聚焦绩效管理与运用
绩效管理使用工具与方法
绩效管理使用工具与方法绩效管理是一个组织为了实现目标和提高绩效而采取的一系列措施和方法。
为了有效地衡量和评估员工的工作表现，管理者需要利用一些工具和方法。
本文将介绍一些常用的绩效管理工具和方法。
1.OKR方法OKR（Objectives and Key Results）方法是由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫提出的一种目标管理方法。
它通过设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results），来衡量和评估个人或团队的绩效。
该方法强调目标的高度可见性和明确的量化指标，以促进工作的聚焦和对结果的追踪。
2.360度反馈360度反馈是一种多方评估的方法，通过收集来自员工自身、上级、下属、同事以及客户的反馈信息，来全面了解员工的表现和能力。
该方法可以帮助员工发现自身的盲点和改进方向，同时也为管理者提供了多角度的评估依据。
3.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators）是一种量化判断绩效的指标体系。
通过设定关键绩效指标，管理者可以明确表达组织的期望，并衡量员工的工作表现。
KPI可以根据组织的具体情况来设定，如销售额、客户满意度、生产效率等。
4.绩效评估表绩效评估表是一种常用的绩效管理工具，它通常包含了多个评估维度和相应的评分指标。
通过评估表，管理者可以系统地评估员工在不同领域的表现，并根据评估结果制定奖惩措施。
绩效评估表可以结合360度反馈和KPI等方法来指导评估过程，提高评估结果的客观性和准确性。
5.绩效面谈绩效面谈是一种直接沟通和反馈的方式，通常由员工和直接上级进行。
在面谈中，双方可以讨论并澄清工作目标、评估标准和结果，共同制定改进计划并提供支持。
绩效面谈可以促进员工对自身绩效的认知和理解，提高员工的工作动力和发展意愿。
除了上述工具和方法，还有一些其他的绩效管理工具也值得关注，如绩效激励制度、绩效奖励和晋升、绩效管理软件等。
绩效管理是一个综合且复杂的过程，需要根据组织的特点和目标选择适合的工具和方法，并不断进行改进和优化。
人力资源绩效管理圈：“圈”住目标 “圈”出绩效
【人力资源】绩效管理圈：“圈”住目标“圈”出绩效明阳天下拓展绩效管理圈方式相较于常规业绩目标执行方式而言，就是通过年度目标的分解，建立分解式的绩效管理圈，使得目标更加聚焦，资源更加聚焦，行动更加聚焦。
一、绩效管理圈的作用1.为什么要引入绩效管理圈？根据公司过往的年度业绩目标实现情况的回顾与分析发现，虽然造成公司绩效目标实现的影响因素很多，但若从管理过程的角度看，比较突出的问题主要表现在三方面：其一，年度目标实施过程中因时间跨度长、日常工作量大、配套机制交错等原因，导致目标被淹没在日常工作中，投入不聚焦，落实乏力；其二，年度制订的经营目标、工作计划、预算、考核等管理要事因在不同一时段，不同部门负责制订等，导致各管理要事间的匹配与相互支持上比较松散，不能形成合力，甚至还有不一致的情形；第三，在管理过程中实施各环节与步骤上出现脱节与断档的现象，没有形成环环相扣的链条式管理机制等等。
针对上述出现的问题，我们尝试提出一种“绩效管理圈（Performance Management Circle，简称PMC）的方式，试图解决年度经营目标在既定情况下的执行问题。
此方式相较于常规业绩目标执行方式而言，就是通过年度目标的分解，建立分解式的绩效管理圈，使得目标更加聚焦，资源更加聚焦，行动更加聚焦。
2.什么是绩效管理圈？绩效管理圈源于日本全面质量管理TQM中“品质圈”的理念，是由以业绩目标为圈心，以人力、财力、物资、活动、制度等经营管理要素为圈层，通过建立互动关系，聚焦圆心，形成的圆圈，并按照一定的规则，经过一定时间的精心运转，实现业绩目标。
绩效管理圈不仅是一种解决问题的方法与模式，也是一种价值创造的微型组织，它在公司现有的组织结构基础上，通过围绕目标，进行跨部门合作，从而形成组织中的组织。
它包含了三个基本要素：①圈心：年度业绩目标；②圈层：经营管理要素；③圈周：运营业务流程。
绩效管理圈最核心的价值是化“整”为“零”，聚焦资源，一一击破，即将公司整体经营目标分解成一个个零星的子目标，成立对应的绩效管理圈，针对关键问题，组建团队，着力解决问题。
教育部关于全面实施预算绩效管理的意见
教育部关于全面实施预算绩效管理的意见文章属性•【制定机关】教育部•【公布日期】2019.12.10•【文号】教财〔2019〕6号•【施行日期】2019.12.10•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文教育部关于全面实施预算绩效管理的意见教财〔2019〕6号各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市教育局，新疆生产建设兵团教育局，部属各高等学校，部内各司局、各直属单位：为贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》的部署，加快推进教育部所属高等学校和直属单位（以下简称各单位）、部内司局部门预算资金和中央对地方教育转移支付资金（以下简称转移支付）绩效管理，优化教育资源配置，提高教育经费使用效益，现提出如下意见。
一、重要意义全面实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是深化财税体制改革、建立现代财政制度的重要内容，是优化教育资源配置、提升教育公共服务质量、构建服务全民终身学习教育体系、推动加快实现教育现代化的重要举措。
