木桶理论与山峰理论
木桶理论
“木桶定理”与“孤峰定理”人力资源管理的“木桶定理”与“孤峰定理”管理学中有个“木桶定理”：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板；一个企业好比一个大木桶，企业中的每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板，因此，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。
“木桶定理”表明，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势、劣势决定生死。
“木桶定理”在人力资源管理实践中也得到了广泛运用，其结果之一，就是企业的管理者更加重视企业各层次、各专业人才的培养，力图使企业形成“人才群峰”而非“人才孤峰”。
然而，随着社会的不断发展和进步，人力资源管理实践越来越提醒管理者应更加关注“孤峰定理”：在科技进步日新月异、企业竞争日趋激烈的全球化、知识化时代，企业的成功往往可能只取决于某几个关键人才的超群与杰出。
“木桶定理”表明：企业管理者最重要的工作，是如何使企业中“最短的木板”变长，并且要使它们不断变长。
与“木桶定理”相对应，“孤峰定理”则表明：企业管理者最重要的工作，不是如何使企业中“最短的木板”变长，而是设法找出企业中“最长的木板”，并且要把它们做得更长。
本质上，“木桶定理”与“孤峰定理”是传统经济与知识经济两大时代背景下两种管理理念的反映，前者是传统“均衡”或“平衡”哲学思想在管理学中的反映，而后者则是“非均衡”哲学思想在管理学中的折射。
传统经济时代背景下，企业所面临的产业特征集中表现在四个方面：第一，不论企业处于哪个产业，企业的生产技术相对落后且技术进步相对缓慢，企业的生产函数在相当长的时间内变化不大甚至没有变化。
第二，企业中少数核心员工的智力因素或者说知识因素对其工作绩效好坏不起决定作用（换句话说，体力因素对企业员工的工作绩效起决定性作用）。
木桶理论新解
现代管理学中有个著名的“木桶理论”，它以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。
在实践中，“木桶理论”这一富含哲理的观念，被用来解释许许多多的现象。
但是，在原始表述中由于未曾涉及其适用范畴和约束条件，一些具有很强创新思维能力的学者，就根据不同环境对这个理论进行了演绎、引申，形成了“木桶理论”的各种新版本。
“木桶斜放理论”有人认为，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，无论个人还是企业，因此应当合理挖掘现有要素的潜能，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。
如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。
这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。
这个新“木桶理论”版本是在启示人们：用人贵在用其所长。
正如日本松下幸之助老先生所讲：用人不求全，有70分的人才就好。
“木板密合理论”也有人认为，对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。
因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。
这个版本的新“木桶理论”显然是在启发人们，对一个组织的战斗力而言，其不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。
企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
“木板密合理论”可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。
提高木桶装水的能力，必须有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更紧密。
“铁桶理论”桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。
对此现象，不妨称为“铁桶理论”。
反木桶理论-反木桶理论课件
企业案例：创新型团队建设
总结词
创新型团队建设
详细描述
在企业中，反木桶理论强调构建一个充满创新氛围的团队，鼓励员工发挥自己的特长和 创造力。企业可以通过提供良好的工作环境和资源支持，激发员工的创新意识和能力。 例如，一些企业采用内部创业、员工建议计划等方式，鼓励员工提出新的创意和解决方
