麦德龙案例
物流案例：麦德龙供应链经理管理源
物流案例：xx供应链经理管理源自认清事实作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。
但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。
凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。
随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。
而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。
那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。
这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。
"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。
但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。
"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
供应链管理实务案例集
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
标准化案例3篇【整理精品范本】
物流案例：麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙,电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善,从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定.采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控.麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始,直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
麦德龙案例分析
2、目标客户定位 仅依靠有限的会员、依靠不确定性的消费 行为是难以支撑规模庞大的企业运营的。 而不能接受非会员终端消费者，会造成市 场定位偏移。 解决措施：向所有目标群体大力宣传麦德 龙经营理念和仓储式超市优势，是消费者 真正了解麦德龙。
小组作业
小组成员：（演讲） （PPT制作） （搜集资料） （搜集资料） （资料整合）
麦德龙股份公司
目录
1 2 3
公司简介
存在的问题及措施 总结
我们一起过儿童节
麦德龙股份公司（Metro AG）
常称作麦德龙超市，1964年由奥托· 拜斯海姆创建
德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团 世界五百强之一，分店遍布32个国家，超过2100家门店
Hale Waihona Puke 3、忽视本土化 据调查麦德龙门店85%以上是全国统一， 不到15%是当地产品。 解决措施：大量引进本地商品，加大本地 商品比例，重视本土化策略，坚持本土化 采购。
4、商品结构 丰富的品类和品牌，差异化商品，都已成 为麦德龙的核心竞争力，品牌种类过于齐 全，产品线过宽，采购成本、管理成本都 会增加。 解决措施：淘汰购买率极低的商品，分析 客户的购买品种、购买频率，优化差异化 商品。
结论：
• • • • • 1、精确定位目标市场 2、加快本土步伐 3、提升品牌竞争力 4、优化商品结构 对存在的问题加以改善，依旧保持核心竞 争力，在中国市场的发展将会取得更大优 势。
标准化案例3篇
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
分析麦德龙商场的客户管理工作案例
分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。
本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。
麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。
德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
客户关系管理案例经典
客户关系管理案例经典最早发展客户关系管理的是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。
以下是关于客户关系管理案例经典分享，欢迎借鉴参考!客户关系管理案例经典一屈臣氏个人护理用品商店屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。
在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如锁定目标客户群是至关重要的。
屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。
她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
她们更愿意用金为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活式了。
深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。
从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。
供应链案例分析：麦德龙超市
公司理念
麦德龙现购自运是现代商业领域最为成功的业态之一。 麦德龙独特的商对商批发业务模式专注于服务专业顾客， 包括酒店、餐馆、中小型零售商、食堂、企事业单位， 它们必须进行登记，持有顾客卡。这意味着麦德龙不是 服务个人消费者的超市或者大卖场，而是量身定做满足 公司、商户需求的现代批发模式。“源自专业，服务专 业”是公司的座右铭。麦德龙中国为其专业顾客提供 “一站式方案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙 集团统一的质量保证体系，公司为中国市场树立了新的 标准。早在2006年，麦德龙中国在所有商场实施国际通 行的HACCP（危害分析及关键控制点）这一创新的预防体 系，确保食品安全。
麦德龙配送的发展历程
2002年年底，麦德龙 物流部试运行 2003年初，正式建立 冷冻和生鲜配送中心 2009年年底，建立冷 藏和干果配送中心
配送中心管理
让顾客满意-通过在整个供应链建立质量保证体系
产品安全是关乎民生的大事，质 量保证是更是企业的立足和发 展之本，麦德龙始终关注顾客 的利益和需求，从防范风险的 思路，全面策划食品安全质量 体系，从加固上游控制，到提 高营运现场控制，努力建立和 完善公司的质量保证体系和风 险防空体系，为追求顾客满意 度而不断突破。
麦德龙商品的配送流程图
供应商 配送中心 仓库 改包装工厂
麦德龙采购部
麦德龙物流部
车队
麦德龙商场
配送流程描述
首先，麦德龙采购部根据商场销售状况向 供应商发出订单（或退货通知单）。 下单是电脑结合人脑下单，在麦德龙，电 脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态， 将存货控制在最合理的范围，当商品数量 低于安全库存，电脑就能自动产生订单， 向供货单位发出订货通知，从而保证商品 的持续供应和低成本经营。
麦德龙案例分析
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麦德龙的基本特点
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。 食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。 非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。 仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
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仓储式超市的销售管理 （三）供货商管理
与供应商建立购销 关系时按照已确立 完整的交易惯例， 通过一套系统的操 作程序来获得质量 稳定的商品，保证 可靠的供应。
麦德龙把供应商纳 入自己的管理体系， 将供应商的运输系 统组合成为自己的 商品配送系统，从 而大大降低了企业 的投资，实现了低 成本运营。
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麦德龙
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Thank You !
