人力资源HRSCC共享服务构思方案

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如何建立有效的人力资源共享服务中心

如何建立有效的人力资源共享服务中心关于人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。

通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。

而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。

它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。

人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。

尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。

通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现：1.服务集中化，降低人力资源运营成本2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色4.有利于人力资源业务的审计与监控人力资源职能转型共享服务管理应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要）人力资源服务模式选择的体系框架要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。

人力资源HRSCC共享服务构思方案培训讲学

区域公司人力资源共享服务方案思路一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC ）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡；（2） HR基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务；（3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大；（4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。

二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥BP功能，更好地服务业务，进行战略转型。

意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护PS系统，实现系统有效运行，BI与PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。

三、HRSSC项目的实施举措（一）目前可以共享的工作内容（1）员工异动服务员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。

（2）薪酬福利服务员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。

（3）风险控制管理PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。

（4）文化活动管理文化活动组织、管理是否加上：（2）员工招聘甄选（二）HRSSC服务范围以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。

成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。

HRSSC人力资源服务共享中心实操分析

京东HRSSC成功经验
HRSSC-岗位说明书
国内HRSS建设共性
1、目标感用户第一：进入移动互联时代，不关注用户（员工）体验的服务都走不远。效率为先：如果SSC不能减成本或者增效能，这个SSC一定是伪SSC。
国内SSC都有什么共性？ 2、基本特征可视化：HR从后台走到前台，或者走到大中台，让员工看得见摸得着摸得到。数据化：从手工作坊一样的模块HR时代，必须迁移到平台化、智能化、数据化HR
HRSSC怎么运作
第1层-全自助服务在这一层，管理者和员工，通过网页、APP、微信公众号等自助系统解答HR问题和完成HR事务处理。据统计，这一层通常可以处理66%的问题。第2层-人工线上服务这一层，经过培训后的SSC人工坐席，主要通过电话、邮件、APP等平台进行问题处理一般性的问题。这一层通常可以处理28%的问题。第3层-人工线下服务这一层，主要由掌握一定专业技能的线下专员来负责处理，根据问题，本地HR和/或HR BP有可能选择介入。这一层通常可以处理5%的问题；第4层-定制服务这一层，问题上交COE或职能专家负责处理。这一层需要处理的这样的工作量不应该超过1%。
华为HRSSC经验
3、做足准备考虑三个准备度：流程的准备度。主要是事务性的工作，可大量的、可重复的、标准化工作，要求高
合规性的，可清晰定义的，可文档化的。 IT的准备度。能够通过IT来处理的，可自动化处理的、可量化的、有指标的、依赖
常见的IT技术的。人员的准备度。有专职的人来做，既包括基础服务人员，也得有管理人才。
华为HRSSC经验
5、分段建设 ssc基础服务封装分三个阶段：初期：先把入离职事务、ESS、MSS、呼叫中心接入；中期：然后，再把其他HR事务流程和数据分析封装；后期：最后是，国际派遣、员工福利、学习发展、绩效管理等装入。