近年来，教育部在预算绩效管理工作方面取得了积极的进展，积累了一些有益经验，教育经费使用效益不断提高，较好地支撑了教育事业发展。
但与中央全面实施预算绩效管理的要求相比还存在一定差距，主要表现在：绩效管理意识有待进一步加强；绩效管理的广度和深度有待进一步拓展；绩效评价结果的应用不充分，激励约束机制有待进一步完善；绩效管理未能充分体现教育行业规律和经费使用特点等。
为此，各地各单位各司局必须将思想和行动统一到党中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的决策部署上来，把全面实施预算绩效管理作为健全治理机制、优化资源配置、激发内生动力、提高管理效能的重要抓手，作为推进教育治理体系和治理能力现代化的重要举措，确保各项改革任务落到实处。
二、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，深入落实党中央、国务院决策部署，结合教育事业发展规划，聚焦中心工作和重点任务，进一步优化预算绩效管理模式，改变预算资金分配的固化格局，硬化责任约束，强化目标管理，做好过程监控，推进绩效评价，注重结果应用，不断提高教育预算管理科学化水平，为教育事业发展提供有力保障。
推进全员绩效管理落地见效及全面开启可持续高质量发展新征程
推进全员绩效管理落地见效及全面开启可持续高质量发展新征程发布时间：2023-03-01T07:24:43.758Z 来源：《科技新时代》2022年第19期作者：吕义周[导读] 如何创新绩效管理体制机制，最大限度释放绩效改革“红利”？如何让考评体系最大限度调动职工工作积极吕义周广西中烟工业有限责任公司南宁卷烟厂广西南宁市西乡塘区530000摘要：如何创新绩效管理体制机制，最大限度释放绩效改革“红利”？如何让考评体系最大限度调动职工工作积极性、激发职工工作潜能，助力企业高质量发展提质增效？今年以来，广西中烟南宁卷烟厂按照公司全员绩效管理的总体部署，不断探索实践、持续创新，构建了全方位、全过程、全覆盖的员工绩效管理体系，把全面推进绩效管理作为推进效率变革、动力变革、质量变革的主要抓手，切实发挥出绩效考核“指挥棒”的价值导向和激励约束作用，推动员工成长与企业高质量发展同心同向、同步同行。
关键词：创新绩效管理、可持续发展一、健全机制完善全员绩效管理考核体系“全员绩效考核是政治性、政策性、系统性很强的工作，必须紧扣公司决策部署，确保靶心不偏、焦点不散，在精准科学、求真求实上下功夫，切实提高工作质量和水平，充分体现组织上的公道、公平、公正，更好激发全体干部员工干事创业的积极性、主动性、创造性”。
1.坚持聚焦重点，凝聚上下合力。
该厂党委紧紧围绕企业“十五个进一步”高质量发展目标，创建了以工厂、部门、个人三级绩效相互衔接、目标一致的责任体系载体，将企业高质量发展重点指标传递给每一个部门和每一位员工，确保企业战略部署有效传导执行，同时，部门及科级干部绩效与工厂整体绩效挂钩，员工绩效与所在部门绩效挂钩，专项考核由部门科级干部、具体业务人员承担，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的局面，推动形成上下联动、合力共进的工作格局。
2.坚持全员覆盖，强化分层分级。
今年以来，该厂围然公司年度高质量发展目标为引领，在工厂层面制定了科级干部、普通员工绩效管理办法，车间层面制定了车间员工、班组管理绩效管理办法，员工绩效由部门核心工作KPI+知识技能态度KSA相结合，同时，围绕车间设备、工艺、成本、安全、现场、纪律等综合管理内容，创新推出了员工行为积分、奋斗者积分等多元化、个性化评价体系，在员工绩效指标制定中坚持围绕中心、高线看齐、打破“舒适圈”自我加压，对16个部门的个指标岗位员工的考核标准予以进行全面改进跟提升，通过建立共性指标、设置多元化指标，量化个性指标，进一步完善全员考核指标体系。
公共部门绩效管理的新理念与模式
公共部门绩效管理的新理念与模式绩效管理是公共部门管理中的关键环节，旨在提高组织的效率、效益与影响力。
随着时代的发展和社会的变革，公共部门绩效管理也需要不断创新与进步。
近年来，涌现出一些新理念与模式，为公共部门绩效管理带来了新的思路与方法。
公共部门绩效管理理念从过程导向到结果导向的转变。
传统的绩效管理往往过于关注行政流程和绩效目标的达成情况，而忽略了最终的结果和影响力。
新的理念强调将绩效管理聚焦于实现公共价值和社会效益，注重以成果为导向，通过量化指标和评估体系来反映和衡量绩效的终极结果。
公共部门绩效管理模式从个人绩效评估到组织绩效评估的转变。
传统的绩效管理常常以个人为单位进行评估，存在个人主观性和偏见，也容易忽视团队和组织的整体绩效。
而新的模式强调整体团队协作与绩效导向，以组织为基本单位开展绩效管理，通过设定组织绩效目标、激励机制和团队协作，推动整体绩效的提升。
第三，公共部门绩效管理理念从层级控制到参与治理的转变。
传统的绩效管理往往由上级对下级进行控制和评估，缺乏底层员工的积极参与和反馈机制。
而新的理念强调公众参与和多元利益相关方的共同治理，通过社会化绩效评估、公众投票和意见收集等方式，提高公共部门的透明度、公正性和效能性。
第四，公共部门绩效管理模式从静态评估到动态监控的转变。
传统的绩效管理常常以年度或季度的评估为基准，难以及时发现和纠正问题，容易形成僵化和低效的管理机制。
新的模式强调运用信息技术和大数据分析等工具，实现对公共部门绩效的动态监控和实时调整，提高管理的灵活性和反应速度。
第五，公共部门绩效管理理念从定量评估到定性评估的转变。
传统的绩效管理主要侧重于定量的指标和数据，往往难以全面反映公共服务的质量和实际效果。