案，促进企业的持续发展和竞争力提升。
反木桶理论-反木桶理论课件
目 录
• 反木桶理论概述 • 反木桶理论的核心观点 • 反木桶理论的实际应用 • 反木桶理论的挑战与解决方案 • 反木桶理论案例分析 • 总结与展望
01 反木桶理论概述
定义与特点
定义
反木桶理论是指企业或个人不应 过分强调自己的短板，而是应该 发挥自己的优势和特长，以实现 更好的发展。
06 总结与展望
反木桶理论的价值与意义
1 2
突破传统思维模式
反木桶理论打破了传统思维模式，强调组织或个 人不应过分依赖某一方面的优势，而是要全面发 展，提高整体竞争力。
促进自我反思与改进
反木桶理论提醒人们要不断反思自己的不足，积 极寻求改进，提高整体水平，实现全面发展。
3
激发创新与变革
反木桶理论鼓励人们勇于尝试新的方法和思路， 推动组织或个人进行创新和变革，以适应不断变 化的环境。
尊重个体差异
每个团队成员都有自己的特长和短板，应尊重并 充分利用每个人的优势，同时帮助其改进不足。
建立共同目标
通过明确团队共同目标，将团队成员凝聚在一起， 激发大家为共同目标而努力。
多样化团队构成
团队成员的构成应多样化，以便从不同角度思考 和解决问题，提高整体效能。
如何应对变革中的挑战
保持敏锐洞察力
最牛管理学：各种版本“木桶理论”解析
最牛管理学：各种版本“木桶理论”解析现代管理学中有个著名的“木桶理论”，它以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。
在实践中，“木桶理论”这一富含哲理的观念，被用来解释许许多多的现象。
但是，在原始表述中由于未曾涉及其适用范畴和约束条件，一些具有很强创新思维能力的学者，就根据不同环境对这个理论进行了演绎、引申，形成了“木桶理论”的各种新版本。
“木桶斜放理论”有人认为，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，无论个人还是企业，因此应当合理挖掘现有要素的潜能，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。
如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。
这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。
这个新“木桶理论”版本是在启示人们：用人贵在用其所长。
正如日本松下幸之助老先生所讲：用人不求全，有70分的人才就好。
“木板密合理论”也有人认为，对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。
因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。
这个版本的新“木桶理论”显然是在启发人们，对一个组织的战斗力而言，其不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。
企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。
“木板密合理论”可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。
提高木桶装水的能力，必须有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更紧密。
“铁桶理论”桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。
著名的木桶原理
著名的木桶原理著名的木桶原理是一种思维模型，可以用来解释和理解个人和团队的发展和成功。
它是由心理学家大卫·巴黎斯于1986年提出的，源于人们对木桶的常识认知。
木桶原理的核心概念是“桶”的高度取决于最短的那块木板。
这意味着一个系统或一个团队的效能受限于最弱的组成部分。
换句话说，一个团队的整体表现取决于最不出色的成员，而不是最出色的成员。
木桶原理带来的启示是，一个团队的个体成员的能力和素质并不是决定整体成功的唯一关键因素，关键在于团队中的最差环节。
这个最差环节可能是一个缺乏技能的团队成员，也可能是一项缺失或低效的工作流程，甚至是一个缺乏积极心态的文化氛围。
从心理学的角度来看，木桶原理解释了群体效应的重要性。
一个人的行为和思维习惯会受到周围环境的影响，尤其是在群体中。
如果一个团队中有一个成员表现欠佳或者持有消极态度，那么这种情况会对其他成员产生负面影响，阻碍整个团队的发展和成功。
