运作管理解析企业管理中“和而不同”(doc23)

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目标管理与“和而不同”在管理实践中的对比分析

目标管理与“和而不同”在管理实践中的对比分析作者：徐雪薇来源：《现代营销·学苑版》2018年第09期摘要：企业管理中著名的“目标管理”是一种以人为核心的参与式管理理念，其核心思想与中国儒学传统文化中的人际交往管理智慧“和而不同”有许多相似之处，但二者在管理实践中又有着明显的差异。

本文分别从“目标管理”与“和而不同”的哲学基础出发，以目标管理实施流程的各环节为主线，将二者进行对比分析。

关键词：目标管理；和而不同；对比分析美国管理学大师彼得·德鲁克在其著作《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，他认为先有目标才能确定工作，提出“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

对于管理者来说，要更好地经营企业，应该首先设立好企业的发展目标，让工作有具体性和针对性，才能更好地对员工进行管理。

“和而不同”出自《论语·子路》，原句为“君子和而不同，小人同而不和”。

意指作为君子，在人际交往中应与他人保持一种和睦友善的关系，处事双方在追寻同一目标的过程中应保有不同，不必盲目跟从对方。

企业管理者在带领团队制定总体目标的同时，也应鼓励员工发挥创造力，对具体问题提出不同的看法，使最终目标的实现更科学更有效，即要求管理者将目标管理与“和而不同”在企业管理实践中科学的、准确的进行运用。

一、哲学基础现代管理学将目标管理的理论基础定义为由美国学者麦格雷戈提出的Y理论，其认为一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当的机会，人们会喜欢工作，并渴望发挥其功能。

Y理论的提出，为目标管理打下了基础，即在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而能够更充分调动员工的主动性，使之能够更加积极、有效地开展工作。

《论语》中载：“子曰：君子和而不同，小人同而不和”，从儒家哲学的角度来解释，“不同”即为“不党”，儒学中强调“个体”，作为有独立思想的个体，在同他人交流时应该拥有不一样的想法和立场。

运作管理分析企业管理中“和而不同”

-运作治理：解析企业治理中“和而不同”企业在进行治理总结时，往往以如此的话作收场：“治理不是一个人的情况，而是大伙儿的情况，今后我们要接着共同努力，尽量减少配合失误，促使单位的治理走向更好！” 老实讲，这句话本身一点也没有错，然而用在那个地点则是个“疑问手”，它能够关心总结者顺利完成一个平滑的概念偷换，相当轻巧地将自己的治理责任推得一干二净，或者至少是摊平了. 只是从另一个角度讲，治理的确是大伙儿的情况，正如俗话讲的那样，“独木不成林，独鸟不成群”，没有合作伙伴的配合，单打独斗式的治理从一开始确实是空谈。

在这方面，精于治理的艾科卡头脑专门清晰，他不仅明白得“我不是靠我个人的力量去做的，而是靠一批有头脑、有奉献精神的人去做的”，还始终坚持那个观点：“治理首先要有好的伙伴，制定规则，同你的雇员们交流信息，激发他们的热情。

假如他们履行职责，就要给他们奖励。

假如你实实在在地做到了上述情况，那你就可不能达不到目的。

” 因此讲治理弘扬的差不多精神应该是集体主义，换算成流行语即是“团队精神”。

毫不夸张地讲，职员集体主义精神的好坏直接决定着企业治理整体素养的高下。

事实上岂知是企业，军队的道理也一样，比如讲骁勇善战的以色列军队。

在以军中，集体英雄主义是一种生活准则，通过奖励来突出某一个人，这对其他尽职尽责的战友们来讲是不公正的，关于表现优异的战士，一般也只能在上级下达给其所在部队的命令中被点名表扬，然后部队首长会在队列前给他们颁发荣誉证书，这种表扬方式通常叫做“查拉什”。

依照以色列国防军奖励法，以军的最高奖励是授予“英勇勋章”、“无畏勋章”及“杰出勋章”，其中“英勇勋章”由国防部长亲自颁发，授予那些在战斗中表现出极高英雄主义的军人：“无畏勋章”由总参谋长亲自颁发，授予那些在战斗中英勇作战不怕牺牲的军人：“杰出勋章”也是由总参谋长颁发，用于激励军人们的英勇气概。

