊的“响”到能否做的“实”
3、利润区域—从制造中“抠钱”到从品牌
中“溢价”
4、管理模式—从拜“经典”到反思“现状”
5、商业逻辑—从口是心非到重找“原点”
精选ppt课件
4
6、知识员工—从组织的人到人的组织 7、危机管理—从“按方抓药”到“金科玉 律”失灵
顾客
供应商
企业
辅助商
市场开发 伙伴
精选ppt课件
31
昆明创新管理科学研究院
4、价值分析工具
（1）客户效用发生法则
产品的使用价值减去替代品的使用
价值之差，要大于产品价格减去替代品
的价格。
（2）价值分析工具
应用价值分析工具代表对企业进行
系统分析，可使企业避免走入“红海”
。 昆明创新管理科学研究院精选ppt课件任何事务也不关心。
精选ppt课件
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昆明创新管理科学研究院
2、执行设计
（1）执行力；企业的心病
越来越多的企业意识到了执行的
重要性，越来越多的企业开始重视执行。
一个成功的企业和管理者应该具备三个
基本特征，即明确的业务核心，卓越的
执行力及优秀的领导能力。
精选ppt课件
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昆明创新管理科学研究院
如何才能有效的提高企业的执行 力呢?只有知道问题出在哪里，才能找 到正确的解决方案。所以，提升企业执 行力效能的第一步，是要弄清楚为什么 有的企业执行力低下。
是这种创造活动是建立在客户需求的基
础之上的，是与同业竞争不相关的。
精选ppt课件
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昆明创新管理科学研究院
3、破除规则业显宏
规则之所以有效，是因为大家都在
《公司蓝海战略规划布局的案例分析5400字(论文)》
公司蓝海战略规划布局的案例分析目录公司蓝海战略规划布局的案例分析 (1)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定 (1)1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界 (1)1.1.2 形成全新战略 (4)1.2 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障 (6)1.2.1 组织保障 (6)1.2.2 制度保障 (6)1.2.3 信息技术保障 (6)1.2.4 人力资源保障 (7)4.3 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示 (7)4.3.1 对定制化旅游行业的发展启示 (7)4.3.2 蓝海战略在实际运用中的启示 (8)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。
在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及重新排序。
从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。
1.1.1.1 审视他择产业在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。
但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择品产业。
替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择品是功能和形式都不同但达到的效果相同。
如：可口可乐和百事可乐互为替代品，电视机和游戏机则是他择品。
虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空闲时间给人们提供娱乐。
而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东西的偏好了。
对于不同的人群，他们的偏好也不一样。
比如学生及年轻人可能会选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。
“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选择他择品。
例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、看电视等。
作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略了这一点，而更加关注产品本身。