新的理念强调绩效评估应该结合定性的评估方法和质性的数据，如用户满意度调查、社会影响评估等，综合考量公共服务的多个方面和维度，促进公共部门提供更优质的服务。
综上所述，公共部门绩效管理正面临新的理念与模式的挑战与变革。
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
“三个聚焦” 推进绩效考核工作
“三个聚焦” 推进绩效考核工作近年来，随着经济社会的发展，绩效考核工作在各个领域都越来越重要。
为了更好地推进绩效考核工作，我们要聚焦三个方面。
首先，要聚焦目标导向。
绩效考核工作的核心就是以目标为导向，通过制定明确的目标和指标来评估个人或团队的工作表现。
因此，我们要注重制定合理的目标，确保其具体、可衡量、可达成。
同时，要注重目标之间的统一和协调，避免出现目标之间冲突或重复的情况。
只有明确的目标才能激发员工的工作动力，推动工作的顺利进行。
其次，要聚焦过程管理。
绩效考核工作不仅仅是对结果的评估，更重要的是对工作过程的管理。
我们要注重在工作过程中的沟通和协作，及时解决工作中遇到的问题和困难。
同时，要注重对工作进展的跟踪和监督，确保工作按照计划进行并取得预期的效果。
只有关注过程管理，才能更好地发现问题并及时进行调整，提高工作效率和质量。
最后，要聚焦激励激励是推进绩效考核工作的重要手段之一。
我们要注重激励机制的建立和完善，通过合理的激励措施来激发员工的积极性和创造力。
激励措施可以是物质奖励，也可以是精神鼓励，要根据具体情况进行选择。
同时，要注重激励的及时性和差异性，根据员工的工作表现给予相应的激励，激发他们更好地发挥自己的才能和能力。
综上所述，推进绩效考核工作需要聚焦目标导向、过程管理和激励三个方面。
只有在这三个方面上下功夫，才能够更好地推动绩效考核工作的实施，提高工作效率和质量，实现个人和组织的共同发展。
绩效考核是衡量员工工作表现的一种重要方式，对于企业而言非常关键。
为了更好地推进绩效考核工作，我们需要聚焦三个方面，即目标导向、过程管理和激励。
首先，设置明确的目标是推进绩效考核工作的关键。
应该明确规定每个员工或团队的工作目标，并且这些目标需要具体、可衡量和可达成。
只有明确的目标才能激发员工的工作动力，促进他们投入更多的时间和精力来完成任务。
此外，不同层级的目标应该相互关联和统一，避免相互矛盾和冲突的情况发生。
政府绩效管理
政府绩效管理政府绩效管理是现代公共管理的重要手段之一，通过明确政府目标、加强内部管理和评估机制，以实现优化资源配置、提高工作效率和促进社会发展。
本文将就政府绩效管理的概念、实施过程以及应用效果进行详细阐述。
一、概念政府绩效管理是指政府通过设定明确的目标、制定有效的政策、实施高效的工作过程，并通过监测、评估和反馈等手段对政府绩效进行全面管理和持续改进的一种管理方法。
它旨在提高政府的决策能力、执行能力和公共服务能力，推动政府更好地为社会提供公共产品和服务。
二、实施过程（一）目标设定政府绩效管理的第一步是明确政府的目标和任务。
政府应该根据国家发展战略和社会需求，制定具体、可衡量的目标，并将其分解为不同层级和部门的具体工作目标。
同时，政府应与相关利益相关方进行充分沟通，确保目标的科学性和可行性。
（二）策略制定在明确目标的基础上，政府需要制定相应的策略和措施来实现这些目标。
策略应该充分考虑资源配置、政策环境和社会经济特点等因素，并通过科学的分析和论证选择最佳的实施路径。
政府可以借鉴国内外成功经验，结合本地实际情况，提出切实可行的政策。
（三）执行管理政府绩效管理的核心是执行管理。
政府各部门和各级别机构应根据分解的工作目标，明确工作职责和任务，并建立相应的工作机制和执行计划。
在执行过程中，政府应加强对工作进展的监控，并及时采取措施解决各种问题和障碍，确保工作顺利进行。
（四）绩效评估政府绩效评估是衡量政府工作成效的重要手段。
通过对政府工作成果和效益的客观评估，可以发现问题、总结经验，并及时调整和改进政府管理方法。
评估结果应向社会公开透明，接受各界监督，促进政府的公信力和责任意识。
三、应用效果政府绩效管理的实施可以有效提升政府工作效率和服务质量，促进经济社会发展。
具体来说，政府绩效管理可以实现以下效果：（一）目标导向政府绩效管理将政府工作的重心从过程向结果转变，明确目标导向，推动资源配置和政策制定更加聚焦、精准。
绩效管理中的绩效数据分析与应用技巧
绩效管理中的绩效数据分析与应用技巧绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，它是企业发展和员工个人成长的动力源。
而绩效管理中最重要的要素之一，就是绩效数据的分析与应用技巧。
本篇文章就围绕这一主题，给读者一些绩效数据分析与应用技巧，希望能对大家有所帮助。
一、绩效数据的分析1. 指标分析绩效数据的指标分析是最基础的一环，它是对绩效数据进行分门别类，识别核心指标并为之设置合理的量化指标。
在这个环节中，必须要能够正确识别核心指标，尽可能考虑到指标之间的相互关系，同时要为每个指标设置有意义的量化指标。
2. 数据可视化数据可视化是绩效数据分析中比较重要的一环。
它通过可视化的方式来解释和传达数据，使数据更加直观、易于理解。
在数据可视化中应尽可能考虑到受众的需求，尽可能地让数据的表现更加形象、直观、易懂。
3. 异常分析异常分析是绩效数据分析中非常重要的一环。
它通过寻找数据中的异常值并对其进行分析，帮助管理者找出问题所在，及时采取措施进行改进。
在进行异常分析时，应先通过数据可视化的方式把异常值识别出来，再通过对数据的深入分析来找出问题所在。
二、绩效数据的应用技巧1. 细化数据一些企业在进行绩效数据应用时容易犯的一个错误是，把绩效数据看得过于宏观，没有细化到具体的业务领域。
