美世岗位评估简介
美世国际职位评估系统
美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。
它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。
本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。
一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。
这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。
主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。
系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。
系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。
总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。
二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。
评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。
定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。
在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。
职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。
这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。
三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。
对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。
美世职级评估工具介绍
美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世IPE岗位评估系统
美世IPE岗位评估系统美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明的职业发展路径。
本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以及其对组织和员工的意义。
一、岗位评估系统概述美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。
系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定性评估，确保评估结果的准确性和公正性。
二、岗位评估系统原理美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤：1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等，为系统评估提供必要的信息。
2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。
3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以确定岗位的薪酬等级。
4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的解释和说明。
三、岗位评估系统应用美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面：1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。
2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准确性和公正性。
3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。
四、岗位评估系统的意义美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义：1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。
2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。
美世岗位价值评估法
美世岗位价值评估法作为一种常用的岗位评估方法，美世岗位价值评估法旨在为企业建立公平、合理的薪酬体系，帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作积极性和满意度。
美世岗位价值评估法的核心思想是将不同岗位的价值进行比较和评估，以确定该岗位的工资水平。
这种方法主要基于以下几个方面进行评估：1. 岗位知识和技能要求：评估该岗位需要的专业技能、知识、经验等方面的要求。
2. 岗位责任和影响：评估该岗位对企业的贡献以及其对业务和员工的影响程度。
3. 决策自由度：评估该岗位在工作中的决策自由度，即该岗位能否独立做出决策以及其决策的重要程度。
4. 与其他岗位的比较：评估该岗位与其他岗位的区别和联系，以便确定其相对的价值。
通过这样的评估方式，企业可以为不同岗位制定合理的薪酬水平，避免出现薪酬不公的情况，提高员工的工作积极性和满意度。
美世岗位价值评估法的优点在于：1. 公正性高：该方法可以帮助企业建立公正、透明的薪酬体系，避免出现薪酬不公的情况。
2. 适用范围广：该方法适用于各种不同类型的企业和岗位，包括生产型、服务型、管理型等。
3. 灵活性强：该方法可以根据不同企业的需要进行调整和改进，以满足企业的具体需求。
4. 可维护性好：该方法可以通过不断的改进和完善来保持其有效性和可维护性。
然而，美世岗位价值评估法也存在一些缺点：1. 评估过程复杂：该方法需要对不同岗位进行详细的调研和评估，需要投入大量的时间和精力。
