麦德龙案例分析
麦德龙供应链案例分析
公认的首选批发商
不断注重客户的要求和 满意程度
遵循道德价值观
公开交流、开诚布公
事无巨细、不断创新
致力于客户服务，物超 所值
与供应商双赢合作
我们的雇员是我们的重 要财富
形成符合本地市场需求 的模式
股东价值持续增长
努力提高依赖度和透明 度
高效率低成本的运作
麦德龙在中国的发展
➢ 1996年来到中国。 ➢ 走自己的路：不服务终端消费者，而专为专业
思考
结合案例，谈谈中国零售企业该如 何从麦德龙的成功经验中获得启示。
➢ 2007年麦德龙现购自运销售额达到317亿欧元， 50%的集团销售额来自麦德龙现购自运。
➢ 麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动 力，目前已在 29 个国家开业，销售区域呈现 出高度国际化。
➢ 2007年麦德龙在全世界拥有超过600家商场。
麦德龙现购自运的特点
➢ 针对专业顾客 （餐饮业、酒店业、食品 和非食品贸易服务商以及机构采购）
客户服务。 ➢ 重点发展企业与企业间的贸易。 ➢ 与中国中小企业的共同成功。
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙仓储式超市的基本特点
营业场所选址 超市建筑设计 商品定位
麦德龙的仓储式超市营销策略
有限的目标顾客 直邮广告促销 企业套餐服务 特色化的商品营销 销售模式
➢ 世界500强之一。 ➢ 集团由奥托-拜斯海姆创建，总部位于杜塞尔多
夫。 ➢ 集团分店分布31个国家，拥有员工大约
280,000名。 ➢ 2007年麦德龙集团的销售额达643亿欧元。
麦德龙的组织框架
麦德龙现购自运国际公司概况
➢ 麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，在麦德 龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦 德龙现购自运商场。
案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
《库存管理 第2版》案例分析u9
【案例分析】麦德龙的库存管理德国麦德龙集团（Metro）在全球零售业中排名第三，欧洲第二，2001年世界财富500强第75位。
其营业额达433.71亿美元，在全世界21个国家（地区）拥有2 000多家现购自运配销制商场、大型百货商场、超大型超市、折扣连锁店和专卖店。
麦德龙的库存管理是以其现购自运配销制为基础，在供应链管理的过程中，对库存进行管理。
麦德龙首创并成功应用的现购自运配销制，使该集团短时间内在德国及欧洲等其他21个国家（地区）迅速成长并活跃于全世界。
现购自运的主要特征是：进货价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。
顾客用现金购物，企业用现金接受工厂供货，企业与工厂结算时间在10至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。
商品由工厂送货上门，客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
现购自运制堪称营销创新的典范，它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优质的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：（1）降低资金占用。
商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通（9～12天的周转时间大大低于一般的标准），减少经营风险。
（2）降低采购价格。
现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商来说是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金。
二则依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点。
三则利于节约进一步拓展市场的各种成本。
四则利于企业提高知名度。
因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。
（3）降低商场的运输成本和服务成本。
企业不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。
总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度：买方成了供应商（提供时间、劳力、信息和运输等），供应商也是顾客（享受了麦德龙的技术和业务服务等），而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计甚至娱乐的价值星系组合中最耀眼的一颗关键之星。
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
麦德龙仓储式超市客户俱乐部案例
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙案例分析
2、目标客户定位 仅依靠有限的会员、依靠不确定性的消费 行为是难以支撑规模庞大的企业运营的。 而不能接受非会员终端消费者，会造成市 场定位偏移。 解决措施：向所有目标群体大力宣传麦德 龙经营理念和仓储式超市优势，是消费者 真正了解麦德龙。