其实，一个给定的业务领域通常会有一些具体的绩效指标，这些指标比宏观的指标更加具体、可操作。
因此，在进行绩效数据应用时，应充分考虑到业务细节，并把具体的指标纳入到绩效数据分析中。
2. 长期聚焦绩效数据应用不是一时半会的事情，它需要长期聚焦才能取得效果。
很多企业在进行绩效数据应用时，容易犯的一个错误是，希望一夜之间见效。
但实际上，绩效数据的应用需要长期跟踪和改进。
要做好绩效数据的应用，需要有长期聚焦的思维，坚持不懈地进行改进。
3. 重视员工反馈绩效数据应用不仅仅是管理层的事情，员工的反馈和建议同样重要。
在进行绩效数据应用时，应该让员工能够了解自己的绩效数据，并鼓励他们反馈和建议。
KPI在中小企业绩效管理中运用
KPI在中小企业绩效管理中的运用摘要：中小企业在我过国民经济中占有重要地位，中小企业的发展也是整个国家经济发展的必要。
目前中小企业绩效管理指标设置相对简单，不能有效地反映企业战略，制约了中小企业的发展。
关键绩效指标能把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，它在企业绩效管理中有效的运用必能给企业带来新的活力。
关键词：中小企业；绩效管理；kpi指标中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-00-02一、深刻理解kpi(关键绩效指标)的管理作用关键绩效指标(key performance indicator，kpi)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
kpi 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
正确运用kpi能够有力地推进企业战略。
企业要落实战略、实现战略目标必须要依靠有效的绩效管理工具。
kpi的建立能够为企业的价值评价和价值分配体系提供客观、公正的评判依据，可以准确衡量员工是否为企业的价值创造做出了贡献以及做出了多少贡献。
帮助企业奖励好的绩效行为和绩效结果。
通过kpi这个桥梁，把员工和企业的战略联系到了一起。
员工就会清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励。
企业一旦确定了当期的关键绩效指标，就等于确定了绩效管理的重心。
企业的各级管理者和员工就应在日常的工作中重点关注关键绩效指标，把各种资源更多地集中在kpi的落实上面，从而有效提高工作效率，避免资源的浪费，从整体上降低企业绩效管理的成本。
二、中小企业绩效管理的现状(一)中小企业绩效管理现状由于各种原因，我国的很多中小企业对人力资源管理的认识不够，导致企业人力资源管理还停留在简单的人事管理上。
浅析国有企业绩效管理问题及解决思路
浅析国有企业绩效管理问题及解决思路作者：聂梓欣来源：《文存阅刊》2018年第14期摘要：绩效管理通过对部门和员工行为的引导，使个人目标、部门目标与组织的战略目标有机结合，最终使企业价值得到提升。
然而，我国的国有企业在绩效管理方面相对来说还并不成熟。
笔者在本文将选取一个国有企业C集团作为研究对象，深入参与与探讨国有企业的绩效管理改革。
关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核目前绩效管理已成为企业管理中必不可少的内容，但在我国，由于相关理论研究起步比较晚、企业基础管理实践不够夯实等原因，我国的企业尤其是国有企业的绩效管理制度并不完善。
因此，如何合理实施绩效管理已成为国有企业运行的一大挑战。
本文的研究对象选取了一家以高速公路服务区及衍生服务的国有企业——C集团，其组织结构为直线职能式，旗下有员工600多人，下属职能部门9个，分公司5个，下设服务区58对。
一、当前绩效管理存在的问题1.绩效管理过度聚焦绩效考核绩效管理是公司员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，对各级部门及各个岗位的工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理包括绩效目标设定、观察与辅导、考核、反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节。
C集团目前的绩效考核重点放在绩效考核上，其它三个环节未得到充分重视，这导致绩效管理可能只是一个激励员工的工具，而不是发展员工的工具。
2.绩效考核指标来源缺乏战略驱动要素绩效考核指标来源一般来自公司战略、组织目标、部门（岗位）职责或工作计划、企业精神。
从C集团目前考核指标来看，部门考核指标主要来自公司的业务结果目标、部门（岗位）职责或工作计划，缺乏对促进组织业务结果目标达成的驱动性要素的考虑（如客户满意度、新增收入项目、人才发展等指标缺失）。
这一情况往往会导致部门、员工只是关注短期业务结果，而忽视练好长期发展的“企业内功”，最终导致缺乏发展的内在动力。
管理制度执行问题的解决方案
管理制度执行问题的解决方案一、引言在现代社会，各个组织和机构都需要建立一套科学有效的管理制度来规范和引导工作。
然而，仅有制度的出台还不足以保证其有效执行，实际操作中常常会出现各种管理制度执行问题。
本文将以解决管理制度执行问题为主题，探讨一些可行的方案。
二、确立明确的目标和责任要解决管理制度执行问题，首先需要确立明确的目标和责任。
管理制度应该明确规定目标和标准，而组织内的各级管理者和员工则要明确自己的责任，以确保制度的有效执行。
三、提高管理者的能力水平管理者是管理制度执行的重要环节，他们需要具备扎实的专业知识和良好的管理技能。
为了提高管理者的能力水平，组织应该加强培训和学习机会，定期举办管理知识和技能的培训班，帮助管理者不断提升自己的能力。