木桶原理还有一个重要的启示是，解决木桶短板问题并不意味着要把最弱的环节改造成顶尖水平。
相反，应该将资源和精力放在提升最弱环节的能力和素质上，把他们的短板提升到合理的水平。
这样，整个团队的表现会得到最大的提升，达到协同合作和优势互补的效果。
为了应用木桶原理带来的思维模型，团队可以采取一些具体的策略。
首先，团队需要识别出最弱环节，例如通过分析工作流程、评估成员能力和参考员工反馈等方式。
其次，需要制定相应的改进计划，提供资源和培训来提升最弱环节的能力和素质。
同时，团队中的其他成员也需要提供支持和合作，共同努力解决问题。
此外，领导者在应用木桶原理时也需要注意一些关键点。
首先，领导者需要充分了解团队成员的能力和特长，以便合理分配任务和资源，使得每个人都能发挥出自己的优势。
其次，领导者需要建立积极向上的文化氛围，鼓励团队成员互相学习和支持，形成良好的合作关系。
最后，领导者需要具备对木桶原理的正确理解和应用能力，以便在团队发展过程中及时识别并解决问题。
木桶理论在管理学领域有何应用价值？
木桶理论：突破限制
木桶理论在管理学领域有着重要的应用价值。
木桶理论的核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
这个理论推导出两个结论：只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
在管理学中，木桶理论被用来形象地说明团队中的“短板”问题。
一个团队的能力水平不是由团队中最强的人决定，而是恰恰由能力最弱的人决定。
因为如果团队中有一个成员的能力不足，可能会拖累整个团队的表现。
因此，作为团队管理者，需要关注并提高团队能力的下限，即提高团队中能力最弱的成员的能力。
这样可以避免因“短板”导致的团队整体能力受限，提高团队的整体协作能力。
此外，木桶理论还可以应用于软件产品的质量。
软件产品的质量不是由质量最高的模块或质量最高的工程师决定，而是取决于质量最差的模块和工程师。
因此，在开发软件产品时，需要特别关注质量最差的模块和工程师，采取措施提高他们的质量水平，以确保软件产品的整体质量。
总的来说，木桶理论在管理学领域的应用价值在于它提供了一种视角，让我们关注并克服限制团队或系统发展的“短板”，从而提高整体的能力和表现。
木桶理论(团队管理)
木桶储水多少还 取决于木桶底面的面积
这一点也非常重要，如果一个水桶的底
面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那
么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的
天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自
己的特长，即使再短的板子也需要他必须的
空间。
都要围绕这个核心目标而用力，作为
总经理来说，偏颇任何一个部门都会
对木桶的最后储水量带来影响。
• 有一句话说得好，结构决定力量，结
构也决定着木桶储水量。
木桶的最终储水量， 还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板，最初的 木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最 短板的高度。不过，在特定的使用状态下， 通过相互配合，可增加一定的储水量，如有 意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就 比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升 储水量，可以将长板截下补到短板处，从而 提高储水量。
木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程，还在于都是为了
让水得到最大的使用价值，是可资使用 的水。
一个木桶，首先它至少要有两块最牢固
的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长
板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板
块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，
只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力
及把它运用出来，必须要有一定的借力，运
密切配合，只有这样才会缩小相互配合
的缝隙，达到最佳储水量。
木桶储水多少还 取决于各块木板的厚度
