物资采购供应四集中管理分析

物资采购供应四集中管理分析开滦集团公司为加强物资采购管理，贯彻落实2006年国有企业反腐倡廉座谈会议精神，于2006年11月，按照“四集中”体制管理模式对原有物资采购供应管理体制进行了改造和创新，并逐步形成了“相互制约、相互监督、公开透明、精干高效”的运营模式。

“四集中”体制的内涵“四集中”即集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算。

集中采购：将集团公司所属各专业化公司、控股公司、托管单位等物资采购权力全部纳入物资公司。

提高物资采购集中度，发挥集团采购优势。

同时，彻底转变传统的由业务员负责计划、询价、订立采购合同、验货、付款、处理商务纠纷等“一统到底”的采购方式，转变为按采购供应各业务单元划分职能，将计划、采购、结算职能分开设置。

集团公司层面成立招标管理委员会，负责物资采购、工程项目、医药招标的管理，委员会办公室设在集团公司企业管理部，负责招标日常管理，并建立能随机抽取、有多专业的评标专家的评标专家库，扩大招标范围，强化招标工作管理。

集中仓储：成立专门领导小组，清理集团公司所属的“四专两控”公司的物资仓储设施、仓储情况，逐步取消集团所属各公司物资分库和手头料点小库。

完善集团公司古冶总仓库的仓储功能，并在中心区域逐步建设自动化立体仓库，实现物资集中仓储。

集中配送：以古冶总仓库和中心区域的自动化立体仓库为基础，各供应部所属库房为节点（终端），自营铁路、总库汽车队为主要配送工具形成初步的配送网络。

同时，成立储运管理部统一协调管理，形成配送的集中管理模式。

集中结算：充分发挥国际物流有限公司财务集中管控的优势，将各供应部和物资分公司机关各科室的物资采购结算帐务统一管理和结付，建立合理的资金支付保障制度。

杜绝影响物资货款支付困难的人为因素和“吃拿卡要”现象的发生。

完善机构、机制，合理配置人力资源。

机构数量上，原体系共有28个科室，整合改造为21个部室,机构部门较再造前缩减25%，并重新进行优化配置员工“以新为主，新老结合”，促进新业务流程整体运行的效率和质量显著提高。

实现了“四集中”的基本目标。

“集中采购”：全集团公司采购业务大部分都划到物资公司，实现批量集中采购；“集中储备”：采取统一储备管理形式，建立了信息沟通平台，降低物流成本；“集中结算”：实现了采购支出统一经结算部门监督审核，并统一调度模式；“集中配送”：实现了仓储配送中心的多单配送，达到低成本、高效率的配送目标。

过程制约作用显现。

计划、采购、验收、结算四项功能按业务流程分段管理，相互制衡、相互监督，体现决策与执行分开，形成了即三权分立（决策权、执行权、监督权）又密切配合的稳定关系。

深化管理“四集中”在给公司带来良好效果的同时，也显现出了一些问题：生产急需与供应及时的矛盾加剧；达到了相互制约，去卩难以精干高效；启用了新业务流程和信息化，又与现有制度发生冲突；原有记账系统难以甩掉等等。

这些问题，必须在深化物资供应“四集中”管理过程中加以解决。

如何深化“四集中”，我想应着重从以下几个方面考虑：加强供应商的管理：供应商是指向采购人提供货物、工程或者服务而取得货币的法人、其他组织或者自然人。

开滦集团日常消耗的物资品种就达一万多种，涉及多种行业的生产企业。

目前，已有开滦物资市场准入资格的供应商达二千多家。

要树立供应商管理的新理念，狠抓供应商管理的基础工作。

面对着开滦集团庞大的供应商队伍，我们管理供应商不能是只停留在审资质、统计数量等简单工作上，要借鉴大连泰德煤网股份有限公司的供应商管理理念和经验，树立管好供应商同样能提高企业运行效率、节约经营成本的理念，细致地抓好供应商的调查、开发、选择、考核、使用等供应商管理基础工作。

保持合理的供应商数量。

理论上讲一个门店的供应商以500〜700家为宜。

供应商过少则供应链受垄断，容易产生弊端，不利于企业生产建设。

但供应商过多则采购量分散，采购价格没有优势，且订单处理程序复杂，流通费用过高，同样不利于企业生产建设。

所以，我们要确立一个适合开滦集团的供应商数量，并维持这个数量的相对动态平衡。

建立宽准入，细评价，严处理的管理制度。

放宽供应商准入条件，以保障供货方有充分的竞争，使新产品和更多的质优价廉的产品有机会进入开滦物资市场；细化对供应商的评价指标体系并加强考核；在考核评价中不达标和有违规行为的供应商，要坚决予以淘汰，保证内部物资市场健康稳定发展。