上述勋章以及由“查拉什”奖状被认为是以色列最高战斗奖励。

管理技巧72变

管理技巧72变1. 坚持“和而不同”的原则对一个企业来说，“和而不同”是正确处理人际关系的一条重要原则。

“和”绝不是不讲原则的一团和气，上下雷同，千人一面，一种声音主宰着整个组织，而是冲突之后达到的和谐。

“和而不同”是一个动态的过程，是在由于差异化和多元化而产生冲突之后，经过磨合走向新的和谐，建立更高档次的整体的过程。

2. 克服内耗，防止窝里斗一个企业一旦发生“内耗”，这比受到来自外部的打击更加可怕。

企业内部人员钩心斗角、互相倾轧，企业还怎么谈得上发展呢？所以，一个成功的管理者，一定要学会克服“内耗”，防止“窝里斗”。

3. 正确对待下属的小报告企业里如有人到你面前打“小报告”，别有用心地捏造、歪曲事实，捅别人刀子，作为领导，你对下属的事情了解或许并不详细，也不可能事事过问，但你要理智，绝不能让这些人的言论影响了自己的判断，更不能因为“小报告”而影响企业内部的团结。

4. 处理好企业内的帮派之争内部帮派对企业有积极的一面，也有消极的一面。

严重的帮派之争，会使企业变得不再是一个统一的集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标；涉及不同部门之间或者不同派别的人之间的工作任务，需要花费很多的时间进行沟通，容易导致大家对一件事情互相踢皮球，从而降低企业的战斗力。

所以，管理者要积极把企业的帮派之争引向有利于企业发展的一面去。

5. 主动化解与员工的矛盾世界上没有完全相同的两片叶子，更没有性格完全相同的两个人，更何况领导与员工在背景、经历、学历、地位等方面都存在着较大差异，彼此之间产生一些矛盾是很正常的。

对此，领导者首先要给予理解，然后冷静下来面对冲突，不能一味责备，更不能仗着自己的权力不问青红皂白就滥施惩罚。

健全制度是减少矛盾的根本措施，而积极沟通是化解矛盾的最好武器。

6. 及时处理下属之间的矛盾领导者要明白，每一个下属都有自己的个性，在处理下属之间的矛盾时，一定要采取正确的方法，更重要的是让双方都得到满意的结果。

从孔子“和而不同”思想谈企业管理文化中领导层素质问题

为深刻的论述。据《左传》昭公二十年记载，婴运用晏日常生活中的烹调之和羹与音乐之和声作比方．明说 “ ” “ 的区别。晏婴认识到事物的“ ” 由多种和、同” 和是
企业的持续发展，经济转型的关键时刻，在没有了稳
企业管理文化面临着诸多问题：伦理化的人际关系，家长制的管理作风，多元化的产业趋向，验型的管经
理方略，同性的创新意识，效性的劳资关系等。趋］绩由于缺乏充满活力的企业管理文化，而严重困扰着从
做了具体的素质规定。这对于企业管理文化中领导层的素质问题有看借鉴意义，导层要 “ 而不同”。断提高素质，领和不创建东方式的企业管理文化
关键词：子：而不同：业管理文化孔和企
重庆科技学院学报（社会科学版）２１年第４０１期
ＪｕｎｌｏＣｏｇｉｎｖｓｙｏＳｉｃｎｅｈｏｇ（ｏｉｃｎｅｄｉ）Ｎ．０ｏｒａｆｈｎｑｇＵｉｒｔｆｃｎｅａｄＴｃｎｌｙＳｃｌｉｃｓＥｉｏｏ４２１ｎｅｉｅｏａＳｅｔｎ１
理全过程中，倡文化与管理匹配的最佳模式 …。企提业管理文化离不开社会文化基础，传统文化、流与主
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文化相协调。构成企业文化的核心部分。但是当前的