这一点非常重要，如果木板的厚度不 够。那么，水桶的直径越大，木板越长 就越危险。我们可以将企业员工的技能 看成是木板的长短，员工的品德看成是 木板的厚度。
这样就很容易理解了，对于一个企业来 说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能 力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀 的员工。如果没有品德，那么这个员工对于 企业的损害程度与他的技能将成正比。
木桶理论
团队精神的“木桶定律”思考
其三，只有加强落后者的能力，提升落后者 的表现，才能完全发挥团队作用。 其四，一个团队要想成为一个结实耐用的木 桶，有一个方面是决不容忽视的，那就是加 强对每一个成员的教育和培训。
如何提高团队竞争力
其一，团队成员的潜力是巨大的。成员的 潜能如同光能，他们既可以各行其是，像 单个的电灯泡一样散发着自己的能力；他 们也可以把所有的能量集合起来，如同一 束激光，穿透所有前进道路上的障碍。
打造本级开门红超级团队
其一，团队的文化和共同愿景必须明确？
我们团队具备吗？
我们共同愿景:做强本级，再铸新辉煌，
人人在开门红期间都有不错的收入。
ห้องสมุดไป่ตู้
打造本级开门红超级团队
其二，每一个成员都主动参与进来？
我们团队具备吗？
我们团队的现状：大部分成员主动参与早
会经营和日常拜访工作，还有待增加。
打造本级开门红超级团队
其三，遵循为达成目标所设定的适合 团队的程序？ 我们团队具备吗？
我们团队的程序：早会经营模式、周
经营模式、客户积累模式等等
而且永远存在，想要完全克服最薄弱的环节是不
可能的。对于一个组织或者团队来说，薄弱的部
分最有可能被对手发现，从而在竞争中失利。因
此，保护和加强“阿基里斯之踵”，就是一个组 织或团队在前进道路中不得不重视的一件事情。
团队精神的“木桶定律”思考
其一，在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱 的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是 那个能力最弱、表现最差的落后者。 其二，能力最弱、表现最差的落后者对能力最强、 表现最好的人起着限制和制约作用，决定整个团 队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
如何提高团队竞争力
团队建设之木桶原理
提升团队整体实力，增强团队凝聚力 ，促进团队成员的成长和发展。
02
木桶原理概述
木桶原理的定义
木桶原理，也称为短板效应，是指一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板 。在团队建设中，这个原理意味着团队的总体表现往往受限于团队中最弱的那个 成员。
木桶原理最初是由美国管理学家彼得提出的，他认为一个组织中最弱的环节决定 了整体的表现，因此要重视和解决这些薄弱环节。
总结词
沟通不畅，目标分歧
详细描述
失败的团队建设往往存在沟通不畅和目标分歧的问题。团队成员之间缺乏信任，沟通障碍导致信息无法有效传递。 团队目标不明确或者成员对目标的理解存在分歧，导致行动方向不一致，难以形成合力。
案例三：持续改进的团队建设
总结词
不断优化，持续改进
VS
详细描述
持续改进的团队建设注重不断优化和提升 。团队成员愿意不断学习和成长，积极面 对挑战和变化。团队定期进行自我评估和 反思，找出存在的问题和改进空间，并制 定相应的改进措施。通过持续改进，团队 能够不断提升整体实力和竞争力。
05
结论和建议
对团队建设的启示
重视团队中的短板
木桶原理表明，一个团队的整体效能取决于最短的木板， 因此团队建设应关注那些能力较弱的成员，努力提升他们 的能力。
建立互补性强的团队
木桶原理强调团队中各成员之间的互补性，因此，在组建 团队时，应充分考虑成员之间的能力、技能和经验，以实 现团队整体效能的最大化。
现个人成长。
提升团队凝聚力
通过共同提升，团队成员之间 的关系更加紧密，形成更强的
凝聚力。
如何发现和解决团队中的短板
定期评估
定期对团队成员进行评估，了 解各自的优流 ，及时发现和解决问题。
八个理论给安全管理的启示
八个理论给安全管理的启示一、冰山理论弗洛伊德认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，等等。
【启示】不能只看到水面上的事故，还要看到水面以下的事件、隐患。
要让冰山一角不露出水面，就要减少冰山底部的体积。
事故发生不是偶然的，一起事故的背后，一定存在着事故隐患和不安全因素，要减少事故的发生，必须消减事故隐患和不安全因素的存量。