阿里斯顿蓝海战略案例分析重塑品牌价值-6页文档资料
阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值“蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。
中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。
知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。
理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。
这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。
【在价值体验中找到蓝海】2019年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。
巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。
紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。
现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。
【在创新设计中找到蓝海】在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。
凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。
TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2019”最高荣誉奖，为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。
设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。
“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。
蓝海战略步骤范文
蓝海战略步骤范文蓝海战略是一个战略管理的概念，旨在帮助企业在竞争激烈的市场中创造新的增长机会和市场空间。
它与传统的红海战略不同，传统的红海战略是在现有市场上与竞争对手竞争，而蓝海战略则是通过创新和差异化来寻找新的市场，避免了直接与竞争对手竞争。
蓝海战略的步骤可以总结为以下几个方面：1.指定目标：首先，企业需要明确其目标和愿景。
这包括确定期望达到的成果、市场定位以及企业愿景。
目标的设定需要确保其与企业的核心竞争力相匹配，并且在合理的范围内。
2.了解现有市场：在确定目标之后，企业需要深入了解所在行业的竞争现状以及当前市场的局势。
这包括对竞争对手、目标客户以及市场趋势的研究和分析。
通过对市场环境的全面了解，企业可以更好地找到创新和差异化的机会。
3.发现蓝海：基于对市场的了解，企业需要发现潜在的蓝海。
这可能涉及到发现新的消费者群体、开发新的产品或服务、探索新的市场领域等。
企业需要寻找那些在现有市场中尚未满足或者尚未被开发的机会。
4.建立策略：一旦发现了潜在的蓝海，企业需要制定相应的战略。
这包括确定产品或服务的定位、市场定位、营销策略等。
关键是使企业能够在蓝海中建立起竞争优势，创造独特的价值。
5.实施行动计划：战略的制定需要有具体的行动计划来支持。
企业需要制定明确的目标和时间表，为实施战略进行规划。
行动计划应该包括资源的分配、团队的组织和协调、市场推广等。
6.监测和调整：战略的实施不是一成不变的，企业需要不断监测市场反馈和结果，并根据需要进行调整和优化。
这需要企业建立有效的监控机制，及时发现问题、解决问题，以确保战略的成功实施和可持续发展。
蓝海战略的核心是创新和差异化。
企业需要通过创新来打破传统行业的格局，创造新的市场机会和需求。
在蓝海中，竞争对手相对较少，企业可以更自主地制定战略，发挥自身的优势，提供独特的价值。
然而，要成功实施蓝海战略也面临着一些挑战。
首先，企业需要具备创新能力和创新文化，能够不断推出新产品或服务，满足市场的需求。
亚细亚企业战略转型案例
亚细亚企业战略转型案例
亚细亚集团总裁XXX先生发布XX集团战略规划：围绕国家双碳政策的战略方针下，驭势而为，提出从传统陶瓷企业向新瓷新材的战略转型。
亚细亚始终与祖国的发展同频共振，企业的发展要从党的奋斗历史中汲取前进的力量。
XX先生发言：“亚股新材集团XX战略经营转型，要以不忘初心，全心全意为客户创造价值；要牢记使命，通过全体亚细亚人的努力，让亚细亚再次伟大。
在转型中亚细亚将遵纪守法，承担社会责任。