小组作业
小组成员：（演讲） （PPT制作） （搜集资料） （搜集资料） （资料整合）
麦德龙股份公司
目录
1 2 3
公司简介
存在的问题及措施 总结
我们一起过儿童节
麦德龙股份公司（Metro AG）
常称作麦德龙超市，1964年由奥托· 拜斯海姆创建
德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团 世界五百强之一，分店遍布32个国家，超过2100家门店
Hale Waihona Puke 3、忽视本土化 据调查麦德龙门店85%以上是全国统一， 不到15%是当地产品。 解决措施：大量引进本地商品，加大本地 商品比例，重视本土化策略，坚持本土化 采购。
4、商品结构 丰富的品类和品牌，差异化商品，都已成 为麦德龙的核心竞争力，品牌种类过于齐 全，产品线过宽，采购成本、管理成本都 会增加。 解决措施：淘汰购买率极低的商品，分析 客户的购买品种、购买频率，优化差异化 商品。
结论：
• • • • • 1、精确定位目标市场 2、加快本土步伐 3、提升品牌竞争力 4、优化商品结构 对存在的问题加以改善，依旧保持核心竞 争力，在中国市场的发展将会取得更大优 势。
分析麦德龙商场的客户管理工作案例
分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。
本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。
麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。
德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
供应链案例分析麦德龙超市
麦德龙配送的发展历程
2002年年底，麦德龙 物流部试运行 2003年初，正式建立 冷冻和生鲜配送中心 2009年年底，建立冷 藏和干果配送中心
配送中心管理
让顾客满意-通过在整个供应链建立质量保证体系
产品安全是关乎民生的大事，质 量保证是更是企业的立足和发 展之本，麦德龙始终关注顾客 的利益和需求，从防范风险的 思路，全面策划食品安全质量 体系，从加固上游控制，到提 高营运现场控制，努力建立和 完善公司的质量保证体系和风 险防空体系，为追求顾客满意 度而不断突破。
麦德龙的库存管理
合理的库存是必要的，当超出标准的库存时，对其 进行严格的分析控制是很有必要的。麦德龙的GMS （GMS系统能够对商品进行管理，还能实现对采购、 物流、销售以及财务的管理。相当于一个类ERP系 统。）每天可以打印出六周无销售商品明细，超市 负责库存问题的订货经理及各销售部门的主管通过 分析可以了解库存积压的原因并采取措施。为了保 证盘点的公正性，年终盘点有许多严格的制度，对 盘点差异较大的商品必须重新盘点。对于体积小价 值高的商品需要每周进行盘点，对于高档商品如洋 酒等则实行交接制度。
麦德龙供应链管理
动态管理：动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就 是要降低商品库存，因此，有效的物流跟踪与库存控制是 整个供应链在量优化的状态下运行的基本保证。 标准化操作：麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包 括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准 化、规则化管理。 客户分类：主要针对专业客户，如酒店餐饮业、工厂、企 业、政府和团体等。其特色之一就是对顾客实行不收费的 会员管理制管理，并建立了顾客信息管理系统。 与供应商双赢：麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册， 通过规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理系 统，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系 统，从面大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
麦德龙仓储超市管理案例
麦德龙仓储超市管理案例一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙案例分析
6、在中国的投资环境
劣势--行业竞争激烈
由于中国零售业已经发展成为过度竞争的行业， 不仅存在内外资零售企业之间的竞争，也存在多 种零售业态之间的竞争，这使得中国零售业的竞 争格局日益复杂，并造成跨国零售业来华投资和 经营的种种困境。
三个外资零售业巨头——沃尔玛、家乐福和麦德 龙竞争激烈。
7、中国相应的法规政策
《指导外商投资方向规定》
该规定将外商投资项目分为鼓励、允许、限制和 禁止四类。
7、中国相应的法规政策
外商投资零售业的市场监管法规： 《城市商业网点建设管理规定》 《零售商供应商公平交易管理办法》 《零售商促销行为管理办法》
针对外资零售业的网点建设、促销活动等方面做 出了规定
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三资企业法： 《中外合资经营企业法》 《中外合作经营企业法》 《外资企业法》