2. 可能存在主观性：评估人员的主观因素可能会影响评估结果，因此需要进行标准化培训和管理。
3. 不能考虑个人因素：该方法主要考虑岗位本身的价值，而并没有考虑个人的能力和表现等因素。
美世岗位价值评估法是一种有效的岗位评估方法，可以帮助企业建立公正、透明的薪酬体系，提高员工的工作积极性和满意度。
然而，该方法也需要注意评估过程中的主观性和个人因素的影响，以确保评估结果的准确性和公正性。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较
全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比
较。 这套职位评估系统共有 4 个因素，10 个纬度，104 个级别，总分 1225
分，每级间隔 25 分，评估的结果可以分成 48 个级别。（见图一）其中这套评估
大型集团公司美 世岗位价值评估
操作手册
一、 什么是美世国际岗位价值评估法
IPE 系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，
也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深
专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE 系统。它
战略影响层次分析
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估 的最终结果
贡献程度
影响
1
2
3
4
5
有限 部分 直接 重要 主要
1 产出
1
2
3
4
5
2 操作
4
5
6
7
8
3 战术上
7
8
9
10
11
4 策略上 10
11
12
13
14
5 远景
13
14
15
16
17
注：此因素评估职位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后确 定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
（3）根据机构规模表内表 B 员工数目选择程度水平；
（4）将以上两个程度水平相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
美世岗位评估与岗位说明书培训
美世岗位评估与岗位说明书培训一、评估岗位1. 岗位目标美世（MCI）作为一家国际化的会议管理公司，致力于为客户提供专业、高效的会议管理服务。
评估岗位的目标是帮助公司了解员工的能力和技能，以便为员工提供合适的培训和发展机会，并确保岗位的有效性和高效运转。
2. 岗位评估的内容岗位评估主要包括以下几个方面：（1）岗位描述和职责：清楚地定义岗位的职责和工作内容，包括工作目标、职务要求、所需技能和知识，以及绩效标准。
（2）岗位分析和评估：对员工在岗位上的表现进行评估，包括工作技能、沟通能力、团队合作能力、自我管理能力等方面。
（3）岗位需求和提升：识别员工在岗位上的发展需求，并为其提供合适的培训和发展机会，促进员工的职业发展。
3. 岗位评估的方法（1）绩效评估：通过定期的绩效评估，评估员工在岗位上的表现，包括定量和定性的评价指标。
（2）职业素质测评：通过职业测评工具，评估员工的职业素质和职业倾向，以便为员工提供个性化的发展建议。
（3）反馈沟通：通过定期的反馈和沟通，了解员工在岗位上的需求和挑战，为员工提供支持和帮助。
二、岗位说明书培训1. 岗位说明书的作用岗位说明书是对岗位职责、绩效标准和发展要求进行详细和清晰的描述，对员工的岗位职责和发展路径进行指导，是员工与公司达成共识的重要文件。
2. 岗位说明书的内容岗位说明书应包括以下内容：（1）岗位标题和所属部门：清晰地界定岗位的名称和所属部门。
（2）岗位职责和工作内容：详细描述岗位的主要职责和工作内容，包括岗位的工作目标、日常工作任务、所需技能和知识。
（3）绩效标准和考核指标：制定岗位的绩效标准和考核指标，以便为员工评估绩效和提供激励。
（4）岗位要求和提升：明确说明岗位对员工的要求，包括所需的工作经验、技能和知识，以及岗位提升的途径和要求。
3. 岗位说明书的培训方法（1）岗位说明书的制定：由公司的人力资源部门与相关部门共同制定岗位说明书，确保内容的准确和完整。
（2）岗位说明书的传达：通过员工培训、班组会议等形式，向员工传达岗位说明书的内容和意义，确保员工理解和落实岗位说明书。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。
该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。
本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。
评估原理MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。
内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。
通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。
评估步骤MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤：1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。
2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。
3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。
4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。
5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。
6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。
应用场景MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。
具体应用场景包括：1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。