以身作则、发自内心的坚守诚信，不弄虚作假。
言行一致，不说一套做一套；通过技术创新，提供节能环保安全的高品质产品。
”
响应XXX提出的“绿水青山就是金山银山”这一号召，亚细亚将快速推进低碳战略转型，坚定走绿色发展道路，继续通过技术创新，提供节能环保安全的高品质产品，向实现碳达峰、碳中和的伟大目标继续前进。
XX年，亚细亚集团将不忘初心，坚持贯彻国家碳达峰、碳中和的双碳政策，快速推进由传统陶瓷向新瓷新材的战略转型，全心全意为客户创造价值！。
A公司的战略转型构想
A公司的战略转型构想本篇论文目录导航：【题目】国有外贸企业经营模式优化探究【第一章】国有外贸企业战略转型问题研究绪论【第二章】企业战略转型的内涵和文献综述【第三章】国有外贸企业发展概况及SWOT分析【4.1 - 4.3】A公司的战略转型构想【4.4 4.5】公司战略转型实施的过程和实施措施【结论/参考文献】外贸国企转型升级研究结论与参考文献第四章案例分析：A 公司的战略转型构想和实施措施4.1 A 公司现状及经营概括A 公司（中设苏州机械设备进出口公司）成立于1987 年，是国家副部级单位，世界五百强企业国机集团旗下的中国机械设备进出口总公司的全资子公司，是苏州市最早的国有外贸公司，获得ISO9001:2008 认证，拥有雄厚的资金实力和一支高素质的专业外贸人才队伍。
近30 年来进出口商品涉及20 多个大类、上千品种，主要经营各类机电产品、成套设备、电工电料、仪器仪表、五金工具、食品机械、日用品等。
同时依托苏州轻纺工艺工业的优势，积极开拓了轻纺工艺品的出口业务。
目前，A 公司已与70 多个国家和地区建立了良好的贸易关系。
公司贸易遍及五大洲120 多个国家和地区，以国际贸易为核心业务，工程成套项目以及国际服务为主的大型国际化综合性企业。
A 公司现有182 名在职职工，内部管理机构包括总经理室、十个事业部、综合办、财会部、单证储运部、研发部、营销中心、人力资源部、审计部。
在加入世贸组织前夕，同大多数国有外贸企业一样，A 公司肩负着为国家出口创汇的重任。
多年来，在国家政策的扶持和行业垄断的经营模式下，A 公司经历了企业高盈利的辉煌时代。
随着中国改革开放的逐步深入，外贸体制也在不断发生变化，特别是中国加入世贸组织后，为了履行入世承诺，政府对外贸政策做出了一系列的调整，使得外贸市场竞争越来越激烈；出口退税率不断调低，减免退税的商品范围不断扩大，这些重大改革举措无一不对A 公司的经营造成巨大的冲击。
A 公司的垄断地位的彻底丧失使其很快进入了微利时代。
战略转型案例
战略转型案例【篇一：战略转型案例】公司战略转型成功的案例有哪些？ - 知乎提问登录加入知乎公司战略转型成功的案例有哪些？关注者322被浏览227521 条评论分享邀请回答关注问题写回答24 个回答默认排序知乎团队2 人赞同了该回答我肯定说不全。
1.英特尔算一个，《只有偏执狂才能生存》那书记录了从做微存储器为主，到做微处理器为主的转型过程，很生动，特别是企业高管的心态描述。
2.乔布斯带领苹果转型也算吧，这个故事太多人讲了。
3.惠普、ibm也都经历过。
4.奇虎360也算是吧。
5.新浪也算是。
6.还无数历史上转型成功过，然后现在却已经死了，或者现在很衰的公司，比如诺基亚。
24 条评论分享收藏感谢收起、话题的优秀回答者6 人赞同了该回答补充一个——高通，以前干的是游说各国政府使用他们家的单一标准，然后通过兜售捆绑其上的专利挣钱，像个地主佬，圈地，收钱。
现在，它是全球最拽的互联网手机芯片提供商，全是真本事。
6添加评论分享收藏感谢收起更多2 个回答被折叠（）下载知乎客户端与世界分享知识、经验和见解下载知乎客户端与世界分享知识、经验和见解【篇二：战略转型案例】苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004 年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005 年-2010 年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011 月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013 年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020 模式，争取能够成为引领020 模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