和而不同

清代诗人顾嗣协在《杂兴》一诗中写道：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。也正如俗话所说的那样：“金无足赤，人无完人”，人各有所长，亦各有所短，只有取长补短，相互协作，密切配合，才能提高效率。在企业中，人员配备的异质性是取长补短的前提，合理搭配班子、组建团队对于企业的成功非常关键。
在人员配置上，需要注意让不同的人在性格特点方面实现互补。唐太宗李世民之所以能够成为一代明君，成就丰功伟绩，与他两个得力的助手——尚书左仆射房玄龄和尚书右仆射杜如晦的精心辅助有着直接的关系。在唐太宗商量国事的时候，房玄龄能够提出非常精辟的意见和具体的办法，但是往往难以在各种方案中做出选择。此时，唐太宗往往将杜如晦请来。杜如晦对问题略加分析，就能肯定或否定房玄龄的意见，选择一个合适的方案，成就了一段“房谋杜断”的历史佳话。
在人员配置上，需要注意让不同的人在知识与能力方面实现互补。此时，其教育背景、从业经历等就成为重要的考察变量。比如，在企业的高层管理团队中，有人擅长把握企业的战略方向，有人擅长协调各方面的关系，有人擅长生产运营管理，有人擅长市场开拓，有人擅长主持技术攻关，“八仙过海，各显神通”，这样的企业自然能蒸蒸日上。
“和”是终极的追求，即人心所向、目标一致；“不同”是具体的手段，实现目标的途径可以是多种多样的。在人心齐、目标统一的前提条件下，异质性能够带来效率的提升。相反，如果每个人的知识、能力、思维习惯、行为方式等雷同，即便人心再齐，也会由于某个“短板”的出现而影响整体的协作效率。
取长补短
异质性构成有效协作、合理分工的基础。墨子曾经形象地说明基于异质性所带来的效率提高问题：“譬若筑墙然，能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成也。”（《墨子·耕柱》）做任何事情就像修筑一堵城墙，能筑的人筑，能填土的人填土，能挖土的人挖土，这样城墙才能筑成，协作带来了高效率。

学习某知名老师企业管理培训课程有感――和而不同,兼容并蓄

学习某知名老师企业管理培训课程有感――和而不同，兼容并蓄学习某知名老师企业管理培训课程有感――和而不同，兼容并蓄春华秋实，北雁南飞，不知不觉间又到了xx年的尾声，在这个丰收和总结的时刻，回顾一年来的管理工作，有所得也有所失，尤其在青年员工的管理方面，仍存在一些问题，存在进步和提升的空间。

近日，我有幸参加了台湾知名企业管理咨询专家陈**老师的企业管理培训课程，课程主要围绕不同年龄人员管理、沟通等方面的内容展开。

在学习的过程中，陈老师将多年的企业管理经验毫不保留地倾囊传授，通过结合现实企业管理中的例子，进行讲解，深入浅出，妙趣横生，让我倍受启发，尤其是对于80后员工的管理，陈老师的精妙见解，让我茅塞顿开，智珠在握。

近年来，80后已经逐渐成为企业的主力军，渗透到社会生产的各个领域，然而，一个突出的问题摆在了企业的面前，那就是如何做好80后员工的管理。

80后通常被认为是垮掉的一代，他们个性十足，他们缺乏奉献精神，他们金钱至上，他们不受拘束，他们的跳槽率居高不下，他们被认为是最难管理的一代人，让很多企业管理者束手无策，倍感头疼。

我认为，要做好80后的管理，首先要走近80后，了解他们的需求，才能做到有的放矢。

百度人力资源总监鲁灵敏曾说过：“80后，最渴望的平等、尊重和成长”。

将80后的群体特征做了最简洁的概括。

平等，作为个性的年轻人，80后希望在企业里得到平等地对待，包括福利待遇、晋升机遇等等，他们看不惯一些偏袒和内定行为，他们渴望平等的竞争、平等的机遇，平等的发展。

尊重，在企业里，80后虽然大部分都是新人，仍处于学习上升阶段，然而他们非常讨厌老员工居功自傲，颐指气使，他们渴望被尊重，被认可，被表扬。

成长，80后不喜欢一成不变的工作，不喜欢坚守在一个岗位上一个就是几十年，他们喜欢接受不同的挑战，渴望接受培训，渴望得到提升，希望获得更大发展空间。

了解了80后的特点，我们再来审视我们的管理工作，我们会发现，很多情况下，我们一直延续着传统的自上而下的命令式的管理模式，领导唯大，搞一言堂，搞印象化，缺乏一种平等的合作关系。