确定了外商投资的审批制度、投资方式、投资企 业类型、投资比例和投资的领域限制。
7、中国相应的法规政策
产业政策法律法规： 《指导外商投资方向规定》 《外商投资产业指导目录》
构成了我国当前引导外商投资并予以规制的产业 政策法律法规体系。
4.1、在中国的独资化进程
（1）麦德龙以合资的方式进入中国
原因：我国政府为了保护国内零售企业的利益对 外资进入实施了诸多的限制，其中就包括了不准 许外商在中国设立外商独资零售企业，而且对中 外合资或合作经营零售企业的股权结构也做了严 格的限制，要求中方必须取得51％以上的股权等。
4.1、在中国的独资化进程
6、在中国的投资环境
优势--经济环境
宏观调控初见成效后国民经济将继续保持平稳增 长，消费需求仍将呈现扩张趋势。
在以消费为代表的内需成为拉动中国经济增长引 擎的环境中，跨国企业对中国零售业的关注持续 升温。
《麦德龙案例分析》课件
改进管理机制
讨论麦德龙公司在管理方面 的改进举措，以防止类似事 件再次发生。强调公司的责 任和承诺。
社会责任
探讨麦德龙公司在社会责任 方面的投入和行动。说明公 司积极回馈社会的具体举措。
总结
事件的启示
总结麦德龙公司事件带来的教育意义和暗示。提出行业和其他公司可以从中学到的教训。
麦德龙所面临的挑战
讨论麦德龙公司面临的挑战和难题。提出解决方案和建议，以确保公司的可持续发展。
《麦德龙案例分析》PPT 课件
这份PPT课件将带您深入分析麦德龙公司的案例，以及事件引发的影响和教 训。让我们一起探索这个令人着迷的案例，揭开其中的秘密。
背景介绍
麦德龙公司概况
介绍麦德龙公司的历史、规模和业务领域。探 讨公司在市场上的地位和影响力。
事件背景
概述引发麦德龙公司案例的事件的发生背景。 阐述该事件对公司的重要性和后果。
公司未来方向
探讨麦德龙公司战略规划和未来发展方向。阐述目标和战略。
参考资料
相关新闻文章
列举相关新闻文章和报道，提供更多关于麦德龙公司案例的深度分析。
相关研究报告
引用相关研究报告，用数据支持对麦德龙公司案例的分析和观点。
参考图表数据
提供相关图表和数据，以进一步解释麦德龙公司事件和影响。事件经过 Nhomakorabea1
初期阶段
详细描述引发事件的初期阶段，包括事件的启发和具体文件的公布。
2
调查结果公布后
概括调查结果公布后的舆论反应和公司内部的动态。讨论公众对事件的反应。
3
麦德龙的回应
探讨麦德龙公司对事件做出的回应和行动。分析其有效性和效果。
影响及教训
1 消费者反应
2 公众舆论
麦德龙案例分析
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仓储式超市的营销策略 （五）销售模式
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仓储式超市的销售管理
（一）客户管理
麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登 记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始 资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一次的 购买情况，根据各类客户的购买频率和消 费结构，准确分析出客户需求的动态发展 趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应，及 时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。
四、利用管 理和业务规则 把业务伙伴纳 入自己的体系
二、利用信息 技术整合进销 存各环节以提 高客户满意度 三、标准化操 作与管理
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麦德龙成功的启示 形似而神不似 店长权力 授权的逻辑 中国提速
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麦德龙的基本特点
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。 食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。 非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。 仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
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独特的经营理念
拥有自有产权的店面 ； 禁止1.2米以下的儿童进入卖场 ； “透明”收银单 ； “会员制”
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麦德龙的基本特点
（一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合 部的高速公路或主干道附近。 选址适应城乡一体化的发展趋势，提 前占据区位优势。 商圈的辐射半径通常为50公里。
案例分析设计
案例分析设计德国麦德龙公司是全球最大的连锁超市之一，在全球多个国家都有分店。
以下是一则关于德国麦德龙公司的案例分析。
德国麦德龙公司在中国的发展面临着许多挑战。