二、木桶理论一只木桶能够装多少水取决于木桶中最短的一块木桶的长度，而不是最长的那块。
这个理论还可以延伸一下，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。
如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
【启示】安全生产需要一个好的基础，它相当于木桶的“桶底”，包括切合实际的规章制度、优质的技术设备、良好的安全氛围、奖惩机制建设等。
但是，企业不仅要拥有优质的安全生产资源，而且还要具有整合安全生产资源的能力，这就要利用领导干部、管理者的安全管理职能，它相当于木桶的“腰箍”，也是企业核心的安全生产资源，针对人、机、料、法、环安全生产要素与之对应的安全生产资源，整合凝聚全企业上下的安全生产力量，最终实现企业安全生产最佳状态。
三、温水煮蛙当把一只青蛙放进热水里，青蛙会马上跳出来，但当把它放在温水里慢慢加热时，青蛙因丧失了温度变化的敏感性，因未及时奋力跃出逃脱危险，只得最终毙命。
这就是有名的“蛙水效应”实验。
【启示】在安全生产中，诸多事故的发生就是因人们放松警惕，失去戒备，在习惯及“适应”中造成在不该发生的事故发生。
人们总是拿以往的经验，抱有侥幸心理对待自己的工作，只要有侥幸成功的一次、一万次都会侥幸的心里想法，在人们心中根深蒂固。
殊不知因环境的差异，条件的变化，经验主义、侥幸心理是自掘坟墓。
人生中必须知道的法则——山峰法则
山峰法则——出发，打破木桶法则的神话
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木桶法则认为人的成就受胜于他的缺点。
如同木桶，是最短的木条决定了这个木桶能装多少水。
多年前，我也认同这一点。
并把注意力放在补缺。
可是，我发现，无论我在我的缺点上花多少力气，它们也许会被改正，但是，无法成为强大无匹的优势。
于是，我尝试从自己的优点出发，我发现，只要每天投资一点点时间在自己的优点上，就可以把自己的优点提升无比伦比的高度。
当我茨慕别人的交谈能力而去努力突破时，我有了一些提升；而当我发现别人羡慕我的思维能力而去大力强化时，我发现我的成长令我自己去惊叹。
所以，提出山峰法则——一个山峰有多高决定于它的最高峰。
一个人有多大的成就取决于他的最强点。
优点的败事不足，成事有余。
缺点是成事不足，败事有余。
什么意思呢？意思是，我们的优点是我们做成伟大事业的原因；而我们的缺点是会导致我们的事业失败的原因。
优点与缺点我们都是注意，不过我们不能把眼光放在我们的不足上，而要放在我们的长处上。
让木桶见鬼去吧，我爱山峰。
我爱我的缺点。
它与我同在。
如果你有柠檬，就做一杯柠檬水吧，无需在一边怨柠檬酸。
如果你有粪便，你就卖肥料吧。
你不需要成为完人才强大，你是因为成为强人而完美！。
木桶理论
木桶理论
木桶理论也就是我们所说的短板效应，这也是很多人都明白的道理，然而如何与我们的企业管理相结合，这就是每个企业管理所要思考的东西。
长板就是企业的核心竞争力，短板就是企业的薄弱点。
水桶就是整个公司，所盛的水就是我们的价值。
水桶所盛的水取决于水桶，水桶的体积越大盛的水越多。
体积为高与底面积之积，高取决于短板，底面积取决于公司的平台。
公司的平台为底面积，公司的规模越大底面积越大，而短板越高，木桶的高越高。
在固定的公司里木板参差不齐，也只有把短板提高才能增强公司的实力。
在这方面，我们能做的就是：①以长板补短板，也就是有能力者培训能力低下的人，把短板提高，增强短板者的能力。
②加紧木板之间的连接，不留缝隙，也就是增强员工之间的合作和形成企业内部的企业文化。
这些都是个人的短板效应的解决方法。
企业总体的短板效应是：①以公司的长处带动公司的薄弱之处，也就像我们公司的以物流营运带动仓储等的发展，进一步扩展我们公司的业务收益。
②加紧木板之间的连接，也就是公司各个部门的协作。
把整个公司的资源通过协作完成最优的分配。
使得整个公司的效率大大提高。
③在发展的同时也别忘了扩大底面积，也就是企业的平台。
企业一旦到了一个高度就急需改革，往另一个更高的平台发展。
也就是一个木桶到了一定高度，由于水的压强随着深度而加强，最后导致底面所承受的力太大而最终木桶底面穿了。
所以企业到一定高度必须改革，这才能让企业
可持续发展。
总的来说，多关注短板，努力改变短板，让它真正地和企业共同发展。
木桶理论新解
三是给破木桶糊纸。这虽然不能解决木桶漏水问题，但是糊弄局外人却立竿见影。领导干部若不懂这门艺术不算成熟。这么多年伴随着腐败升级反复出台这"不准"、那"禁止"文件，不就是在烂木桶上糊纸吗......