和而不同_母子公司型企业集团文化整合的根本原则_阎世平

《经济问题探索》2003年第9期和而不同———母子公司型企业集团文化整合的根本原则阎世平(广西大学)内容提要:目前,母子公司型企业集团的文化整合主要有三种模式:吸纳式、渗透式和分离式。

吸纳式整合有悖于企业集团的“组织性质”,难以发挥其应有的作用。

渗透式整合过分强调“统一”,忽视成员企业的文化个性,难以为员工接受。

分离式整合切断了成员企业的文化纽带,使集团丧失了文化整合功效。

笔者认为,“和而不同”是指导母子公司型企业集团进行文化整合的根本原则。

“和而不同”要求:一方面,集团公司要充分肯定成员企业的优秀文化和文化个性,并以此为基础来整合集团的文化“宪法”(文化纲要或文化体系);另一方面,成员企业要在“宪法”精神的指导下,创造出符合行业特征并体现本企业个性的特色文化。

关键词:和而不同　企业集团　文化整合作为现代社会一种十分重要的经济组织形式,企业集团的形成和发展起源于19世纪末20世纪初的欧美工业化国家,其最初形态是垄断财团。

从总体上看,企业集团有两大类别:财团型企业集团与母子公司型企业集团。

自20世纪80年代以来,中国企业集团共经历了四次发展高潮,目前已经形成了一大批以母子公司型结构为特征的具有较强竞争力的大型企业集团。

母子公司型企业集团以特大型公司(或集团中最重要的公司)为核心,通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体,其中,特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司,它通过控股、参股等形式控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司,利用业务协作及长期契约影响大批协作企业,在此基础上形成具有共同利益的经济组织。

在这类企业集团中,集团公司与子公司、孙公司及关联公司之间除了产权、契约连结纽带外,还存在文化纽带的连结。

下文将重点研究这种企业集团的文化整合。

一、顾此失彼———传统整合模式的弊端文化整合通常是针对彼此相互关联但在文化上又存在很大差异的不同群体而言,指的是不同文化之间相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。

儒家“和而不同”思想与企业跨文化管理

儒家“和而不同”思想与企业跨文化管理内容摘要：儒家的“和而不同”思想构成了中国社会处理各种内外矛盾和各类关系的思维基础，这一思维方式具有重要的现实意义。

本文认为，“和而不同”思想在企业跨文化管理过程中可以继承并发展，将二者有机结合将成为跨文化管理问题研究的新视角，以期给予我国企业国际化过程中跨文化管理问题提供新的分析框架。

关键词：和而不同跨文化管理价值观企业家精神综观中国思想史，在民族融合与统一的大背景下，突出的思想特征是讲求平衡和谐，注重人己关系，提倡天人合一。

孔子研究了夏、商、周三代文化，从而分析归纳出“和而不同”的方法论，他说：“君子和而不同，小人同而不和”，并且把它作为区别君子和小人的标准之一。

孔子认为，君子应以“和”为准则处理问题，但又不能盲从附和，而是要敢于坚持原则，阐述自己的思想和意见，小人处处盲从附和，做事不讲原则，不敢提出自己的见解（张绪刚1997）。

“和而不同”实际就是主张在认识和处理实际问题的过程中允许不同事物和不同方面的存在，主张坚持原则条件下不同事物和不同方面的和谐统一，这一认识和处理问题的方法论在当时有着十分重要的意义。

儒家“和而不同”思想在我国改革开放过程中，对企业跨文化管理有着重要的应用价值。

儒家文化与西方文化在中国的近代化乃至现代化过程中，从价值观、行为方式、生活方式及思维方式上却形成了激烈的碰撞。

运用儒家传统的“和而不同”的观念加强企业跨文化管理，认清差异，采取有效的方式驾驭这种差异，对于走国际化道路的我国企业来说尤其重要。

就本质而言，企业必须通过调整员工的文化理念来最终实现企业的持续发展。

如何看待和处理不同企业及企业内部不同员工间存在的文化差异，是一个开放时代保证企业具有创新生命力和促进企业有效运作的问题。

对于这个问题，本文从两方面进行考虑：其一，承认不同企业以及企业内部不同员工间，完全可以而且应当保留自己的文化个性；其二，在具体操作中切实遵循“和而不同”这一文化整合的分本原则。