首先，中国市场对于超市行业来说是一个充满竞争的市场。
有许多本土超市品牌和外国连锁超市品牌已经进入中国市场并取得了一定的市场份额。
因此，德国麦德龙公司需要找到独特的竞争优势来与其他竞争对手区分开来。
其次，中国市场对于食品安全非常重视。
在过去几年中，一系列食品安全事件让中国消费者对外国食品产生了一定的质疑。
麦德龙需要采取措施来保证其产品的质量和安全，并与消费者建立起信任关系。
另外，中国消费者在购物时注重体验和服务。
他们希望能够获得更多的选择和个性化的服务。
因此，德国麦德龙公司需要根据中国消费者的需求进行商品选择和店铺布置，并提供更加细致入微的服务。
为了应对这些挑战，德国麦德龙公司需要制定一套适合中国市场的发展战略。
首先，公司需要加大对中国市场的研究，了解中国消费者的需求和市场趋势。
然后，公司需要对其产品进行定制化，根据中国消费者的口味和偏好来选择和推广产品。
此外，公司还可以与当地企业合作，利用当地资源和渠道来提供更好的服务。
在品牌建设方面，公司需要加强与消费者的互动，获得他们的反馈和建议，并及时做出改进。
公司还可以通过提供优质的售后服务和增加用户粘性来树立良好的品牌形象。
此外，德国麦德龙公司还可以利用互联网的力量来推广和销售产品。
通过建立在线销售平台和社交媒体账号，公司可以与更多的消费者接触，并提供更方便快捷的购物体验。
总之，德国麦德龙公司在中国市场的发展面临着许多挑战，但也有着巨大的机遇。
通过深入了解中国市场，制定符合中国消费者需求的发展战略，加强品牌建设和利用互联网的力量，公司可以取得在中国市场的成功。
麦德龙物流案例分析
麦德龙物流案例分析一、基本资料德国麦德龙超市集团（METRO Group）,成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune500强企业之一。
麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。
麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。
现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。
1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。
从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。
麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。
麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。
按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。
二、案例分析供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。
在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
1、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
麦德龙长沙商场目标客户选择与差异化营销案例研究
01 一、背景介绍
目录
02 二、目标客户选择
03 三、差异化营销策略
04 四、案例分析
05 五、结论与建议
06 参考内容
一、背景介绍
麦德龙是一家国际领先的零售商，以销售食品、饮料、生活用品等为主。在 长沙地区，麦德龙开设了一家大型商场，以提供高品质的商品和服务，满足当地 消费者的需求。本次演示旨在分析麦德龙长沙商场在目标客户选择与差异化营销 方面的策略，以期为其他零售商提供借鉴。
四、结论与建议
通过对麦德龙商场目标客户营销策略的研究，我们可以得出以下结论： 1、深入了解目标客户的需求和购买行为是制定有效营销策略的基础。
2、产品策略应注重品质与多样化，以满足不同类型客户的购买需求。 3、价格策略应以市场渗透为指导思想，兼顾客户忠诚度和企业利润。
4、渠道策略应结合实体店与线上渠道，提升客户的购物体验和便利性。 5、促销策略应灵活多样，针对不同类型客户采取不同的促销方式。
参考内容二
随着市场的不断变化和消费者需求的不断升级，涂料市场竞争越来越激烈。 华润涂料作为国内知名涂料品牌之一，如何在这个激烈竞争的市场中脱颖而出， 成为了华润涂料急需解决的问题。本次演示将围绕华润涂料差异化营销研究展开， 以期为华润涂料提供一些市场竞争策略和建议。
华润涂料是国内知名的涂料品牌之一，成立于1991年，拥有超过30年的行业 经验。华润涂料一直致力于提供高品质、环保的涂料产品和服务，深受消费者喜 爱。随着市场的不断变化，华润涂料也逐渐面临着市场竞争的挑战。因此，研究 华润涂料的差异化营销策略对华润涂料的发展具有重要的现实意义。
总结
本次演示通过对华润涂料差异化营销的研究，分析了华润涂料在市场上的竞 争情况以及实施差异化营销的具体方法。通过品牌定位和形象提升、产品创新和 差异化、营销渠道多元化以及服务创新和个性化等方面的实施，华润涂料在市场 上取得了一定的成果。
供应链案例分析：麦德龙超市