人力资源共享服务(HRSSC)模式建设_案例分享2

人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。

不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。

为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。

集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。

人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。

以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。

图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。

因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。

（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。

如何建立有效的人力资源共享服务中心

通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。

而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。

它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。

人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。

尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。

人力资源服务共享方案模板

人力资源服务共享方案模板人力资源服务共享方案模板一、背景随着经济的发展和企业的多元化发展需求，以往的传统人力资源管理模式已经无法满足企业的需求。

人力资源服务共享方案的出现可以说是一种创新的解决方式，通过将企业之间的人力资源进行共享，实现资源的高效利用和共同发展。

二、目标1. 实现人力资源的高效配置，提升员工的工作效率和企业的竞争力。

2. 降低企业的人力资源管理成本。

3. 提供灵活的人力资源解决方案，满足企业不同阶段的需求。

4. 促进企业之间的合作和共享，实现共同发展。

三、内容1. 建立人力资源服务共享平台，将企业之间的人力资源进行整合，并提供相应的服务和支持。

2. 提供以人才招聘、薪酬福利、培训发展、绩效评估等为核心的人力资源流程管理服务。

3. 提供专业的人力资源咨询、政策解读、法律事务等支持和服务。

4. 提供灵活的人力资源外包服务，根据企业需求的不同，提供不同形式的合作方式。

5. 通过共享的方式，促进企业之间的人力资源交流和合作，搭建人力资源共享交流平台。

6. 建立人力资源服务共享评估体系，对参与共享的企业进行评估，提供优质的资源共享服务。

四、步骤1. 研究和了解企业的人力资源需求，确定人力资源服务共享的范围和内容。

2. 建立人力资源服务共享平台，搭建相应的技术支持和管理系统。

3. 招募合适的人力资源专业团队，提供专业的人力资源服务和支持。

4. 开展人力资源服务共享的市场营销，吸引参与企业的加入。

5. 提供定制化的人力资源服务，根据企业需求进行资源配置和支持。

6. 定期进行服务评估和改进，根据企业的反馈和需求进行调整和优化。

五、保障和风险1. 确保人力资源服务共享平台的安全和稳定运行，采取相应的技术和管理措施。

2. 建立严格的合作合同和协议，保护企业的权益和信息安全。

3. 遵守相关法律法规，规范人力资源服务共享的行为和方式。

4. 加强人力资源团队的专业能力和素质培训，提供高质量的人力资源服务。

人力资源共享服务中心SSC建设方案

人力资源共享服务中心SSC建设方案为满足公司管理改革和高质量发展的要求，推进人力资源改革创新，将流程化、操作化、标准化的工作和服务统一，提高人力资源管理工作效率，协助人力资源部进一步向人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴、共享服务中心（人力资源管理“三支柱”）转型靠近，更好地为企业内部服务，将人力资源部从事务性的工作中解脱出来，提升人力资源整体服务水平，聚焦于战略性人力资源管理，实现人力资源成功扮演企业战略的业务合作伙伴角色。

由此建立人力资源共享服务中心（HRSSC）,即员工服务中心。

员工服务中心主要承担员工日常入转调离手续办理、劳动关系管理、员工福利管理、五险两金管理、老干部管理、退休人员社会化等工作，以及管理改革、项目动态管理、两级总部机构精简过程中产生的富余人员的调配、上岗培训等职能，构建员工服务保障站、人才交流中转站、员工心理疏导站、上岗再就业帮扶站，建立健全整体规划、分级管理的员工服务体系。

一、目标定位（一）总体定位。

员工服务中心作为人力资源部的下设机构，在人力资源部的领导下，依据公司相关人力资源管理制度开展工作，为员工提供标准化、人性化的服务，协助人力资源部盘活人力资源、激发员工活力，为公司改革发展助力；（二）当前目标。

一是将人力资源部相关事务性工作平移到员工服务中心，如员工入转调离手续办理、社会保险、住房公积金、企业年金相关业务办理、员工劳动关系管理、政策性福利管理等工作；二是承担公司总部管理改革过程中富余人员的安置，并指导二级单位开展管理改革以及因项目动态管理过程中产生的富余人员安置工作；三是延续老干部服务管理、退休人员社会化管理工作；（三）规划目标。

通过人力资源事务性工作流程梳理、信息平台的协助，以员工需求为中心，以信息系统为支撑，关注员工体验度，实现一站式员工服务中心的搭建，高效反馈问题解决方案，快速处理事务请求，逐步面向全体员工，整合内部人力资源，为内部单位、部门和员工提供统一、高效、专业、标准化的服务。

hrssc服务方案

hrssc服务方案HRSSC（Human Resources Shared Service Center）是人力资源共享服务中心的英文缩写，指的是一个集中化的人力资源服务机构，为公司提供各种人力资源服务，包括招聘、薪资管理、培训开发、福利管理等。

本文将介绍一个HRSSC的服务方案。

一、服务范围及目标1. 人力资源规划和招聘- 与各部门合作，制定人力资源规划，为公司提供合适的人员招聘和选拔服务。

- 定期评估市场需求，制定招聘政策和策略，优化招聘流程和程序。

- 进行员工培训，提高招聘团队的专业素养和技能水平。

2. 薪资管理和绩效评估- 设计和管理薪酬体系，确保薪资结构的公平性和合理性。

- 制定薪资调整政策和程序，根据员工的表现和市场情况进行薪资调整。

- 设计和实施绩效评估系统，为公司提供绩效评估和奖励管理服务。

3. 培训开发和员工发展- 设计和实施员工培训计划，针对不同级别和部门的员工提供相关培训项目。

- 提供职业发展咨询和辅导，帮助员工提升专业能力和个人发展。

- 组织各种培训活动和工作坊，促进员工之间的交流和学习。

4. 福利管理和员工关系- 管理公司福利计划，包括健康保险、退休计划、带薪假期等。

- 处理员工福利问题和纠纷，解答员工的相关疑问和需求。

- 维护良好的员工关系，处理员工投诉和纠纷，促进员工满意度和忠诚度。

二、服务流程及优势1. 集中化服务HRSSC将公司的人力资源服务集中在一个地方进行管理，提高服务效率和一致性。

通过标准化的流程和程序，确保服务质量和结果的可靠性。

2. 自助服务平台搭建自助服务平台，员工可以通过自主访问平台来完成一些常规的人力资源服务，如申请假期、更新个人信息等。

这不仅提高了员工的满意度，也减轻了HR团队的工作负担。

3. 流程优化和自动化对于常规的人力资源流程，HRSSC将采用流程优化和自动化技术来提高效率。

比如，使用电子表格和工作流程管理系统，简化和加速流程，减少人工操作。

“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的

“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的相信大家已经了解到智享会的“中国人力资源共享服务中心价值大奖”参评正在火热报名中，那么除了有很多成熟的人力资源共享服务中心（HR SSC）积极踊跃的参评之外，还有很多HR也告诉我们对于HR SSC希望有更多的了解，那么我们近期将推出一系列关于HR SSC的相关介绍，让各位好学的同仁们能够对HR SSC有更深层次的认识和了解哦！那么本期将就HR SSC的由来及建立目的切入，为大家详细介绍何为HR SSC。