和而不同

和而不同：塑造管理团队你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些都非常重要。

但是摆在你面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。

每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——这个管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。

但你不应该仅仅和他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，然后让他们只和你在私下沟通，一个领导者应该从全局看问题。

管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。

大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。

这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。

团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。

但是塑造商业管理团队从来就不是件容易的事情。

很多次我都发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。

与建立团队同样困难的是，让这个团队正常地运转，充分发挥出个人的特长和能量。

人们越深入地了解业务，就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。

大家都公认，在彼此说出了自己的观察结论和想法后，大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。

团队可以借此提高标准，设定更高的目标并且更快地将其完成，因为他们已经有了一致的观点。

他们能够更快、更准确地确定外部的变化，并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。

他们相互帮助，共同成长。

一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。

塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。

企业管理的基本原理与方法

企业管理的基本原理与方法企业管理是指企业通过协调和组织各种资源，优化各项经营活动，实现企业目标的过程。

企业管理的基本原理与方法涉及到许多方面，下面将介绍其中的一些。

一、企业管理的基本原理1.统一性原理：企业管理需要遵循整体优化的原则，将企业的各个部门和功能整合为一个有机的整体，通过协调和合作来实现企业目标。

2.分工原理：根据不同的职能要求，将工作分配给适合的人员，并根据不同的职能和能力进行不同的岗位划分，以实现最大效能。

3.协调性原理：企业管理需要确保不同职能和部门之间的协调一致，以避免冲突和矛盾，提高工作效率。

4.科学性原理：企业管理需要基于科学的方法和理论，通过数据和事实支持决策，提高决策的准确性和科学性。

5.灵活性原理：企业管理需要适应不断变化的市场环境和经济形势，及时调整企业的管理策略和措施，以应对挑战和机遇。

二、企业管理的基本方法1.计划与目标管理：企业管理需要通过制定明确的目标和计划，指导各个部门和员工的工作，确保工作的有序进行和高效完成。

2.组织与分工管理：企业管理需要建立清晰的组织结构和职责分工，合理划分各个岗位的职责和权力，以便实现工作的高效协调和执行。

3.领导与激励管理：企业管理需要培养和选拔优秀的领导者，通过有效的激励机制和激励方法，激发员工的积极性和创造力。

4.沟通与协调管理：企业管理需要建立良好的沟通机制，确保各个职能部门之间的信息传递和合作协调，以实现工作的协同推进。

5.控制与评估管理：企业管理需要建立有效的控制和评估机制，对企业的经营绩效和项目进展进行监督和评估，及时采取措施纠正偏差。

三、企业管理的实际应用1.人力资源管理：企业管理需要通过招募、培训、激励和职业发展等方法，合理配置和管理人力资源，提高员工的工作效率和满意度。

2.财务管理：企业管理需要建立健全的财务管理体系，包括预算管控、成本控制、资金管理等，以实现企业财务的健康发展。

3.市场营销管理：企业管理需要进行市场调研和分析，制定市场营销策略和计划，推动产品销售和市场份额的增长。

招商局的君子之道——解析“和而不同”集团管控模式

财务管理奖——香港招商局集团关键词：百年老店、和而不同、风险管控这家企业已经存在了136年，它被称为中国民族企业百年历程的缩影，董事长秦晓提倡的和而不同的思想有效平衡了集权与分权的关系，其严格的风险管控让它安全度过了上世纪两次金融风暴，我们期待在新的时期，面临新的挑战，它能继续稳健前行。

这家企业就是集团管控奖获奖企业香港招商局集团。

招商局的君子之道——解析“和而不同”集团管控模式招商局几乎见证了中国工商业发展百年来的跌宕、沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商局，成为中国企业中少见的137岁的公司。

从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。

可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工业区所开始的一系列的改革运动，招商局集团创造了中国很多第一，2007年，招商局又取得了新发展，实现利润总额196.2亿元，净利润109.51亿元。