供应链案例分析：麦德龙超市供应链案例分析：麦德龙超市1.公司概况1.1 公司背景1.2 公司业务范围1.3 公司规模2.供应链管理2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 麦德龙超市的供应链管理策略2.4 供应链中的关键问题3.供应商管理3.1 供应商选择标准3.2 供应商评估与绩效管理3.3 供应商合作与协调4.库存管理4.1 库存管理的目标4.2 麦德龙超市的库存管理策略4.3 库存优化技术5.运输与物流管理5.1 运输与物流管理的重要性5.2 麦德龙超市的运输与物流管理策略5.3 物流技术的应用6.信息技术支持6.1 信息技术在供应链管理中的作用6.2 麦德龙超市的信息技术支持策略6.3 供应链信息系统的应用7.成本管理7.1 成本管理的重要性7.2 麦德龙超市的成本管理策略7.3 成本管理的工具和技术8.风险管理8.1 风险管理的意义8.2 麦德龙超市的风险管理策略8.3 风险管理的工具和技术9.可持续发展9.1 可持续发展的重要性9.2 麦德龙超市的可持续发展策略9.3 可持续发展的实施方式10.结论本文档涉及附件：附件1：供应商选择标准表附件2：供应商评估及绩效管理表附件3：库存优化技术实施方案附件4：运输与物流管理技术方案附件5：信息技术支持方案附件6：成本管理工具附件7：风险管理工具附件8：可持续发展实施方案本文档所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指的是制造和分销商品的过程中所涉及的所有活动和组织之间的关系和联系。
2.供应链管理：是指对供应链的各个环节进行规划、协调和控制，以实现最佳的供应链绩效。
3.供应商：指为企业提供原材料、零部件、产品或服务的个人或组织。
4.库存管理：是指对企业库存的规划、控制和优化，以满足市场需求、降低成本和提高效率。
5.运输与物流管理：是指对产品的运输和仓储设施的管理，以保证产品准时、安全地送达目的地。
6.信息技术支持：是指利用计算机和通信技术来支持供应链管理的各个环节的信息流动和协作。
麦德龙案例分析讲解
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购 总部统一采购后根 管理实行中央采购 据各连锁店的销售
制，即连锁总部统 一采购，各地连锁 店无独立的采购决
情况分别确定配送 计划，进行统一配 送。
策权。
目 统一大批量采购既加强了总部对采购 的 的控制，又降低了进货成本。
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。
食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。
非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。
仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关 系。
而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。 它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单 位、政府和团体等，
与传统批发业争抢市场
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竞争对手
竞争领域——中国本土传统批发行业
传统批发业由于采用包税制和长期形成的购买习 惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业 的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷 税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙 也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售 目标。
麦德龙超市利用直邮广告进行促销。它们 向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。
Company Logo
仓储式超市的营销策略
（三）特色化商品营销
麦德龙不是单纯以价格 低廉吸引顾客，而是从 商品入手，以独家商品、 特色商品及自有品牌商 品吸引顾客。
麦德龙的自有品牌商品 除了日常生活用品还有 涉及到了五金工具等。
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麦德龙营销分析
13文九 姓名：王玉明 刘聪
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3.中上部和顶部用于相对 格子墙陈列 应商品的存放，起到了
3.无明显的促销区
库存的作用
1.商品齐全，日常消费品 1.商品齐全，日常消费 1.商品专业化
比重高
品比重高
商品 2.特色产品、进口产品、 2.进口产品、独家产品 2.单价高
管理 独家产品
的比例较小ຫໍສະໝຸດ 3.批量式包装，部分价格 3.零售包装，单价低 较沃尔玛高
百货商场
遍布全球的服务性公司
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1.1.1麦德龙使命及战略
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运 批发商。 麦德龙以尽可能低的价格为专业客户提供高质量 的商品和商业解决方案。