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独特的经营理念
拥有自有产权的店面 ； 禁止1.2米以下的儿童进入卖场 ； “透明”收银单 ； “会员制”
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麦德龙的基本特点
（一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合 部的高速公路或主干道附近。 选址适应城乡一体化的发展趋势，提 前占据区位优势。 商圈的辐射半径通常为50公里。
7.麦德龙成功的原因及启示
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麦德龙的背景
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方 式在德国诞生了，这就是麦德龙。 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超 市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售 批发超市集团。 由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前 总部位于德国的杜塞尔多夫。 世界500强之一，分店遍布32个国家。
济南法院纪闯的打假案例
济南法院纪闯的打假案例2021年4月30日济南中院(2021)鲁01民终3804号：上诉人纪闯因与被上诉人麦德龙商业集团有限公司济南槐荫商场（以下简称麦德龙槐荫商场）买卖合同纠纷一案，不服济南市槐荫区人民法院(2021)鲁0104民初326号民事判决，向本院提起上诉。
纪闯上诉请求：一审法院认定事实不清，判决法律证据不足，适用法律不当。
在整个庭审中，麦德龙槐荫商场没有向法庭出示相关涉案产品的检验报告及相关的进货资质，说明麦德龙槐荫商场已经放弃相关权利，不能证明麦德龙槐荫商场履行了食品安全法中的进货查验制度。
根据《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》第五条，销售者必须建立并执行进货检查验收制度，审验供货商的经营资格，验明产品合格证明和产品标识。
销售者应当向供货商按照生产批次索要符合法定条件的检验机构出具的检验报告。
很明显，一审中麦德龙槐荫商场没有任何证据证明自己不是"明知"的，也没有进行任何答辩，已经放弃权利。
根据《最高人民法院关于审理食品药品纠纷案件适用法律若干问题的规定》第六条规定，食品的生产者与销售者应当对于食品符合质量标准承担举证责任。
可见，如果食品的生产者与销售者不能证明自己生产或者销售的食品符合质量标准的要求，将要承担败诉的结果。
关于是否"明知"不应由纪闯来举证。
麦德龙槐荫商场在进货时没有审核商品关于商品营养成分表合格的检验报告，在原审中，麦德龙槐荫商场也未提供与本案所诉争的营养成分表的合格检验报告，所以纪闯认为麦德龙槐荫商场属于"明知"销售不符合食品安全标准的食品，没有尽到审核查验义务。
从法律语境上说，"明知"可分为"知道"和"应当知道"，"知道"是指明确、明白知道之意；"应当知道"是指有合理依据和根据怀疑行为人有极大可能知道。
麦德龙案例分析
超市建筑主体
卖场内部设计
-
宽广的停车场
目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
4
案例启示
-
2.麦德龙运作设施规划分析
-
2.1.1影响设施选址决策的因素
接近原料
出于必要性、产品易损 坏性及运输成本等的考 虑
经营/运作战略
低成本VS柔性VS质量 VS速度VS响应；不同 的战略决定不同的选址
于或接近电器商品销售 区或日用消费品区。处
手
于市级商圈、区级商圈。
1.避免市中心及市区的交通拥 1.人流畅旺
1.人流量巨大，交通便利
挤 ，并适应城乡一体化趋势
选址 2.拥有与营业面积几乎相等的 2.人群以年轻人为主，
优势 停车场。
收入水平高于平均
3.土地价格相对便宜，减少运
营成本
-
3.3 商场布置比较分析
-
2.2.3厦门麦德龙商场布置分析（2）
满足服务 过程的需
要
合理划分 区域
提高商场 利用系数
具有一定 的弹性和
柔性
麦德龙的商场布置符合仓储式超市的特点，使其在
效果 最大化商场利用效率的同时满足顾客的需求又给顾 客带来便利，促进销售的业绩
-
目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
百货商场
遍布全球的服务性公司