招商局集团董事长秦晓把三年再造取得的成绩都归结为集团制定的发展战略——规模、质量、效益均衡发展。

招商局董事长秦晓表示：“招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。

”对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？秦晓认为，招商局三大核心产业未来的发展“将是稳步推进，逐渐完善的过程，不再是革命性的颠覆，而是根据产业发展的需要随时作出调整。

”这种“和而不同”的集团管控模式，就是招商局独有的“科学发展观”。

2003年，招商局刚过完130岁的生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。

在2年前，2001年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务高达235.6亿港元，净利润却只有0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量尚不足以支付债务利息。

儒家“和而不同”思想与企业跨文化管理

有创新生命力和促进企业有效运作的问题。对于这个问题，本文从两方面进行考虑其
一
任何差异也绝非正常，差异的融合才最有
活力。在整个文化整合的同时，必须保留个性张力才能使企业具有保持和发展创造力的架。关键词：和而不同跨文化管理价值
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最后的和谐。如果不顾客观存在的差异，只
是一味地追求企业文化管理的 “ 同一” 不，仅不能实现群体和谐，反而会加剧内部矛盾和摩擦，从而最终造成内耗。进行文化管理还必须树立 “ 和合创新 ” 的思想。要坚持 “ 和而不同” 就必须彻底，摈弃长期以来束缚我们思维的 “ 非此即彼”
观念加强企业跨文化管理，认清差异，采
内容摘要：儒家的 “ 而不同” 思想构和成了中国社会处理各种内外矛盾和各类关系的思维基础，这一思维方式具有重要的现实意义。本文认为，“ 而和
指导具体工作。因此企业在进行跨文化管
企业跨文化管理中的 “ 而和不同 ” 思想
不同企业之间的文化差异是客观存在
的，这种差异来源于两方面因素：一是产业规律。如制造业的生产多是透明的、诸外在的，劳动强度和技术熟练程度都可以量化到个人，注重科学与理性，遵从组织规
现企业家精神
，
承认不同企业以及企业内部不同员工
间，完全可以而且应当保留自己的文化个
性；其二，在具体操作中切实遵循 “ 和而