四、建立有效的沟通与协作机制沟通是管理制度执行的关键环节。
管理者应该与下属保持良好的沟通，及时了解工作进展和问题，向员工清晰地传达管理制度的要求和目标。
此外，组织内部应建立起有效的协作机制，促进各部门和个人之间的协同工作，以协调各方利益，推动管理制度的顺利执行。
五、激励与奖惩相结合激励与奖惩是管理制度执行问题的重要解决手段。
组织应该根据管理制度的执行情况，制定相应的激励和奖惩办法，激发员工的积极性和主动性。
对于执行良好的员工，可以通过晋升、奖金等方式加以激励；而对于违反制度的行为，应及时予以纠正和处理，以形成有力的约束机制。
六、加强监督和评估监督和评估是管理制度执行的保障措施。
组织应建立健全的监督机制，制定相应的评估标准和考核办法，定期对管理制度的执行情况进行检查和评估。
同时，也要鼓励员工参与自我监督，建立起内控机制，确保制度的有效执行。
七、培养良好的组织文化良好的组织文化有助于管理制度的执行。
组织应倡导诚信守法、以人为本、团队合作等价值观念，营造积极向上、宽松和谐的工作氛围。
良好的组织文化可以提高员工对管理制度的认同感和执行力度，加强组织凝聚力和竞争力。
八、利用信息技术手段信息技术的应用可以提高管理制度执行的效率和精确性。
绩效管理在组织中的作用与重要性
绩效管理在组织中的作用与重要性绩效管理是一个旨在评估和提高员工工作表现的系统化过程，也是组织成功的关键要素之一。
通过绩效管理，组织能够持续追踪和管理员工的工作成果，并根据绩效评估结果为员工提供适当的反馈和发展机会。
绩效管理在组织中扮演多重角色，不仅有助于促进组织目标的实现，还能提高员工的动力和效率，并建立一个积极的工作文化。
绩效管理有助于确保组织与员工的目标和期望一致。
组织通常会制定具体的目标和期望，并将其传达给员工。
通过绩效管理，员工能够清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而更好地理解自己的角色和责任。
这有助于建立一个明确的工作框架，使员工能够聚焦于组织目标的实现，为组织的成功做出贡献。
绩效管理可以提供有效的反馈和改进机会。
通过定期的绩效评估，员工可以了解自己的工作表现，包括优点和改进空间。
这种反馈可以帮助员工认识到自己的成绩和成长机会，进而采取适当的措施进行改进。
绩效管理还可以为员工提供发展机会，例如培训、认证和晋升等。
这可以促进员工的职业发展和成长，提高他们的工作满意度和忠诚度。
第三，绩效管理有助于识别和奖励优秀的员工。
通过绩效评估，组织可以辨别出那些表现出色、超越期望的员工。
这些员工的贡献不仅推动组织的成功，还激励其他员工向他们看齐。
组织可以通过奖励措施，如薪资增长、奖金、福利等，来表彰和鼓励这些优秀员工，激发他们的工作动力和投入程度。
这种正向反馈还可以增强员工对组织的认同感和忠诚度。
绩效管理还有利于建立一个积极的工作文化。
通过绩效管理，员工和管理层之间建立了一种开放和透明的沟通渠道。
员工和管理层可以定期交换意见和反馈，讨论工作进展和问题，并共同制定改进计划。
这种相互合作和参与的文化可以促进团队合作和创新，提高整体绩效和效率。
通过绩效管理，组织也能够确保公平和一致性，避免歧视和偏见的出现，建立一个公正和包容的工作环境。
在总结中，绩效管理在组织中扮演着至关重要的角色。
它能够确保组织与员工的目标和期望一致，提供有效的反馈和改进机会，识别和奖励优秀员工，并建立积极的工作文化。
OKR工作法——学会聚焦的高绩效管理方法
层级 仅公司层面 公司层面和业务单元/团队层面 全公司范围内都实施 仅在业务单元/团队中试点 项目层面
分析
1、清晰传递了公司最高层的目标 2、展示了高管的承诺
1、覆盖更加广泛，需要清晰的OKR部署说明
1、能实现最大程度的对齐 2、挑战和风险都很大
1、提供了OKR概念的示范 2、展示速赢并吸引其他团队加入
OKR必须被设计用于最大化协 作和促进整个组织对齐一致，这 可以通过OKR本身的透明性来 做到。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，
把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR的主要目的 是用于识别最关 键的业务目标， 并通过量化的关 键结果去衡量目 标达成情况。
三、OKR案例研究
1 、Flipkart公司 2、Zalando公司
Flipkart公司成立于2007年，是印度领先的电子商务公司，提供有70 多个类别、3000多万种产品。该公司共有33000多名员工，负责为4500 万注册用户提供超过1000万次的单日访问服务。这是一个很庞大的数字， 让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。
（3）创建OKR——有几种方骤供参考
① 小型团队集中创建。 ② 通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。 ③高管访谈。 ④ 在研讨会中直接起草目标。
图：KR的类型
（3）创建OKR——有几种方骤供参考
① 小型团队集中创建。 ② 通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。 ③高管访谈。 ④ 在研讨会中直接起草目标。
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同Flipkart的核心 举措对齐一致。OKR的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之 前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。