——一只木桶只要有长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。
——如何补短板？第一步，还是做SWOT分析，补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做；第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定；第五步，对补短板子的学习过程进行控制。
7、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去——企业一样需要给员工以稳定的生活环境，如意舒适的工作环境
8、木桶里有没有放东西——如果本来就满了，如何放得进水，人力资源也一样，岗位已满或无相适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让人力资源闲置。
9、桶底能承受多大的压力和压强，关系到人力资源管理之培训的强度、力度、频度及有效度。
——如何使"长"的不被浪费,又快速地使"短的""变""长"呢?-----企业经营者决策者管理者操作者们共同关心的，至于如何个"变"法,要更要因企业而异了,也要因"短""板"而异了,当断则断,当补则补,中国有个典故"亡羊补牢",大家都明白,此不再赘述。
木桶理论
总之，团队的建设是一个大的系 统工程，需要从大处着眼，细处 着手，不断创新，不断超越。
三 木桶歪论
“歪”论一：为了往木桶里注入更多的水，不妨将 木桶向长板方向倾斜。
这样水可以继续加入，短板也可以腾出来修补， 充分发挥长板优势，同时修补短板的不足。
“歪”论二：一个木桶盛水后，会不会漏，关 键是看板块之间锲合是否紧密.
因此，我们有必要用铁圈之类的东西箍住水 桶，确保板块之间的紧密程度，铁圈在这里 可以理解为企业的管理制度，也可理解为管 理文化、管理者，正如走动式管理“穿珍珠” 的形象比喻，管理者的职能是将一个个独立 的珍珠串起来，形成一个联系紧密的系统， 这里的珍珠指的是个人或者部门。
四 木桶歪论的应用
现代企业的团队建设与木桶歪论有着异曲 同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决 于每一个成员的水平，也取决于成员与成 员之间协作与配合的紧密度，同时团队给 成员提供的平台也至关重要！
“补短板”——团队建设的重点之一
短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能 力。组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品 研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营 销能力等“木板”，作为团队的管理者必须让这些 能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发 展，在竞争中暴露出来时，必须下力度及时地给予 补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业 致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业 是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能 力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下 来。
“歪”论五：可以让木桶快速地转起来。
这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶心产生向 心力，而不会溢出。这给我们的启示是，企业在发 展的过程中，可以快速的发展而带动相对不足地方 的进步，在成长中学习成长。
十大团队管理经典理论
1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。
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关于木桶的是是非非
近年来，风云营销和管理界的“木桶理论”，已成为学者专家们顶礼膜拜的对象。
无论是企业管理人士还是所谓的咨询专家，皆言必谈“木桶”。
但是，就是这样的经典“武器”，许多企业实施之后，才发现与预期的目标愈来愈远。
难道说被奉为精典的西方理论也有错吗？木桶理论本身并没有错，错的是机械地生搬硬套，偷换概念，以致造成了逻辑上的荒谬。
最早听到木桶理论时，我还在读中学。
那时，我的老师向我鼓吹木桶理论，说是假设有一只木桶，这只木桶的使命是要装足够多的水，而决定装水多少的关键就在于那片最短的木板。
老师的用意，显然是提醒我学习不要偏科，可我却不以为然。
我想，假若我的语文、数学、物理、化学都考90分，只有英语考了70分，难道说我的成绩就只能按70分计算吗？显然不是！那时，我的直觉告诉我：木桶理论是个错误的定理。