2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。
3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。
美世IPE岗位评估系统
Organizations withinCorporation
An Organization Must Include
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Total point range 426—450 451—475 476—500 501—525 526—550 551—575 576—600 601—625 626—650 651—675 676—700 701—725 726—750 751—775 776—800 801—825
共1225分。评估结果共可以 分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素 10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point range 26—50 51—75 76—100 101— 125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定. . .
美世岗位评估简介
Impact
贡献
影响
Communication
Frame Impact
影响 框架
沟通
Contribution
Communication
沟通
Organization
组织
Innovation
复杂性
创新
Knowledge 知识
Teams
创新 团队
Complexity
在同一组织内，向他人获取和提 供信息
对组织外获取和提供信息
在同一组织内，向他人获取和提 供信息，但需采用手法来避免冲 突
向外部团体获取和提供信息，但 需采用手法来避免冲突
交互和交流 2
通过灵活的解释、表述， 使对方理解
在同一组织内，向他人解释事实、 作法、政策等
对外解释组织的事实、作法、政 策等
在同一组织内，由于过去的惯例 或冲突的观点，限制了达成共识。 在此情况下向他人解释事实、作 法、政策等 在同一组织内，说服那些持怀疑 态度或不愿接受新概念、惯例和 方法的人
确定岗位在组织中 的价值 PC 职级 (薪酬等级)
Grade 1
竞争性/公平性分析 金额
薪酬结构
64 63 62 61 60 59 58 Grade 3 57 56 55 Grade 4 54 53 Grade 2
薪酬级别
Mercer Human Resource Consulting 评估委员会 /咨询顾问主导
点值范围 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
MERCER美世国际岗位评估系统
TO 433 866 1732 3465 6929 13858 27717 48504 84883 148544 259953 454918
13
452918
682376
14
682376
15
1023564
16
1535347
17
2303020
1023564 1535347 2303020 3454530
32
63+7Degrees刻度
每个维度有不同旳刻度
Impact影响
Communication沟通
Innovation创新
Contribution贡献
Frame框架
Complexity复杂性
Impact影响 Organization组织 Knowledge知识
Teams团队
Communication沟通
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.拟定等级和晋升环节（划分员工团 队）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团队 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
15
2.拟定等级和晋升环节
级别 15
14
13 L1
12
L2 11
10
L2
9
职位 大小
L
L1 L1
L2
L2
IPE平均每两年更新升级一次，使其一直与市场旳最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系旳应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估工具介绍
操作过程可能存在主观性
评估工具可能受 到评估者主观因
素的影响
评估结果可能因 评估者的经验、 知识、技能等因
素而有所不同
评估工具可能无 法完全客观地反 映职位的真实情
况
改进方向：提高 评估者的专业素 质，加强培训和 指导，引入更多 的客观指标和标 准，提高评估结 果的准确性和可
靠性。
需要持续更新和优化
性和改进方向
适用范围有限
仅适用于企业内部职位评估 不适用于跨行业、跨领域的职位评估 评估结果可能受到主观因素影响 需要定期更新和维护，以适应市场变化和行业发展
评估标准可能过时
随着社会和科技的发展，原有的评估标准可能无法适应新的工作环境和需求。 评估标准可能过于注重传统的工作技能和经验，而忽视了创新和创造力等新的工作要求。 评估标准可能过于注重定量指标，而忽视了定性指标，如员工的工作态度、团队合作精神等。 评估标准可能过于注重短期绩效，而忽视了长期职业发展和员工潜力的评估。
功能：通过对职位的职责、技能、知识、经验等因素进行评估，得出职 位的价值。
应用：广泛应用于企业薪酬管理、职位分类、职位晋升等方面。
评估维度和标准
职位价值：衡量职位对 公司的贡献和价值
职位难度：评估职位的 难度和复杂性
职位责任：衡量职位的 责任和影响力
职位要求：评估职位对 员工的技能、经验和知 识要求
美世国际职位 评估工具的局 限性和改进方 向
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
美世国际职位评估工具概述
定义和用途
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
定义：美世国际职位评估工具是一种用于评估职位价值的工具，旨在帮 助企业确定职位的相对价值，从而进行薪酬管理。