企业绩效管理中KPI的分析与应用(精)
企业人力资源226中国电力教育2010年第28期总第179期一、KPI的含义KPI是目前企业绩效考核中所应用的主要方法之一，KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，它源自平衡计分卡（BSC），它将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况、可量化的关键性能指标。
通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。
与传统的绩效考核方式有所不同的是，KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标，它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。
KPI体系还可有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的有效工具。
二、KPI制定的原则KPI指标体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
KPI指标设计时还必须遵循SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
三、如何制定KPI1.明晰企业发展战略，制定企业级KPI指标企业战略就是企业要根据自身面临的内外环境，基于自身利益和可持续性发展目标，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营及其他相关方面进行自主选择和自主设计。
打造“一二三四”预算绩效管理新模式——山东省青岛市市南区财政局绩效管理工作纪实
打造“一二三四”预算绩效管理新模式———山东省青岛市市南区财政局绩效管理工作纪实●山东省青岛市市南区财政局2023年,山东省青岛市市南区财政局锚定“在现代化强省建设中打头阵、当先锋”,坚持务实笃行、守正创新,深化“全方位、全过程、全覆盖”体系,率先建成以中央和省市全面实施预算绩效管理实施意见为牵引,以19项区级预算绩效管理制度为支撑的“1+N”制度框架,构建“一二三四”预算绩效管理新模式,注重绩效结果应用,提升财政管理水平。
年内审定项目1900个,涉及预算资金20.17亿元,审减节约财政资金1.63亿元,以实绩实效推动财政工作聚力增效,为经济社会发展提供有力财政保障。
抓牢零基预算改革“一个关键”,推动绩效管理提质“目前财政预算面临着大量的存量项目,很多项目已经延续开展多年,政策依据、支出标准可能发生了很大变化,项目实际效果也暂不明确,如果按照惯性思维持续安排资金,将会给财政资金科学高效运行带来隐患。
”市南区财政局局长董京宴清晰提出了目前预算编制工作面临的突出问题。
为解决这一问题,市南区厚植绩效理念,深化零基预算改革,打破支出固化僵化格局,进一步推进预算绩效管理制度改革,交出“绩效答卷”,通过全盘梳理2020年以来的存量项目质效,创新机制优化存量资金结构,清理冗余项目、低效资金,助力财政管理“轻装上阵”。
———创新研判思维,项目质效“建模组”。
以创新项目研判“模组”为抓手,市南区从政策依据、资金绩效、预算需求三个维度,全面梳理项目库中所有项目的文件依据、各项目近三年资金使用的实际效果和各项目预算资金需求内容,通过建立模组、综合研判、打分排序,对全区所有部门的存量项目按照“轻重缓急”原则进行排序,对低效无据资金不予安排。
在对“某无障碍改造经费”项目评估中,发现项目组织筹划与实际需求结合不紧密,总体实施效果未能全面体现期初绩效目标,为此在20242023年9月,市南区财政局召开存量项目评估工作会议,全面部署评估工作,开展零基预算改革年暂不安排预算资金。
审计师如何运用关键绩效指标进行绩效管理
审计师如何运用关键绩效指标进行绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的成功至关重要。
作为企业财务和运营的监督者，审计师在确保企业合规运营和实现战略目标方面发挥着关键作用。
而关键绩效指标（KPI）则为审计师提供了一种有效的工具，帮助他们评估企业的绩效、识别潜在风险并提出改进建议。
本文将探讨审计师如何运用关键绩效指标进行绩效管理。
一、关键绩效指标的定义和作用关键绩效指标是一种可衡量的量化指标，用于评估组织、部门或个人在特定领域的绩效表现。
它们与组织的战略目标紧密相连，能够反映出对实现这些目标具有关键影响的因素。
对于审计师而言，KPI 的作用主要体现在以下几个方面：1、提供客观的评估依据KPI 基于数据和事实，能够为审计师提供客观、准确的绩效评估依据，减少主观判断的偏差。
2、聚焦重点领域通过选择与企业战略目标相关的 KPI，审计师能够将注意力集中在对企业成功至关重要的领域，提高审计工作的效率和效果。
3、促进持续改进KPI 的监测和分析可以帮助企业发现问题和不足之处，为审计师提出改进建议提供方向，推动企业不断优化运营流程和管理水平。
二、审计师选择关键绩效指标的原则1、与战略目标一致性所选的 KPI 应与企业的长期战略目标和短期业务计划相一致，能够反映出企业在实现这些目标方面的进展情况。
2、可衡量性KPI 必须是可量化的，以便能够准确地收集数据和进行比较分析。
3、相关性指标应与审计师所关注的业务领域和风险点密切相关，能够有效地反映出潜在的问题和机会。
4、可操作性KPI 应易于理解和收集数据，不会给企业带来过高的成本和负担。