“和而不同”有待实践中不断调适

050持有，这就使得华为看起来更像是全体华为人的企业，因而就容易实行轮值制度。

二是企业要有一个精神领袖。

这个精神领袖一般就是企业的创始人。

创始人在企业中有独一无二的地位和崇高的威望。

创始人的存在，使得企业有一个实际控制人和最终决策者，这就使得企业的容错率高。

即使轮值的高管发生决策错误、几个轮值高管之间有冲突，也会由该精神领袖来进行纠正。

而如果不存在这样一个精神领袖，就会出现群龙无首的局面，轮值制度就很难实行。

华为的任正非就属于这样的一个角色。

作为创始人，任正非是华为的精神领袖，另一方面他对华为董事会的决议有最终否决权。

同样，京东、百度有刘强东、李彦宏扮演这个角色。

三是要有一个对企业有归属感的、工作能力强的高管团队。

这几个轮值人选应该是在企业工作了较长时间，具有合格的领导才能，最好持有公司股权，这样对企业就更有归属感。

实际上，内部产生正是华为轮值制度的关键词。

华为的几位轮值董事长，都是在企业工作了很长时间，持有公司股权，具备做轮值董事长能力的人。

这样就既保证了其领导能力的合格，又保证了其对企业的忠诚。

四是要有一个负责的和专业的董事会。

轮值制度的本质是集体决策。

所谓集体决策，其实就是董事会集体决策。

轮值高管并不会有多大的决策权力，其更多从事的是程序上的和日常的管理工作。

如果轮值高管的权力过大，能够独断专行，那么就会出现不同的轮值高管的决策不一致的情形，这就会影响到企业的经营。

所以轮值高管的决策必须具有前后一致性和连贯性。

要保证这一点，就不能让轮值高管单独决策，而是把决策权集中在董事会。

因此，一个合格董事会的存在至关重要。

实际上，华为轮值制度的核心，也就在于以董事会决策为形式的集体决策和集体负责。

总之，轮值制度是一种管理创新，是公司探索选拔接班人制度的有益尝试。

但是，并不是所有的公司都适合实行轮值制度，轮值制度的实行只能是在特定的条件才可以。

否则就不应该实行，或者即使实行了也是徒有轮值之名。

华为的轮值制度，是一种没有确定好接班人情况下的临时制度，是权宜之计。

团队需要和而不同

企业成长最大的坎，就在于“团伙”是否能升级为“团队”；在于企业的掌舵者，是否能超越“同”的水平达到“和”的境界。

团队需要‚和而不同‛公元前522年冬的一天下午，齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来，就看到平时最会巴结领导的中层干部梁丘据早已侯在那里了。

齐景公很高兴的对晏婴说：‚你看，这么多员工，就只有梁丘据明白我的爱好，与我很和谐啊！‛晏婴听了脸色一变，说道：‚梁丘据也只不过是同罢了，哪里算得上和？‛齐景公诧异的看着晏婴说：‚同与和有差别吗‛？晏婴说：‚当然有了。

‘和’就如同做羹汤一样，用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉，厨工烧煮后，加以调和，太淡就加调料，味道浓便加水冲淡，使味道适中。

这样调制出的羹汤，喝了内心平静。

领导者和下属的关系也是这样。

对于任何一项方案的推出，领导者从大局认为它可行，但在细微之处必然有一些不可行的地方，下属应该直言不讳的指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备；而领导者认为该方案不可行但是其中有可行之处的，下属也应该直言不讳的指出其中可行的部分，而不是看领导脸色行事，以揣摩领导心思为能事。

这样，就可以帮助领导者在做决策时尽量少犯错误。

这样的团队才是真正和谐的团队！‛齐景公恍然大悟地点了点头。

晏婴话锋一转，‚而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。

领导者认为这件事可以做，梁丘据就也说可以做；领导者说这件事不可以做，他赶快也改口说不可以做。

就如同用清水去调剂清水，谁愿意喝它？‛‚和‛的寓意晏婴的这番调和之学的道理也不是晏婴首创，而是创建商朝的首任首席执行官伊尹的管理哲学。

与晏婴同时代的孔子，把‚和‛、‚同‛之说加以继承和发展，就变成了‚君子和而不同，小人同而不和。

‛孔子提出，和谐的原则就是求‚和‛不求‚同‛，即君子团队讲求和谐而不同流合污；而小人的团伙只求一致，而不讲求彼此协调。

我们如今可以从两个角度去理解：一、站在管理者的角度，作为一个团队的核心人物，一定要有自己的原则，他要能调和团队内部的矛盾，把大家的智慧归纳、吸收和总结，找出最优方案并决策执行。

论和而不同”

论和而不同”论语有言：“君子和而不同，小人同而不和”，讲的是人与人之间如何处理相互关系的问题。

在今天，这句话不仅仅对融洽个体人际关系具有指导作用，而且对管理体系中上下级之间、合作者和竞争者之间，甚至团队与团队之间管理关系的处理具有重要的启示意义。

首先，“和而不同”意味着在差异的个体之间寻求理解和协作，而重点关系到如何与人”沟通”的问题。

在培训课上，各项心理测试和讲师的分析都告诉我们，人与人在性格、思维方式、价值观、立场和视角等方面具有显著差异。

有些西方哲学家对这种个体差异有着绝对化的理解，他们甚至说，一个人就是一个世界，旁人永远也无法完全进入。

这种说法也有一定的合理性。

随着现代化的普及和现代观念的深入，对个性的强调和推崇进一步加剧着人与人之间的差别。

思想的多元化俨然成为社会发展的一个显著特征。

然而，现代经济和社会又特别注重集体协作和团队精神。

在这种情况下，“沟通”的作用就显得举足轻重了。

“沟通”的技巧有诸多方面，包括语言上的亲和、肢体上的友善，以及行为方式上的魅力化，而我觉得最为重要的是要具有在差异中求和谐、在矛盾中求同一的意识和能力，所谓“和而不同”。