木桶理论又称短板理论，木桶理论的提出者系美国管理学家彼得，其核心内容为：一只水桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有的木板都足够高，那木桶才能盛满水。
比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大。
其二，只要这个木桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。
要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
换句话说，构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
这个理论传到中国之后，很快即被经济学家视为精典，许多企业的领导者也整天在寻找：谁是组织中最短的那块板？
其实，木桶理论是错误的！
首先，一只木桶能否盛满水取决于桶壁上最短的那块板，却并不完全取决于那块板。
假设这只木桶所用的木板都一样高，但倘若每块木板之间的配合不是天衣无缝而是有一定的缝隙，则这只木桶的储水量取决于缝隙的大小，甚至会因缝隙这个漏洞的存在，而使其成为一只空桶。
假设一个团队的成员个个是精英，却个个自以为是，自行其事，甚至为个人或部门利益而相互攻击，这样的团队能够形成战斗力吗？回答是否定的！由此可见，一个团队，如果没有良好的合作意识，不能做好互相的补位和衔接，就不能形成合力而是状如散沙。
如果把水桶比作企业竞争力的支持元素，则木桶的储水量即代表企业的真正竞争力。
但是，木桶理论建立在静止的并且是理想的假设为前提的基础上，即所有水桶都处于同等的取水状态。
而事实上，各个企业、团队的状态都不可能一样，且企业发展处于动态而非静止状态。
在特定的使用状态下，通过相互间的配合，可以达到增加储水量的目的。
比如有意识地把水桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的水桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
其次，在每块木板的高度都相等的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状和厚度。
我们知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。
因此，圆形水桶在所有形状的水桶中储量最大。
它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
对企业和团队来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门也都要围绕这个核心而用力。
身为总裁，更应该一碗水端平，偏颇任何一个部门都会影响“储水量”。
说到这里，我们不妨套用一下木桶理论——谁是木桶中最短的那块板？
成君忆先生在《水煮三国》里通过对刘备得失徐州的描述，表达了这样一个观点：团队领导就是整个水桶中的一块木板，而并不是身居木桶之外，其长短及与其他木板结合的
紧密度，决定了公司的命运。
因其是团队中的关键人物，其重量既决定了整个团队的水平。
事实上，许多团队的领导人恰恰就是最短的那块木板。
因此，身为总裁，你一定要注意扬己所长而克己所短，将自己这块板子与其他团队成员的板子紧紧地结合在一起，以防漏水。
之于说到木桶的储水量也取决于木板的厚度，那是因为如果木板的厚度不够，则水桶的直径足够大时，木板越长就越危险。
在这里，我们可以把木板的厚度看作员工的品德。
对于企业来说，假若你的员工个顶个地优秀，可就是缺乏必要的社会公德和忠诚度，那将带来什么样的结果呢？“知识越多越反动”的说法，并非毫无道理！。
此外，一只木桶的储水量的多少，还取决于木桶底面积是否足够宽。
如果它的底面积太小，则员工必然没有足够的发挥空间。
而对于企业来说，没有足够大的舞台，必然会造成人才流失，成为事业发展的瓶颈。
记得读中学时学习议论文的写法，老师教给我们的方法是先确定论点，然后再去找材料论证这个观点的正确性。
事实上，你的论点已经确定了，还需要论证吗？木桶理论玩的就是这样的语言游戏：它首先确定了“成败取决于你的最弱项”，然后再用木桶来说事。
其迷惑性在于它先告诉你木桶的特性，再貌似客观地推导出这一结论。
而事实上，企业的发展是动态的，而这个理论中的木桶却是静止的。
用一个静止的物体去论证一个动态的物体，其结论也必然是错误的。
所以，我认为，“一个木桶的能力取决于最短的木板”是十分错误的，至少其表述不够准备。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，除了设法提高各个板子的长度之外，更重要的是强化团队的凝聚力，充分体现团队合作精神。
事实上，当许多中国企业家将来自美国的木桶理论视为精典时，美国人支持的却是山峰理论。
他们认为，一座山的海拔取决于最高的山峰，这样才会扬长避短，充分发挥团队成员的一技之长，并使团队成员优互补，从而提高整个团队的战斗力。