三、常见的关键绩效指标在审计中的应用1、财务指标（1）盈利能力指标，如净利润率、资产回报率等，用于评估企业的经营效益。
（2）偿债能力指标，如资产负债率、流动比率等，衡量企业的财务风险。
（3）营运资金指标，如库存周转率、应收账款周转天数等，反映企业的资金使用效率。
2、非财务指标（1）客户满意度，了解企业在市场中的声誉和竞争力。
工作中的绩效管理方法有哪些
工作中的绩效管理方法有哪些在当今竞争激烈的职场环境中，有效的绩效管理对于企业和员工的发展都至关重要。
它不仅能够帮助企业提高生产效率、实现战略目标，还能激励员工充分发挥自身潜力，提升个人和团队的绩效。
那么，工作中的绩效管理方法都有哪些呢？目标管理法是一种常见且实用的绩效管理方法。
它强调明确、可衡量的目标设定。
企业首先确定整体的战略目标，然后将其层层分解为各个部门和员工的具体目标。
这些目标应当是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，销售部门的目标可能是在本季度内实现销售额增长 20%，而某位销售人员的目标则可能是每月完成 10 万元的销售额。
在目标设定后，定期进行评估和反馈，以确保目标的实现。
关键绩效指标法（KPI）也是广泛应用的绩效管理手段之一。
通过确定对组织成功至关重要的关键绩效指标，来衡量绩效。
比如，对于生产部门，关键绩效指标可能包括产品合格率、生产效率、成本控制等；对于客服部门，可能是客户满意度、投诉解决率等。
KPI 能够帮助企业聚焦于关键领域，及时发现问题并采取措施加以改进。
360 度评估法则从多个角度对员工进行评价。
除了上级的评价外，还包括同事、下属甚至客户的评价。
这种全方位的评估能够提供更全面、客观的绩效反馈。
例如，一位项目经理可能会收到来自项目团队成员、上级领导、合作部门同事以及客户的评价，从而更清晰地了解自己在沟通、协调、领导力等方面的表现。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理方法。
它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来评估绩效。
财务维度关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度考察客户满意度和市场份额；内部流程维度着眼于企业内部运营的效率和质量；学习与成长维度则关注员工的能力提升和组织的发展潜力。
通过平衡这四个维度，企业能够更全面、平衡地看待绩效，促进长期发展。
行为锚定等级评价法是将关键事件和等级评价有效地结合起来。
首先确定关键的工作行为，并对其进行明确的描述和分级。
绩效管理中的绩效改进与个人成长
绩效管理中的绩效改进与个人成长绩效管理是组织中不可或缺的一项管理工作，它旨在提高团队和个人的工作绩效，推动组织的发展和个人的成长。
在实施绩效管理的过程中，绩效改进和个人成长是不可分割的两个方面。
本文将探讨绩效管理中的绩效改进与个人成长，并提出相关的实践建议。
一、绩效改进绩效改进是绩效管理的核心内容之一。
它针对当前的工作绩效进行评估，发现问题和不足，并采取相应的措施来改进绩效。
以下是一些绩效改进的方式和方法：1.设定明确的目标：明确的目标是绩效改进的基础。
通过设定具体、可衡量和可达到的目标，能够指导员工的工作方向，并使其在工作中有所聚焦和努力。
2.及时反馈和沟通：定期进行绩效评估和反馈，及时向员工提供绩效信息和建议，帮助他们了解自己的工作表现和不足之处，并与上级进行有效的沟通和协商，找到改进的方法和措施。
3.培训和发展：为员工提供相关的培训和发展机会，帮助他们提升工作技能和专业知识，增强自身能力，提高绩效水平。
4.激励措施：采用激励措施，如奖励制度、晋升机会等，来激励员工改进绩效，提高工作动力和积极性。
二、个人成长绩效管理不仅仅关注绩效改进，也关注个人的成长。
个人成长是绩效管理的重要目标之一，通过绩效管理，能够帮助员工发现自身的潜力和不足，并提供相应的支持和机会，促进个人的成长和发展。
下面是一些促进个人成长的方法：1.明确发展方向：通过与员工进行沟通和交流，帮助他们明确自己的职业发展目标和方向，制定相关的计划和策略，为个人成长提供指导。
2.提供学习机会：为员工提供学习和发展的机会，如内部培训、外部培训、研讨会等，帮助他们学习新知识、掌握新技能，不断提升自己的能力水平。
3.提供挑战和机遇：给予员工适当的挑战和发展机会，使他们在工作中面对各种问题和挑战时能够有所成长，发挥自己的潜力。
4.导师制度：建立导师制度，由高级员工担任导师，为新员工提供指导和支持，帮助他们更好地适应工作环境和发展。
5.正向激励：采用正向激励措施，如表扬、奖励等，来激励员工积极学习和成长。
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聚焦红星大市场绩效管理与运用
□彭彬周映忠
谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。
我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。
绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。
那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。
绩效管理与运用“土壤”的形成
多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。
由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。
绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着……
红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。
2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。
人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名；
这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。
大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。
绩效管理与运用“种子”的播种
2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。
由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。
为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松
组织系统”，这是一套掀起企业内部人力资源、管理变革的导入工具包，她是一个载体。
在系统未正式开始普及灌输、学习加压之前，市场高管团队先到北京参加了为期一周由贾长松老师亲自授课的封闭式系统培训。
之后的两年时间，在管委会的大力支持下，在全体兄弟部门、区域的协作配合下，我带领着我的团队有序的推进着市场组织系统、人力资源管理系统的建设工作。
其中绩效管理与运用、薪酬管理与运用是学习的重点。
学习的氛围自然的在市场被营造出来，学习培训会分享会、学习光碟观看、区域学习调查、学习宣传；由于不断的植入，自上而下的思维意识不断的发生改变，从抵触、不屑、无聊到主动接受、主动学习、主动运用；有了系统的理论基础，有了统一的思想，有了改革的决心，绩效土壤成分不断的被丰富，绩效管理与运用机制
也就慢慢的形成。
随着系统建设导入工作的推
进，一系列符合现代化企业标准
的薪酬管理、绩效管理、培训管
理、员工晋升管理等体系均将陆
续全面出台。
期间，为真正做到
用科学、可行的薪酬体系、绩效
考核管理体系评价人、吸引人、
留住人，我们的薪酬管理战略将
调整为通过薪酬驱动激发员工潜
能，优质资源向优秀人才倾斜，
部分关键特殊岗位采取市场领先的薪酬战略，以实现企业整体战略目标。
优质的土壤，优良的种子。
不播种就像无源之水无本之木。
为了绩效管理与运用在市场土壤生根发芽，我们做了一系列的访谈，收集一系列意见和建议；其次进行整个市场岗位清盘、分类；再者分类撰写工作分析、绩效管理制度和实施方案等，最后进行指标的提取、分解、优化，召开大小不同程度的绩效会议数次。
在市场自上而下的合力下，2012年6月顺利的进入的试运行阶段。
绩效推行的过程是艰难的，但因为我们的执着、信念与坚实，我们得到了绝大部分干部员工的拥护与支持，作为改革推动践行者的我们所默默承受的委屈、煎熬，到现在，我们觉得是拨开了云雾，总算是挺过来了，也成就着自己专业知识、实战经验的积累。
种子被种下，并不意味着结束，其实才刚刚开始。
由于市场人员素养、层次不同，在
接受绩效导入过程中，出现了各种问题。
部分职务人员、员工依然不理解，认为这是变向扣工资、在考核过程中考评不能公平、公正，没有绩效沟通、绩效指标提取困难、走形式、不适合、没必要等现象就像一个反应堆充斥在空气中，稍不留意就会有大的爆发。
在管委会的铁腕下，敢破敢立，最后在2013年正式的推广下去，真正的做到绩效管理结果的运用，绩效考核成绩与月度浮动绩效工资挂钩、与季度工资晋降档挂钩、与年度绩效预留工资挂钩、与年度效益分红挂钩、与评优评先挂钩。
绩效管理与运用“果实”的呈现
2013年、2014年是市场绩效管理运用的关键年，为什么这么说呢？这是自绩效管理与运用导入以来绩效成果呈现最为明显的两年。
2013，在掀起企业内部改革的过程中，绩效辅助建设着危机意识、员工管理意识、业绩追踪意识、动态管理意识；而2014年，在政府、集团整体高压环境要求之下，市场的现场经营管理工作要求被称为史上之最。
在整体的工作压力之下，绩效作为了重要的工作提质改善举措。
至今为止，作为依托指挥调度中心系统的信息化管理数据的绩效管理，我们目前还需不断完善、修正、创新。
这两年中，我们看到了市场员工从抵触绩效考核到接受，看到了绩效考核过程中坚持的强制分布（2：7：1），看到了员工工资晋档的喜悦，看到了明星员工的骄傲与自豪，看到了市场铁腕的现场管理成绩。
所有的这一切，我们都在谈工具，绩效管理工具。
绩效管理确确实实能帮助企业发现问题、能促进企业阶段目标的达成、能促使员工阶段性提升、能更好的为分配利益提供依据，总而言之绩效管理的运用能帮助企业做活、做大、做强。
好果实，好工具。
那么我们究竟是利用绩效管理工具的什么工具呢？360度、平衡积分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、还是EV A价值管理。
结合企业实况我们选择关键业绩指标（KPI），他就像耕地的犁、果实需要的阳光和水，不断为红星大市场这个果实补充需要的一切。
绩效管理与运用“土壤”优化、“种子”改良
不管是开垦，还是播种，还是最后果实的呈现，似乎都不是水到渠成的。
只有改良种子，优化土壤才能保证果实更适应市场需求，为此市场对绩效管理与运用提出更高、更科学、更具有时代意义和生命力的要求。
1、继续营造氛围，构建学习型企业；
2、不断突破自我、创新模式，打造专业人力资源管理系统；
3、总结经验，加强与兄弟公司交流学习。
绩效管理与运用生命力就此延续，市场就此欣欣向荣，集团公司就此经久不衰、万年长青。
红星大市场“管理干部素养与技能提升班”结业合影。