诸如，在管理工作中，上级和下级是差异的个体，在某些工作问题上或许会有矛盾的看法，这时“有效沟通”对于处理上下级关系，提高工作效率来说就异常重要。

要想处理好上下级的关系，建立信任、赞赏态度、批评的技巧等都十分重要，除此之外，我认为，找到矛盾的上下级之间的“一致性”则是“沟通”达成效果的关键。

也就是说，要找到上下级的“共同点”，共同的工作目标，共同的利益关系，共同的情感倾向等等，由此交换意见，处理差异、对话交流，才能达成“共识”。

其次，“和而不同”虽然强调整体文化氛围的和谐，但并不排斥差异化和多元化，甚至把这种差异化和多元化理解为”和”的动力和生机。

这种观点深得辩证法的精髓。

人们总是看到差异双方的二元对立，而较少重视各种形式的差异和对立，恰恰是世界生命繁衍、人类文明更替发展的奥秘。

和而不同：塑造管理团队

精心整理和而不同：塑造管理团队你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些都非常重要。

但是摆在你面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人与建立团队同样困难的是，让这个团队正常地运转，充分发挥出个人的特长和能量。

人们越深入地了解业务，就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。

大家都公认，在彼此说出了自己的观察结论和想法后，大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。

团队可以借此提高标准，设定更高的目标并且更快地将其完成，因为他们已经有了一致的观点。

他们能够更快、更准确地确定外部的变化，并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。

他们相互帮助，共同成长。

一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。

塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们在20一个完全不同的文化中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。

思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。

幸好，在正式接手公司之前，菲尔德有9个月的时间出任公司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。

他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。

日本文化一向崇尚集体观念，菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划让马自达生存下来，然后能够进一步发展。

“我从一开始头脑就很清楚，”他说，“我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。

在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。

然而，能否从这争。

”“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔德说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。

成功在于“和而不同”

成功在于“和而不同”成功在于“和而不同”员工创客化的思维工具：思路坐标系列谈之三十四公众微信号zhq540605按照孔子的说法：“君子和而不同，小人同而不和”，职场上的君子不必在“同而不和”中厮混，必须在“和而不同”中练就。

如果说“和而不同”重在“不同”，那就离不开求异思维；但它的前提是对既定思维坐标的确信不疑，因此需要“和”。

《左传.昭公二十年》中曾用了一个例子说明“和”的意义：“和”好比做羹汤，需要用水、火、酱、盐、梅来烹调鱼、肉，根据人的口味适量调和，由此构成一个厨师的思维坐标。

“水、火、酱、盐、梅”等等好比纵向思路或者横向思路中的概念环节，好的厨师对此已经成竹在胸。

我们对此表示认同，也是一种“和”。

所谓的不同，一方面是我们只能做或者擅长于“水、火、酱、盐、梅”诸环节之一，诸环节之间自然有不同；职场上的分工本来就需要“水、火、酱、盐、梅”诸环节的配合，因而需要“和”。

另一方面，对“水、火、酱、盐、梅”诸环节的综合把握上可以因人而异。

对个体而言，人们往往倾向于某一种口味，更倾向于追求它。

这时候我们如果按照这部分个体的体验量身定制，那也是一种求异。

“和而不同”的求异思维与一般的求异相比较，虽然同样不会人云亦云，随波逐流，但也有自己的特点：其行为结果既出于人们意料之外，又在情理之中。

出于人们意料之外，是指其具体表现与众不同；又在情理之中，是指很容易被善意的人们所理解、所接受，有时候正是人们所需要的。

进行求异思维既要克服从众心理倾向的羁绊，又要防止逆众性，与群体保持和谐。

求异思维无疑具有独特性，形成与众不同的见解，但其表现出来的新角度、新观点很难说是前所未有，因为它和大众使用的是同样的思维坐标，只不过在思维惯性的作用下被人们忽略罢了。

求异思维虽然是逆势而动，但并不排斥惯性，有时候正需要利用惯性实现自己的价值。

求异思维也是一种富有创新精神的表现。

在一般情况下，按常规办事并不错。

但是，当打破常规，善于改变自己，能够取得出人意料的胜利说何乐而不为呢？所谓道亦有道，各个领域无论大小都有公认的思路坐标，需要与之“和”；而所谓的求异，就是对不同领域大小思路坐标进行新的搭配，或者在这种搭配中摆脱思维定势。