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1.1.2麦德龙客户定位
餐饮专业客户
例如： - 宾馆 - 餐馆 - 伙食团 - 小餐馆/酒吧
贸易商
例如： - 小零售商 - 综合客户 - 专业客户
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案例启示
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4.1仓储式超市运作设施特点
选址 营业环境 店面设计 商品结构 目标顾客
城乡结合部的交通要道
营业面积大，一般为1万平方米以上，仓内地面与屋 顶距离较高
库架合一，装饰简单，节约成本
商品的广度宽，指商品的种类要多
以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消 费者为主
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22
4.2 运作设施规划启示
A
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3.2 选址比较分析
麦德龙
沃尔玛
3C
1.中心城市的城乡结合部的主 1.市区或郊区人口较 1.在居民区和商业街内的
干道或高速公路附近 ，远离 稠密的黄金地段 黄金地段
闹市区。
选址 2.拥有自有产权的店面
特点 3.店铺设计量身定制
2.建筑土地一般为租 2.在具有较大商流的大型
赁
商场或大型超市内，处
免费送货范围： 厦门岛内；集美、杏林、海 沧和同安区政府所在地
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2.1.3 厦门麦德龙的选址分析
选址特点
▪ 城乡结合部主干道附近，低成本 ▪ 服务辐射范围广 ▪ 目标客户群体集中 • 交通方便，能快速响应 • 自有产权店面
考虑因素及效果
考虑因素
接近市场和目标客户 低成本&高速度&快响应
选址效果
1996 全新的概念，填补了中国在仓储业态上的空白
2013
截至2013年1月6日——在中国39个城市开 设64家商场，拥有9000名员工
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1.3麦德龙厦门
厦门麦德龙超市成立于2003年3月，是麦德龙在中国的第17家分店。其超市、仓储 合而为一的独特零售业态，省掉了仓库和配送中心，保证了超市低成本、高效率的 运作。短短几年在厦门取得了不俗的业绩，在众多专业客户中口碑颇好。
支持 性设 施
1.比一般超市大号的手推 1.采用手提篮、手推车
车
等多种购物工具
2.货架间距大，约3-5米 2.货架间距小，约1-2米
1.无手推车等购物工具， 大件商品由商场派送安装， 小家电客户直接拿走
2.商品间的间距较大
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目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
超市建筑主体
卖场内部设计
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宽广的停车场
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目录
1
案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
4
案例启示
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2.麦德龙运作设施规划分析
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2.1.1影响设施选址决策的因素
接近原料
出于必要性、产品易损 坏性及运输成本等的考 虑
经营/运作战略
低成本VS柔性VS质量 VS速度VS响应；不同 的战略决定不同的选址
➢货架陈列
1.商品品种齐全， 以仓储式的配销提 供“一站式”服务
2.商品分类以柱子 形式区隔开；推荐 商品摆放在过道中 间
3.绝大多数商品都 是捆绑式或整箱销 售
1.比一般超市大号 的手推车
2.顾客购买的商品 通过传送带送至 收银处
3.在结账后，打出 购物小票的同时 打印发票
➢商品管理
➢辅助设施
商场布置特点
药房 加油站便利店 售货亭
- 特色食品店
企事业单位
例如： - 行政单位/
公共机构 -工业企业 - 服务性机构 - 自由职业者 - 政府部门
** 补充性商业客户
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1.2麦德龙中国
立足中国18年
1995
麦德龙现购自运与著名的锦江集团携手成立 了 锦江麦德龙现购自运有限公司
在上海普陀区开设了第一家商场给中国带来了
1.外观简洁醒目， 就像一个现代化 的大仓库
2.外部设有与营业 面积几乎相等的 停车场
3.一层的结构，挑 高超过5米
4.内部装修简单， 宽敞明亮
➢外观及内部装修
1.采用高4.5米的工 业用大型货架， 下半部分用于商 品的陈列展示， 而其上半部分则 用于相应商品的 存放，起到了仓 库的作用
2.货架间距较大， 约3-5米
影响因素
接近市场
出于吸引顾客、需要与 顾客保持紧密联系及产 品易腐烂性的考虑