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1.1.1麦德龙使命及战略
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运 批发商。 麦德龙以尽可能低的价格为专业客户提供高质量 的商品和商业解决方案。
案例4-3麦德龙独特的客户选择造成中国客流 “流失”
麦德龙独特的客户选择造成中国客流“流失”姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。
而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。
张晓蕊麦德龙在进入中国10年后，无论其怎样重申为专业客户服务的宗旨，还是会有人将它与沃尔玛和家乐福相提并论，进入中国10年来的麦德龙备受争议却一直不肯放弃的“专业性”，既是一块培育客户忠诚度的“金字招牌”，又是一道拒人千里之外的樊篱。
当麦德龙万泉河商场刚刚“满月”的时候，北京第二店开业也进入了倒计时。
昨日，麦德龙中国华北区总经理张守川在接受记者专访时透露，北京第二店选址已经落定朝阳区十八里店，计划年底开业。
按照计划，麦德龙将在北京城的4个方向都开出门店。
很显然，姗姗来迟的麦德龙欲加速抢占潜力无限的北京市场。
而当麦德龙走近北京的时候，其方方面面的“与众不同”令很多顾客止步于大门外。
“德国个性”造成客流流失与大多数卖场不同，在麦德龙的商场内购物塑料袋是要付费的，小的0.3元，大的0.5元，商场内还标明“敬请反复使用”的字样，以提倡环保。
很多商家喜欢抓住“小顾客”消费群体，而在麦德龙不允许1.2米以下儿童入场，因为这个高度以下的儿童正好是其货用叉车的盲点；与之前进入北京的普尔斯马特及万客隆会员店不同的是，麦德龙商店内办理会员卡需要出示营业执照或单位介绍信；与所有商场不同，麦德龙采用A4大小的“透明发票”，购物单位名称和所有商品明细一项项明列其中……而这些特色在过去的10年中令麦德龙赢得了客户的同时也流失了很多客流。
“虽然我们失去了一部分顾客，但是特色不会放弃。
”张守川坦诚地面对“个性”带给麦德龙的得失。
10年前，当家乐福、沃尔玛进入中国的时候，麦德龙也于1996年在上海开出了第一家门店。
10年后，家乐福凭借“入乡随俗的”的本土化策略争得了在华外资零售企业的龙头之位，而一直宣称美国风格的沃尔玛也在中国遭遇了工会问题后，不得不妥协以谋求更积极的发展。
麦德龙案例分析讲解
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购 总部统一采购后根 管理实行中央采购 据各连锁店的销售
制，即连锁总部统 一采购，各地连锁 店无独立的采购决
情况分别确定配送 计划，进行统一配 送。
策权。
目 统一大批量采购既加强了总部对采购 的 的控制，又降低了进货成本。
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关 系。
而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。 它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单 位、政府和团体等，
与传统批发业争抢市场
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竞争对手
竞争领域——中国本土传统批发行业
传统批发业由于采用包税制和长期形成的购买习 惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业 的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷 税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙 也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售 目标。
麦德龙超市利用直邮广告进行促销。它们 向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。
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仓储式超市的营销策略
（三）特色化商品营销
麦德龙不是单纯以价格 低廉吸引顾客，而是从 商品入手，以独家商品、 特色商品及自有品牌商 品吸引顾客。
麦德龙的自有品牌商品 除了日常生活用品还有 涉及到了五金工具等。