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战略执行战略执行 成就蓝海成就蓝海 ————以以A 集团战略转型为例集团战略转型为例2015年05月13日我们经常看到的企业间的竞争是针对现有市场和产品的价格战，不管是差异化战略还是成本领先战略都是如此，但这种竞争往往不但不能使企业胜出，有时反而会加速企业的灭亡，如竞争对手恶意低价竞争导致企业关闭。
十几年前北京一家名为红苹果点点利的连锁超市，号称产品价格最低，毛利率仅10%，但仅运营了约1年的时间即告破产。
我国改革开放以来大量的中小企业迅速崛起又快速衰落，根据普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》，我国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年。
那么如何保证企业在竞争中胜出并立于不败之地呢？“蓝海战略”进入人们的眼球。
在《蓝海战略—一超越产业竞争，开创全新市场》一书中，作者用大量经典案例说明，没有夕阳行业，只有夕阳企业，关键在于企业的战略选择，而这个战略选择又是持续性的。
一、蓝海战略的内涵蓝海战略的内涵 通常，人们将能够开创新的需求、新的市场空间的战略定义为蓝海战略。
蓝海战略通过价值创新来获得新的空间，而不是在原有市场中通过常规竞争手段切分原有份额，市场竞争从零和游戏变成增量游戏。
如太阳马戏团通过打破戏剧和马戏的市场界限，成功吸引了马戏的非主流顾客——光顾剧场欣赏戏剧的成年人，在不到20年的时间里收入水平达到业界最高。
再如，电脑业中的IBM 公司最初是生产制表机的，后来转为生产个人电脑和商业服务器。
随着其他同类明星企业的崛起，个人电脑进入红海厮杀期，2004年IBM 公司将其个人电脑业务出售给了联想集团，专注于大型服务器及企业解决方案。
至少到现在为止，在电脑业内，IBM 公司通过战略的转型立于不败之地，是个值得借鉴的成功案例。
其实在我国的国有企业中，也不乏通过实施蓝海战略使企业快速发展，市场竞争力不断得以提升的成功案例。
二、国有资产运营的蓝海国有资产运营的蓝海——————A A 集团的实例集团的实例 我们来看一个中国大陆中央企业A 集团实施蓝海战略、实现发展的案例。
1999年，中国国有企业进行建立现代企业制度改革，实行政企脱钩。
除个别在国民经济中承担特殊任务的中央大型国有企业外，中央大型国有企业与其主管部委全部脱钩，改由中央大型企业工作委员会管理。
2003年国有资产管理体制进行重大改革，成立了国务院国资委，由其履行出资人职责的中央企业有189户。
之后，国务院国资委为进行国有经济战略布局和结构调整，按照主业相关原则进行企业重组，从2003年到2014年10月底，由其管理的中央企业户数为113户，10年时间共减少了76户。
在企业重组过程中如何做大做强，在央企序列中站稳，对于规模相对较小的企业来说成为当务之急。
危机也是机遇。
A 集团公司在这次布局调整中，成功从一个面临亏损边缘的公司成长为管理资产规模达千亿元的公司，成为央企改革进程中发挥独特作用的企业。
它的变迁便很好地体现了实施蓝海战略的理念思想。
首先看A 集团的需求。
按照改革的要求，在1999年政企脱钩过程中，原规模效益较好的国务院各部门所属企业划由中央企业工委管理，对亏损的企业原则上被下放给地方管理或者破产清算。
由于不适应由计划经济到市场经济的转变，A 集团当时亏损严重，面临被拆解的危险。
经过努力，国家给予其三年时间整改期。
若企业在期限内实现扭亏为盈则可交中央企业工委管理。
A 集团通过对原百余家企业的梳理，对成员企业进行分类处理，将小散差企业申请破产或清理整顿，而将资产质量较好或发展前景较好的企业理顺产权关系，组成了以产权关系为纽带的全新企业集团。
2001年，A 集团完成重整，当年资产总额约97亿元，利润总额0.59亿元，进入中央企业工委管理序列，渡过了生死关。
但这仅仅是第一步。
2003年，划归国务院国资委管理后，A集团清产核资后资产总额减少至约80亿元，在众多央企“巨无霸”中排名居后，再次面临被重组的危机。
发展问题迫在眉睫。
A集团的出路在哪里？A集团加强战略研究，对外部环境、自身能力认真分析研判，托管接收整改的中央企业是国资委在央企做大做强战略中产生的新需求：国资委的功能定位及资源无法完成央企退出过程的管理，央企退出中涉及的人员安置等特殊问题也非所有企业都能解决的，而A集团在第一轮的企业重整中积累了经验和人才，具备满足这一需求的能力。
A集团抓住前期进行不良资产重组积累的经验和国资委实施企业正和重组的机会，将自身战略定位为“为国有经济和中央企业布局与结构调整服务，坚持资产经营与产业经营相结合，成为在中央企业结构调整中发挥独特作用，市场竞争力强的资产经营公司”。
在战略实施中先从制度建设基础抓起，经过积极争取，在2005年成功成为国务院国资委第一批董事会试点企业，随后又成为国务院国资委首家资产经营试点企业。