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
美世岗位评估与岗位说明书培训
岗位说明书是人力资源管理的基础，它为组织提供了明确的工作要求和职责划 分，有助于组织对人力资源进行合理配置和管理，提高工作效率和员工满意度 。
岗位说明书的编写原则和要点
编写原则
岗位说明书应客观、准确、完整地反映岗位的实际情况，同时要简明扼要、层次 分明、易于理解。
编写要点
在编写岗位说明书时，需要明确岗位职责、工作要求、工作权限、工作关系、工 作条件和职业发展等方面，以确保岗位说明书能够全面反映岗位的特点和要求。
岗位说明书的编写步骤和技巧
编写步骤
首先需要对组织结构和岗位进行全面了解和分析，然后收集 相关资料和信息，最后按照规定的格式和要求进行撰写。
编写技巧
在编写岗位说明书时，可以采用表格形式，将岗位职责、工 作要求、工作条件等方面的内容进行分类和整理，使内容更 加清晰、有条理。同时，要注意用词准确、简练，避免使用 模糊不清的词语。
优化组织结构
通过对岗位进行评估，可以发现组织 结构中的问题，如岗位设置不合理、 职责重叠等，从而优化组织结构，提 高组织效率。
岗位评估的流程和方法
准备阶段
收集职位信息，明确评估标准和 流程。
评估阶段
根据评估标准对各个岗位进行打分 或排序。
分析阶段
对评估结果进行分析，确定不同岗 位的相对价值。
岗位评估的流程和方法
计划与人力资源部门紧密合作，推动岗位说明书更新和完善，确保员工明确职责和 期望。
探索与其他业务部门的合作机会，共同提升公司整体人力资源管理水平。
对培训的建议和期望
建议增加实际操作和案例分析的比重 ，使学员更好地掌握应用技巧和方法 。
希望培训能够定期举办，以便及时跟 进最新的人力资源管理理念和技术。
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
美世岗位评估体系
美世岗位评估体系本文主要介绍美世岗位评估体系，包括其定义、重要性、评估方式和应用范围等方面。
美世岗位评估体系是企业在进行人力资源管理方面的重要工具，能够帮助企业更好地管理员工，提高企业的核心竞争力和创造更好的发展前景。
定义美世岗位评估体系是指对企业内各个岗位进行全面、系统的评估，以确定其在企业内的地位、等级，同时对岗位内的职责、任务和技能等进行具体定义和测量，从而为企业制定薪酬体系、员工发展计划、绩效考核和人力资源管理等提供决策支持。
重要性美世岗位评估体系是企业在人力资源管理中的重要工具，具有以下重要性：1. 明确岗位地位：通过对企业内各个岗位角色的评估，能够明确岗位在企业内的地位和等级，为企业制定薪酬体系和绩效考核提供依据。
2. 合理分配薪资：通过对各个岗位的工作内容和职责进行具体定义和测量，能够科学合理地把各个岗位的薪资分配定位到特定的水平，为企业制定薪酬体系提供参考。
3. 提高员工生产力：通过对岗位内的职责、任务和技能等进行具体定义和测量，能够更好地指导员工的工作，提高其工作效率和产出，从而提高企业的生产力。
评测方法1. 工作任务清单法该方法以工作任务清单为基础，将工作任务进行分类编制，在清单的每一个任务前设置5个等级或级别，按照其重要程度和难度决定其级别，再根据每个岗位所涉及任务的等级来决定该岗位所处的级别。
该方法需要将每个岗位的任务清单细化，增加工作的可量化性和明确性。
2. 能力层级法该方法主要考虑每个岗位需要具备哪些能力，并且将员工在每一项能力方面的能力水平进行评估，以此来确定其所处的岗位等级。
该方法更注重衡量员工的能力和潜力，能够适应企业不同的发展需求。
3. 直接比较法该方法的评价主体是管理者，主要将岗位之间的等级和角色进行直接比较，确定内部岗位的相对身份和等级。
这种方法的主要优点是简单易行、成本低，但缺点是受到管理者个人观点的干扰。
因此，需要在岗位之间具有明确的职责、任务和技能之间的区别，才能准确进行比较。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要内容
1. 岗位评估概述 2. IPE简介 3. 岗位评估的进行 4. IPE各要素的含义
Mercer Human Resource Consulting
2
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
应用美世人力资源管理3-P模式搭建基础的人力资源平台，在
PC55← 410
Mercer Human Resource Consulting
470 ⇒PC57 445 ⇒PC56
380 ⇒PC54 330 ⇒PC52 260 ⇒PC49
6
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关
系图（示例：评估结果）
4 妥协而把握沟通过程，最
终达成一致
战略性谈判
XX
XX
XX
XX
控制对组织具有长期战略
5 意义和深远影响的沟通
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
5
职位评估总结
评估示例 影响: 沟通: 创新: 知识: 总点值:
Mercer Human Resource Consulting
沟通性质
对于组织内外，岗位的沟通 职责
1
内部共享 在组织内部，有对某问题达成一
致的共同意愿
沟通情境
2
外部共享 在组织外部，有对某问题达成一
致的共同意愿
3
内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
4
外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
传达
通过陈述、建议、手势或 1 表情等进行信息传递
职级 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
点值范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Mercer Human Resource Consulting
点值范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
Mercer Human Resource Consulting
5
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而