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麦德龙营销分析
13文九 姓名：王玉明 刘聪
物流案例：麦德龙现购自运在中国
物流案例：麦德龙现购自运在中国一、麦德龙集团简介麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团 , 于 1964 年成立于米尔海姆 / 鲁尔市 , 作为日益强大的跨国公司 , 麦德龙集团拥有众多品牌和 6 个独立的销售业态 , 总部位于德国杜塞尔多夫市 , 目前在全球 28 个国家经营 , 遍布欧洲、非洲和亚洲 ,2002 年营业额高达 515 亿欧元 , 员工超过 24 万人。
现拥有麦德龙现购自运制(Metro C&C) 商场 450 家、 Real 超大型超市 281 家、 Extra 超市 486 家、 Media Markt/Saturn 电器店 401 家、 Praktiker 家居店 342 家、 kaufhof 百货商场 149 家、其他销售业态 219 家。
1、麦德龙现购自运公司介绍麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的企业 , 是麦德龙集团旗下销售能力和最国际化的分支机构 ,OttoBeisheim 博士是这一经营理念的创始人和倡导者。
1972 年 , 麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。
20 世纪 90 年代 , 麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥 , 并且进入了东欧国家。
1996 年公司进入中国 , 迈出了进入亚洲的第一步。
2002 年新开拓越南和日本市场。
2003 年 10 月和 11 月 , 公司在印度建立了两家分销中心。
成熟的效率以及闻名遐尔的经营理念确保了麦德龙开拓新市场的必然成功。
公司向专业客户提供种类繁多的食品和非食品货物 , 批发价格亦极具竞争力度。
因此 , 麦德龙现购自运公司已成为遍布全球 26 个国家的专业客户的理想合作伙伴。
其核心顾客群主要形成与餐饮, 个体零售和政府部门。
麦德龙现购自运放眼于海外市场 , 主要业务扩展将集中在东欧和亚洲。
目前 , 现购自运已成为业内的国际市场者。
公司拥有 6.7 万余名全职员工 , 其中超过 5 万名在德国以外的国家工作。
判例脂肪含量标错违反食品安全法麦德龙十倍赔偿
判例脂肪含量标错违反食品安全法麦德龙十倍赔偿知食精摘GB28050-2011《预包装食品营养标签通则》3.1条规定预包装食品营养标签标示的任何营养信息，应真实、客观，不得标示虚假信息，不得夸大产品的营养作用或其他作用。
《预包装食品营养标签通则》6.4条表2规定能量和营养成分含量的允许误差范围，其中脂肪含量允许误差范围为≤120%标示值。
《预包装食品营养标签通则》问答修订版第53条规定，企业可以基于计算或检测结果，结合产品营养成分的情况，并适当考虑该成分的允许误差来确定标签标示的数值；当检测数值与标签标示数值出现较大偏差时，企业应分析产生差异的原因，如主要原料的季节性和产地差异、计算和检测误差等，及时纠正偏差；判定营养标签标示数值的准确性时，应以企业确定标签数值的方法作为依据。
本案中，涉案夏威夷果的营养成分表标示的脂肪含量均为24.7克/100克，而杨照提交的检测报告显示，规格为120g/袋的夏威夷果脂肪含量为49.1克/100克，误差值均超过《预包装食品营养标签通则》规定的允许误差范围，违反我国现行食品安全标准。
虽然涉案食品包装上的标签营养成分表下标注了“食品的营养含量可能会因食品制作、原料的季节性及地区性差异而有差异”，但并未说明差异的幅度。
一审法院认定消费者从该说明语句无法判断实际营养含量，在选购商品时仍然参考营养成分表载明的营养成分含量作出是否购买的主观判断并无不妥。
且，即使存在季节性、地区性差异，营养含量的差值也不应超出相关标准允许的误差范围。
综上，涉诉商品不符合食品安全标准的食品。
锦江麦德龙现购自运有限公司北京京顺路商场与杨照买卖合同纠纷二审民事判决书北京市第三中级人民法院民事判决书（2017）京03民终4414号上诉人(原审被告)：锦江麦德龙现购自运有限公司北京京顺路商场，住所地北京市朝阳区京顺路111号1幢。
负责人：叶博睿，运营总监。
委托诉讼代理人：谭健，男，锦江麦德龙现购自运有限公司北京十里河商场职员。
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项目经理 人力资源部