进入新时代的人力资源，已不仅仅被视为支持部门。

它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，为公司当前面临的一些问题提供解决之道，比如人才的吸引和保留等。

同时，也为企业提供附加价值更高的服务。

比如作为战略性的合作伙伴，参与到更多的一线工作。

或者作为共享的服务资源，帮助企业高效快速地发展。

显而易见，人力资源已开始转变为战略性人力资源，实现人力资源的“云转型”。

“云转型”一词起源于“云模式”，与“云计算”一样，实质就是对资源的一种灵捷整合方式，而资源的整合方式往往决定了生产效率，自然也决定了企业的未来。

在管理学中，“云转型”在人力资源中的运用首当其冲。

众所周知，人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力。

很显然，这直接体现在了组织模式的塑造上。

理论和实践发展至今，组织模式大约经历了三个阶段的演变。

从传统的金字塔结构到纵向管理层消减的扁平化阶段，再到立体化的网络阶段。

而如今在立体化网络阶段背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。

在这种管理方式中，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。

而这种企业内的协作方式，会更加的网络化，也更加的注重“柔性”。

人力资源共享服务中心作为一种新的网络化管理模式，开始走入管理者们的视线，应运而生。

人力资源共享服务中心的由来和建立目的人力资源共享服务中心的定义David Ulrich在《Shared services: from vogue to value》一文中对共享服务中心的概念进行了详细阐述。

浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center

浅谈人力资源共享服务中心About HR Shared Service Center•HR SSC is a new service delivery model人力资源共享服务中心是一种新的服务交付模式The whole process includes HR SSC Service delivery and performance measurement (quantity and quality of delivery), and corrective actions and taking decisions coming from data analysis.整个过程包括HR SSC服务交付, 绩效(服务递交的数量和质量),纠正措施和根据数据分析后决定要采取的行动方案等。

Centralizing inefficiency is a recipe for one step forward, three back. Focused on handling high-volume, routine, standardized transactions efficiently and they're finding that the non-routine exceptions are gobbling up those savings and more.把效率低下的业务集中是解决向前一步，退回三步的一剂良方。

专注于高效率地处理大容量、常规、标准规范处理，才能去慢慢发现哪些非常规期望是花费资源的•Current HR AS IS人力资源共享服务中心现状Focused on scale economies and consolidation集中在规模经济和整合Cut costs to save money (rather than improve processes to remove waste/cost)降低成本节省的钱(而不是改善流程,以消除浪费/成本)Driven by performance targets (SLAs)由性能目标来驱动（服务水准）Mechanical, scripted, focused on routine, high volume机械作业或者手工作业, 照本宣科, 集中在常规的，高数量的*HR SSC Tiers共享服务中心的层* Technology or Tier 0 - Fantastic Usability; Too many times we race to create a webpage or application without taking usability into consideration. Fact is that unless we make our technology usable and integrated, people will not use it...as examples of good usability is that NO TRAINING should be required.技术层– 0级 --神奇的可用性, 很多时候我们竞赛般地建立一个网页或应用程序，却没有对可用性做充分考虑。

构建人力资源共享平台[方案]

构建人力资源共享服务中心的方案当前，集团因下属子公司众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，根据集团的规模、业务的形态、产业的分布状况，集团的各职能部门及子公司分布状况，为进一步提高人力资源运营效率，将人力资源管理的重心转移到人员招聘的及时率、人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设及人力资源信息共享，故将构建一个集团统一集中的共享服务中心，搭建人力资源共享服务平台。

一、构建人力资源共享服务中心的目的和意义人力资源共享服务中心是指集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的重点行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。

该中心为集团所有的子公司和职能部门提供人力资源管理服务。

通过人力资源的共享服务平台的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务与各子公司和职能部门。

1、集中服务、降低成本。

集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有职能部门及子公司的人力资源工作集中起来统一由共享服务中心来完成。

共享服务中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。

2、服务专业化和标准化。

共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。

从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。

3、提高效率、聚焦战略。

集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门尽可能的专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。

建立人力资源共享服务中心后，可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。

同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。

人力资源HRSCC共享服务构思方案

区域公司人力资源共享服务方案思路一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR 基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡；（2） HR 基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务；（3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大；（4）人力资源系统 PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。

二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR 共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR 事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥 BP 功能，更好地服务业务，进行战略转型。

意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护 PS系统，实现系统有效运行， BI 与 PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（ 3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。

三、 HRSSC项目的实施举措（一）目前可以共享的工作内容（1）员工异动服务员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。

（2）薪酬福利服务员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。

（3）风险控制管理PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。

（4）文化活动管理文化活动组织、管理是否加上：（ 2）员工招聘甄选（二） HRSSC服务范围以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。

成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。

HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)

HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。

Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。

无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。

“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。

原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。

Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。

然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。