被国资委确定的主业包括资产经营管理、生产资料贸易、综合物流服务、林浆纸生产、开发及利用等，其中国有资产经营是新增加的主业。
至2013年末，在国有资产经营方面先后12批接收了6户中央企业和13户中央企业直属企业，共涉及企业400多户，资产近400亿元，职工近6万人，在对资产经营的多种模式方面也都进行了尝试，如：接收央企部分所属企业、整体接收、先托管再接收、进行重组前的先期尽职调查，再转由其他企业接收、受托破产、对原企业母公司破产后主体业务划出对接、重组整理后交主业相近的企业整合、接收已托管的企业同时，积极参与央企的IPO项目。
在接受出资人交给的任务的同时，还探索了自身进行市场化运作的模式，包括对军队脱钩企业接收以及地方国企的收购等。
A集团在国有资产经营业务中得到的新价值在哪里呢？其基本运营方式为：凡交由A集团整改的企业集团，先对整改企业的成员企业进行分类，确定退出、孵化两大类。
退出类企业交由A集团资产经营平台进行后续工作，孵化类企业达标后交由A集团相关产业集团或者独立继续运行。
在被托管接收的企业中，一些有潜力的企业则通过资本运作注入A集团的上市公司，一些孵化完成后交由其他央企进行主业对接运营，有的则完全退出，有的独立为A集团的二级公司，实现了价值的提升。
托管企业的重整成本首先由被托管企业资产处置或运营收入支付，缺口部分符合政策的申请国有资本预算承担。
总体上看，A集团的这一战略选择满足了国家经济改革中央企重组的需要，同时为A集团带来声誉和价值的提升。
目前，由A集团管理的资产规模达到900多亿元，利润总额超过12亿元，是10年前的10倍。
由于A集团在央企中所发挥的独特作用以及由此带来的企业规模、实力的增强，使其逐渐摆脱困境，寻求到一个新的领域，为下一步的发展奠定了良好基础。
集团战略执行出现的问题及建议三、A集团战略执行出现的问题及建议当然，也应该看到，在战略执行中，还是有许多值得反思的。
如资产经营板块由于大多接收的是不良资产，被托管企业经常有人员上访，影响了A集团正常经营环境；由于被接收企业的债务问题，导致集团正常业务被牵连，以致遭银行业协会“封杀事件”的发生、接收企业资产质量差，资产回报低甚至是负资产，影响集团整体效益。
那么如何才能使这一战略能够发挥出更为积极重要作用呢？蓝海战略给出了解决方案，即将战略执行纳入战略之中。
对于A集团的资产经营战略执行，建议如下：一是加强资源配置。
资产经营是一项开拓性、探索性强的工作，管理运行难度与企业规模关联度相对弱，需要具备较高操作能力和技巧的专业人才。
但A集团资产经营账面无盈利，需先垫资再申请国有资本预算，人工成本严格控制，人、财、物配备与其他业务板块比均不足，尤其是人力配备弱于其他板块，专业人才较少。
因此，如何将接收的资产快速分类拆解，在整个集团范围内进行整体资源配置，尽快发挥效益，值得认真研究，同时可考虑通过注入资本金、设立企业重组基金、引入战略投资人改造等多种途径解决资金问题。
二是加强与利益相关方的沟通，包括企业员工、债权人以及相关政府部门、行业协会，确保各方接受重整方案。
在企业重整过程中，妥善处理人的问题尤其重要。
资产经营以处置不良资产、解决突发债务危机以及协助其他央企解决经营困境为主要业务，对外被称作企业的“垃圾站”、“焚烧厂”，在企业重整开始，被重整企业大部分的基层员工就面临何去何从的问题，对企业留守员工来说，随着企业完成退出，即面临失业，不利于职业生涯的长期规划，在资产运行和处置上推进自然消极。
债权人的合作更加重要，在上述“封杀事件”中，各债权人无法接受重组方案，是因为他们对重组抱有很大期望，无法接受一个还能正常还本付息企业的突然休克，而A集团接收后的审计显示企业已经资不抵债，正常还本付息背后是企业拆东墙补西墙，但这一事实未能及时与债权人沟通，违背了过程公平，多种因素共同作用，导致矛盾激化。
这是在实施蓝海战略中要关注的十分重要的增量进入风险规避及畅通的协调沟通渠道建立的问题。
三是需转变资产经营思路，用市场化思路取代行政思路，否则资产经营业务将无法顺利开展。
市场化思路有两点很重要，一是从被动接受国资委委托任务出发，组织力量对央企整体情况进行跟踪了解，判断可能出现的重组事项，根据自身实际情况确定资产经营的具体方式；二是在承接接受任务前做详尽的尽职调查，对重整过程中可能出现的问题制定应急预案，应急预案的具体措施应在经验的基础上考虑经济社会环境变化带来的影响，避免矛盾激化，影响重整进程。
十八届三中全会召开以后，A集团提出了转型为国有资本经营公司的战略转变，这一转变是该集团历史经验积累与国民经济整体运营的有机结合，战略方向是国有资产运营方面的蓝海，但这一战略是否能够让A集团实现腾飞，有赖于战略的执行。
我们期待A集团能够抓住这次机遇，遵循市场经济规律经营国有资本，实现质的飞跃。