成本
企业一般以最低的总成 本来决定选址，总成本 包括局部成本、运输成 本、隐形成本等
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2.1.2 厦门麦德龙的选址
厦门麦德龙地址： 厦门市湖里区长浩路8号， 位于城乡结合部的主干道— 嘉禾路和湖里大道附近，距 离厦门大桥和机场仅5分钟 车程，能覆盖岛内、集美、 杏林、海沧等地区；同时辖 区内有大量外资、台资企业
麦德龙案例分析
2011级2班 第一小组
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目录
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案例背景
2
厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较
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案例启示
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1.1麦德龙简介
• 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德 国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团
现购自运商场
大型超级市场
电子电器商场
3.所选地址附近没有 类似行业、竞争对
于或接近电器商品销售 区或日用消费品区。处
手
于市级商圈、区级商圈。
1.避免市中心及市区的交通拥 1.人流畅旺
1.人流量巨大，交通便利
挤 ，并适应城乡一体化趋势
选址 2.拥有与营业面积几乎相等的 2.人群以年轻人为主，
优势 停车场。
收入水平高于平均
3.土地价格相对便宜，减少运 营成本
避免交通拥挤 减少运营成本 接近目标客户 可实现大规模的运营
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2.2.1 影响设施布置决策的依据
生产系统的 目标
1
4
工艺要求
生产需求量 预测
2
3
建筑物的总数 或场地的有效
空间总数
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2.2.2 厦门麦德龙的商场布置
过道
商品分类区 隔及指示
大型工业货架
货架陈列
入口
收银处
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停车场
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2.2.3厦门麦德龙商场布置分析（1）
1
商场的战略、经营特点决定商场的运作规划
2
运作设施决策涉及固定成本，应谨慎考虑
3
规划影响因素间可能矛盾，应在取舍中进行平衡
4
各类设施之间需配套，发挥整体效应
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Thank You!
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3.3 商场布置比较分析
麦德龙
沃尔玛
3C
1.4.5米高的工业用大型 1.货架陈列丰满,下层是 1.商品陈列按照功能区划
货架
零售商品,上层是数量较 分区域
小的存货
陈列 2.3米高的部分用于商品 2.陈列的方式多种：如 2.商品陈列只放一种商品
方式 的陈列展示
堆头促销、边栏陈列、 作为样品，可供客人体验
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案例启示
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3.1 经营策略比较分析
麦德龙
沃尔玛
3C（以苏宁为例）
使命
是为专业客户 和商业客户服 务的现购自运 批发商
有限顾客；有 经营理念 效利润
经过注册的专 服务对象 业客户
给普通百姓机会，使他们能 以“阳光使命”为核心， 与富人一样买到同样的东西 价值使命、共赢使命、服
务使命、员工使命、环境 使命、和谐使命六大模块 为分支 作为顾客的代理，提供适合 整合社会资源，合作共赢； 他们需要的商品，并以尽可 满足顾客需要，至真至诚 能低的价格出售 分散零星的小规模消费者 全体普通消费者 （重复购买率高，每次购买 量不大，多为临时性、随机 性消费行为）
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2.2.3厦门麦德龙商场布置分析（2）
满足服务 过程的需
要
合理划分 区域
提高商场 利用系数
具有一定 的弹性和
柔性
麦德龙的商场布置符合仓储式超市的特点，使其在
效果 最大化商场利用效率的同时满足顾客的需求又给顾 客带来便利，促进销售的业绩
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目录
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案例背景
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厦门麦德龙运作设施规划分析
3 麦德龙、沃尔玛、3C运作设施规划比较