负责项目全面管理 负责项目 机构设置、人员招聘、
工作分解目标
把项目的主要可交付成果划分成为
更易管理的单元，确定项目范围
将所分解的工作任务落实到项目有
关部门或个人，并明确表示出他们
在组织工作的关系、责任和地位
工作流程
以项目目标体系为主导，以项目的技术系 统说明为依据，由上而下，又粗到细进行 。
项目目标
可交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑
项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务 签名：李秋华 日期： 2004年 1月
项目主要管理措施
制度管理：按“项目管理规章制度”执行。 两种意识：倡导“责任”意识和“团队”意识。 计划管理：制定项目计划，并规范计划编制、校 对、审核、监督、检查、反馈等程序。 过程控制：按ISO9001：2000质量体系进行质量管理。 计算机管理：建立项目信息管理平台和沟通渠道。 项目发展战略：目标到人、降低成本、优胜劣汰
项 经 P P P P P P P P P P P P P F
目人 力财 理 资源部 部 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
务计 部 F C C C C C C C C C C C C C
划工 程 管理部 C F F F F F F F F F F F C C
项目目标
交付成果：麦德龙商场建设工程，建筑面积29000平方米。 工期目标：开工日期2004年1月1日，完工日期2005年7 月1日，总工期18.5个月。 费用目标：工程造价3400万元人民币，计划赢利300万元 人民币。 质量目标：根据ISO9000标准、国家相关标准和业主的要 求工程合格率100%，优良率90%。争创优质 工程。 安全目标：杜绝一切重大安全事故。争创西安市样板文明 工地。 环保目标：提升环保意识，倡导“绿色工程”，确保施工 防尘、降噪、不扰民。
190 项目 管理
151 室外 装修 152 室内 装修
工作分解结构图(WBS)
责任分配矩阵
为了更加明确项目组各部门在项目不同 阶段所负责的工作，明确责任，提高管理效 率，我们对各部门的责任进行了分配。
部门 工作 110施工准备 121土方开挖 122基础施工 131一层主体 132局部二层 141水暖 142机电 143消防 151内装修 152外装修 160室外工程 170货架布置 180竣工验收 190项目管理
外装修队
项目组织机构职责表
部 门 负 责 人 李秋华 王阳 培训、考核、奖惩等工作 负责项目的计划安排、WBS分解、 计划部 刘恒 责任分配矩阵 负责项目的资金筹集、费用计划安排、 财务部 综合管理部 工程管理部 董江涛 项目成本 分析 李荣 金炼 负责项目的综合管理及工程验收 负责项目进度管理 职 责
100 麦德龙商场建设工程
110 施工 准备
120 基础 工程 121 土方 开挖 122 基础 施工
130 主体 工程 131 一层 主体 132 局部 二层
140 安装 工程 141 水暖 系统 142 机电 系统 143 消防 系统
150 装修
160 室外 工程
170 货架 布置
180 竣工 验收
1 110 121 122 131 132 141 142 143 151 152 160 170 180 190 施工准备 土方开挖 基础施工 一层主体 局部二层 水暖安装 机电安装 消防安装 内装修 外装修 室外工程 货架布置 竣工验收 项目管理 2 3 4 5 2004年 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 2005年 4 5 6 7
人力资源计划 项目费用计划 项目启示
本项目资源、费用计划的原则
项目的特点
市政府的形象工程 项目时间紧
制定费用、资源计划的考虑因素
保证资金需要 保证人力、机械、设备 考虑工程风险
进度计划甘特图
WBS 任务名称 工期(月)
项目工作描述表
项目工作描述
项目名称 麦德龙商场建设工程 工期目标：开工日期 2004年 1月 1日，完工日期 2005年 7月 1日，总工期 18.5个月。 费用目标：工程造价 3400万元人民币，计划赢利 300万元人民币。 质量目标：根据 ISO9000标准、国家相关标准和业主的要求工程合格率 100%，优 良率 90%。争创优质工程。 安全目标：杜绝一切重大安全事故。争创西安市样板文明工地。 环保目标：提升环保意识，倡导 ―绿色工程 ‖，确保施工防尘、降噪、不扰民。 麦德龙商场 工程设计、建造，室内和室外装修标准 主体结构、水暖、机电、消防、装修、室外工程、货架布置和竣工验收 依据国家建设工程的有关规范 人力、材料和设备的需求 开工日期： 2004年 1月 1日 施工准备完成日期： 2004年 2月 28日 基础完成 完成日 期： 2004年 5月 31日 土建完成 完成日期： 2004年 11月 30日 机电装修 完成日期： 2005年 4月 30日 竣工验收完成时间： 2005年 7月 15日