显示出同一层级不同岗位之间的价值区别
总经理 经理 科长
岗位的相对价值
IPE
610 ⇒PC63 590 ⇒PC62
岗位的职责和 业绩产出对任 职人的要求
在同一组织内，向他人获取和提 供信息
对组织外获取和提供信息
在同一组织内，向他人获取和提 供信息，但需采用手法来避免冲 突
向外部团体获取和提供信息，但 需采用手法来避免冲突
交互和交流 通过灵活的解释、表述， 2 使对方理解
影响 通过沟通而非命令或外力 3 使对方接受或改变
在同一组织内，向他人解释事实、 对外解释组织的事实、作法、政
在同一组织内，说服那些持怀疑 态度或不愿接受新概念、惯例和 方法的人
说服那些持怀疑态度或不愿接受 新概念、惯例和方法的外部团体
谈判 通过磋商和有技巧的相互 4 妥协而把握沟通过程，最 终达成一致
战略性谈判 控制对组织具有长期战略 5 意义和深远影响的沟通
在同一组织内，说服他人接受整 个建议和计划，并使各方愿意参 与
作法、政策等
策等
在同一组织内，由于过去的惯例 或冲突的观点，限制了达成共识。 在此情况下向他人解释事实、作 法、政策等
向外部团体解释事实、作法、政 策 等，他们可能是怀疑论者或勉 强接受者
在有强烈共同利益的同一组 织 内，向他人解释并说服他人接受 新的概念、惯例和方法
说服有共同愿望达成一致的外部 团体，接受新的概念、惯例和方 法
使双方难以达成一致
4
外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突
使双方难以达成一致
传达
5
通过陈述、建议、手势或
1 表情等进行信息传递
10
15
15
交互和交流
15
25
40
50
通过灵活的解释、表述，
2 使对方理解
影响
XX
XX
XX
XX
通过沟通而非命令或外力
3 使对方接受或改变
谈判
XX
XX
XX
XX
通过磋商和有技巧的相互
美世人力资源管理3-P模式
岗位 岗位描述
岗位评估
目标设定 绩效评估 薪酬
绩效
员工发展
个人
3
岗位评估是：
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它 是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较 ，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。岗位评估是：
15
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
基于内部职位等级体系，参照外部市场，建立具有竞争性的
薪酬体系
市场薪酬调研报告
岗位名称: 岗位等级:
会计 48-49
1.基本工资
2. 津贴 3. 固定奖金
4. 固定现金收入 (1+2+3)
5. 可变奖金
6. 利润共享
7. 总现金收入 (4+5+6)
但有共同利益的人达成具有战略 景和目标的人达成具有战略重要
重要性的协议
性的一致意见
与组织外那些有广泛不同远景的 人达成具有战略重要性的协议
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
5
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
2.沟通
确定岗位在组织中 的价值
PC
职级
(薪酬等级)
Grade 2
64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53
Grade 3
Grade 4
Grade 1
竞争性/公平性分析
金额
薪酬结构
薪酬级别
Merce评r H估um委a员n R会es/咨ou询rce顾C问on主sul导ting
项目组/咨询顾问主导
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
177 50 50 105
382
这些点数意味着什么?
13
职级转换表
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
最终的职 位级别
点值范围 25 - 50 51 - 75 76 - 100 101 - 125 126 - 150 151 - 175 176 - 200 201 - 225 226 - 250 251 - 275 276 - 300 301 - 325 326 - 350 351 - 375 376 - 400 401 - 425
说服有共同愿望达成一致的外部 团体，接受整个建议或计划
在同一组织内，说服那些可能少 有兴趣合作或参与的人，接受整 个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参 与的外部团体，接受整个建议和 计划
在同一组织内，与一些有不同观 点，但有共同目标的人达成具有 战 略重要性的协议
在组织以外，与那些有不同观点， 在同一组织内，与那些有不同远
分析的过程
比较的过程
判断的过程
以岗位为中心的过程
岗位评估重点的是“岗位”， 而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …
Mercer Human Resource Consulting
4
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最
创新
Innovation
Mercer Human Resource Consulting
Knowledge 知识 Breadth 宽广度
10
岗位评估概述 IPE简介
岗位评估的 IPE各要素的
进行
含义
2.沟通
本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然後再选 定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。
此之中，岗位评估是非常重要的一个环节
美世人力资源管理3-P模式是我们工作 的基础。应用3P理论，可以很好的搭建 公司的人力资源管理平台。在搭建人力 资源管理平台的过程中，岗位评估是一 项非常重要的工作，通过岗位评估，可 以有效的将人力资源管理与组织结合起 来，搭建组织运作的基础框架 3P模式保证人力资源管理与企业全方位 地结合起来: • 通过岗位描述与岗位评估进行职
全世界60国以上、数千家企业使用