市场驱动下的人力资源管理

市场驱动下的人力资源管理

竞争是一把双刃剑，它在带给我们越来越大的压力的同时，也造就了企业极大的增长速度和市场领导地位。随着行业发展逐步由技术驱动转为市场驱动，企业也会顺应竞争明确提出面向市场、面向客户的整体运营策略。市场部门首当其冲，位于直接增值链中的相关技术和业务部门也能够迅速感受到市场带来的压力，并据此改进工作。然而，今天的人力资源工作如何摆脱以往的执行和事务层面，成为企业经营的战略伙伴并在竞争中成为重要的制胜策略，为公司战略的成功起到积极的、不可替代的支撑作用，依旧是需要我们认真思索和讨论的问题。

一、市场驱动的本质含义及对人力资源工作的影响

1、市场驱动=客户满意＋竞争。市场驱动要首先关心客户满意，因为只有关心客户满意才能在过剩经济中保持存在。而客户满意的程度是由竞争的程度决定的，也就是说竞争水平决定了客户期望。回想一下：在上世纪八十年代，如果用户在提出安装电话申请后的一周内就装好了，并且不需要加急费或者给什么人送红包，他将会是何等的满意。

再引申一步，竞争不仅决定了客户满意的程度，而且决定了企业所期望的客户满意程度，企业实际追求的应该是最优的客户满意，而不是“客户满意最大化”。因此以市场为驱动，实际上就是在公司的业务、服务、技术发展等方面不唯指标，坚持以客户为中心，在管理上进行大胆变革，满足用户在最高层面上的需求，为用户提供具有更高附加值的服务。

2、成为行业领袖的关键在于核心竞争力。核心竞争力需要以员工胜任素质来体现。产品市场的竞争直接而激烈，成败的关键在于公司的核心竞争力。企业的核心竞争力可以是产品和技术能力、引导并满足客户需求的新业务开发与运作能力、管理创新能力等众多方面。但是任何一项核心竞争力的体现是以胜任的员工为前提的，或者说，只有通过胜任的员工，核心竞争力才具备存在的载体，也才能转化为现实的行业地位。因此，必须建立起企业核心竞争力与员工胜任素质之间的关联，通过不断提升员工的胜任力来加强企业核心竞争力。

3、产品市场的竞争必然导致人力资源市场的竞争，这要求我们必须提高成本的使用效率。既然公司的核心竞争力必须通过胜任的员工来体现，那么在产品市场上的竞争对手也同样存在于人力资源市场上，而且，产品市场的规则同样适用于人力资源市场，竞争对手最简单、最直接的策略就是从我们这里挖人，我们同样需要追求成本收益率，也就是在有限的人工成本下，尽量吸引、激励、发展和保留胜任员工。薪酬市场化的总体原则使得我们必须把“好钢用到刀刃上”，更有效地运用薪酬总额。同样地，在培训机会、指导培养、发展空间，乃至于荣誉

等方面，都需要更有效率的使用。

二、构建基于胜任素质的核心员工体系是在人力资源市场竞争中的制胜策略

1、区别化是有效利用人工成本的前提。人力资源市场上的竞争优势来自于人工成本的有效利用，要想做到有效率，必须满足一个根本的前提——区别化。简单讲，必须知道哪些员工是“公司不可或缺的关键人物”，哪些员工是“创造价值的骨干力量”，还有哪些员工“能够作出一般性贡献”。区别化不仅创造了可以有效利用人工成本的层次结构，而且还规划了员工发展和上升的通路。核心员工体系的建立，实际上也是在贯彻这一原则。

2、建立基于胜任素质的核心员工体系。核心员工体系的建立，其实就是本着不断加强员工队伍建设力度、强化员工管理的原则，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才价值的提升。在为员工建立管理职位晋升道路的同时，构建技术、业务职位晋升平台，使员工拥有双重职业发展空间。为那些在技术、业务领域有独特钻研和发展潜力的专家型员工提供专业发展机会，在非管理领域内提供不受限制的发展通道，构建出企业的业务、技术和管理核心员工队伍，使各领域员工的个人价值伴随企业的成功而得到不断提升，核心员工的选拔与界定，需要遵循公开、公正、竞争、择优的原则，在企业内通过严格的选拔标准和步骤进行，选拔出企业所需的真正高素质人才。并且，人力资源的薪酬政策还要在制度上支撑核心员工体系的构建，为他们支付高于普通员工的薪酬，在企业内起到示范和促进竞争进取的作用。企业的核心竞争力由核心员工来承担，这就要求核心员工必须具备企业的核心素质。因此，核心体系的建立需要与胜任素质的建立和培养结合起来，使具备企业核心素质、体现企业核心价值观的核心员工在激烈的市场竞争中发挥更大的作用。

3、胜任素质研究为建立核心员工体系提供了思路和方法。胜任素质是在员工工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可发展的个体特征。完整的素质模型包括两个层次，专业能力层和核心能力层。其中专业能力层是较为表象和基准性的，与具体职位的工作性质和内容密切关联，体现专业水准和知识技能水平。而核心能力层则是深层和鉴别性的，是企业核心价值观和企业使命的分解，是战略规划、核心竞争力、企业文化对员工的要求。胜任素质向上承接公司战略，体现核心价值观和企业文化；向下指导员工能力培养。在专业能力层面，它通过对员工的技能和潜能评估，结合绩效管理和目标牵引和评估改进，指导员工发展。在核心能力层面，它引导员工树立与公司统一的价值观，将员工对个人价值最大化的追求凝聚为对企业价值最大化的共同追求。因此，素质模型的建立和应用，组成了一个完整的员工核心能力和专业能力同时提升的链条，从而提高公司整体的竞争力，并通过这种管理方法和管理机制的创新，来促进公司战略目标的实现。

三、面向市场提供人力资源支撑服务是竞争制胜的有益保障

人力资源工作本身也要体现市场导向和客户导向，要向员工、向业务部门提供面向客户般的服务与支持，在服务中管理。

一方面要把内部员工当做客户，持续向员工提供人力资源产品服务，向那些直接为顾客提供服务的人提供服务。通过优异的人力资源产品与服务,去满足员工的需求和价值的实现，从而赢得员工的忠诚。人力资源管理中的员工职业生涯规划、培训计划、社会保险管理、住房公积金等等，都是在为员工提供多方位、多层次的发展指导和生活服务。

另一方面，人力资源管理还要渗透到各个业务部门的日常工作中去，担任“导师”和“培训师”的角色，在各部门人员规划使用、绩效管理、架构流程等各方面起到更实际和更专业的指导和支持作用，共同分享经验、探索方法，为他们提供增值化的人力资源服务，帮助他们提升人力资源管理的水平。同时也可以从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，让其他部门、员工来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望，促使人力资源改进工作。

人力资源部作为提供支撑服务的职能部门，在强大的市场竞争压力之下，必须将人力资源的各项工作更多地与市场联系起来，更主动地思考与市场的关系，以便更加适应市场的需要。通过基于胜任素质的核心员工、关键员工队伍建设，为企业培养市场竞争所必需的核心、关键人才；通过人力资源自身建设和工作改进，为各部门提供更符合市场需求的、增值化的人力资源服务，在市场竞争中成为重要的制胜策略。■