公司组织管理结构及与项目组关系
总经理
人 力 资源部
财 务 部
计 划 部
综 合 管理部
工 程 管理部
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目经理
项目组织管理结构
项目经理
人 力 资 源 部
财 务 部
计 划 部
综 合 管 理 部
工 程 管 理 部
结构施工队 内装修队
水暖施工队
机电施工队
消防施工队
sf0.5
计划编制的内容及方法
甘特图及网络图的编写 甘特图计划可以直观地表述工作程序的开始和结束 的时间，可以很好的检查项目执行、项目资源及费用使 用情况。 网络图可以更好地说明项目各工序之间的关系，自 由时差、总时差、总工期，关键路径，在项目过程中， 便于资源优化和工期优化。
项目进度甘特图
WBS 任务名称 工期(月)
里程碑时 间
施工准备 完成 基础完成
2004.3
2004.5
2004.7
2004.9
2004.11
2005.1
2005.3
2005.5 2005.7
2004.11.30 2004.2.28 2005.4.30
土建结构 完成 机电、装 修完成 验收完成
2004.5.31
2005.7.15
计划编制的内容及方法
1.专 家 判 断 2.类 比 估 计 3.基 于 数 量 的 估 计 4.保 留 时 间
1.工 序 历 时 估 计 2.估 计 的 基 础 3.工 序 列 表 更 新
网络计划工作关系表
序号 WBS
110 121 122 131 132 133 141 142 143 144 145 151 152 170
勇于创新，建公司名牌项目。
第二部分 组织结构与工作分解
报告人：王阳 考号：055904C017
工作内容
公司组织管理结构图 项目组织管理结构 项目组织机构职责表 工作分解表 工作分解结构图 责任分配矩阵
建立项目组织机构
一、组织机构设计原则
在项目组织结构形式的设计上，我们遵 从了组织设计的一般原则。同时反映了本项目 工程的特征。
项目经理 人力资源部 经理 计划部 财务部 经理 经理
工程师 工程师 工程师 工程师
董江涛
研究生
5
金 炼 李 荣
29 31
本 科 本 科
工程管理部 经理 综合部 经理
工程师 工程师
6
团队精神
研讨范围
鉴于本次研讨时间和规模的局限性， 本项目组仅对题目的必答部分1－4题和任 选题的第7、10题运用专业的项目管理理论 并结合项目成员各自的实践管理经验进行 研讨。
工作先后关系的确定：根据项目特点及已制定工 作分解结构和内在工序关系等，确定各工作之间的
关系。
工作持续时间的确定：依据项目合同工期及里程 碑要求,采用类比法、专家判断法等估计各工作包 持续时间。
工序历时时间估计
输入 1.工 序 列 表 2.约 束 3.假 设 4.资 源 需 求 5.资 源 能 力 6.里 程 碑 7.确 定 的 风 险 工具和技术 输出
目标一致性原则。 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则
二、组织机构设计方法
在遵从了组织设计一般原则的基础上， 我们采 取了具体问题具体分析的方法， 进行了项目组 织机构的设置，重点反映了本项目工程的特征。 按照实行项目经理负责制的要求，组建 “麦德 龙商场建设工程”项目组，推行项目法施工管理。
0
17
内装修
0 17
机电安 装
0 14
18 180 0.5 18
0
18.5
Sf0.5
验收
0 18.5
关键路径：110-121-122-131-132-142-151-160-170-180 总工期:18.5个月
第四部分 项目人力资源使用计 划和费用分解计划
陈述人：董江涛
055904C026
提纲
工作分解结构表
110施工准备 120基础工程
100 麦 德 龙 商 场 建 设 工 程 130主体工程 140安装工程
150装修工程 160室外工程 170货架布置 180竣工验收 190项目管理
121土方开挖 122基础施工 131一层主体 132局部二层 141水暖 142机电 143消防 151内装修 152外装修
2 1 2 4 2 2 3 2 3 2 1 0.25 0.5 18.5