“四集中”下确立层次管理、区域负责的采购管理制度：四集中后，各专业化公司的采购权基本取消。

然而取消各供应部的采购权，从目前看，既不现实、又没有必要。

因为供应部的业务是物资公司机关部门业务的延伸。

应考虑给供应部和机关业务部门合理界定物资采购品种和采购权限，确立层次管理、区域负责的采购管理制度。

这样可以减少物资采购计划来回周转的环节，有助于保证及时供应，并可以减轻“四集中”后计划部、采购部的工作压力，保持工作量在各部门的基本均衡。

细化物资超市管理：整合各区科车间小库，构建峰峰集团模式的井口超市。

代销物资品种范围需进一步调整。

整合各区科车间小库，势必打乱生产单位原有的材料支领、使用秩序，带来生产与供应的矛盾。

所以，原有超市代销物资品种范围必须进行调整，并加强管理以方便领用和保障供应。

对于井口物资超市，应考虑建立一套动态调整超市物资品种的制度和流程。

超市的厂商进行深层次的梳理。

深入考虑物资品种、供货厂商及管理费用的关系。

争取以少而精的厂商供应多而繁的物资品种，保证物资超市内供应厂商合理有序的竞争，杜绝同一品牌、同一型号的物资有多家厂商供应的现象，以达到超市内部经济。

完善强化基础工作：进一步加强业务培训。

让每名员工对新业务流程的整个过程进行全面了解，要熟知自己所在节点的职责、工作要求、作业规范。

进一步加强员工合理流动和结构性调整配置。

物资分公司现有人员老龄化、结构失衡、业务人员新手多是影响新体制精干高效运转的重要因素。

深化“四集中”，要进一步合理配置经验丰富员工与“新手”员工的工作；要根据各矿煤炭产量的变化、结合轮岗交流制度，进一步调整各供应部员工的人数和结构，促进员工的合理有效流动。

继续完善业务流程和信息化建设。

新业务流程和信息化建设应从人性化角度出发，以适应业务人员工作，方便操作，有利于票据信息顺畅流动为前提，要进一步细化和优化信息流。

物资计划是整个物资业务流程的起点，是物资管理工作的龙头。

强化计划的准确性、确保计划的合理订货周期和批次，必要时应从集团公司层面建立起相应的规章制度来实现。

建立资金支付保障制度。

物资货款支付繁琐、困难，是很多厂商不愿意进入开滦物资市场的主要原因，由此，也曾出现一些煤专产品供货困难，甚至影响生产的情况。

分析其原因既有主观的，也有客观的；既有体制上的，也有管理上的。

要从体制上解决资金支付保障的问题，恐怕是很困难的。

是否考虑应从管理和制度入手，在有限的可用资金情况下，按欠款数量和时间两个因素分梯次确定支付计划，从而建立起合理资金支付管理制度，杜绝影响物资货款支付困难的人为因素。

资金支付得到保障，将采信于优良的供应厂商，便于保持良好的合作关系，进而提升开滦的信誉度。

（张同乐：开滦集团国际物流有限公司）如何实现集团整合采购管理很多集团公司专门成立贸易公司负责集团各种材料采购，让专业的人做专业的事，加强采购管理和控制，成本管理的重点就是降低采购成本，使采购的生命周期成本最低，实现采购产品的性价比最优。

集团采购管理应该重点做好以下管理工作：一、建立科学、公平、公开的采购模式建立二二三制的采购模式”，即设立两个委员会：价格审定委员会，采购招标委员会；两个管理文件: 采购价格管理条例，物资定点采购管理办法；三项基本制度：集团和子公司两级质量检查制度，供应商动态管理、考核制度，价格通报制度。

彻底改变了原有的采购模式，提高了工作效率，保证了供货质量，使供应商的竞争公平、公开、透明。

1、价格审定委员会：一般由总经理、采购副总、财务审计部长、价格信息部部长、招标办主任共同组成，根据公司实际情况不同可以具体确定参加人选。

每月对贸易公司集中招标采购价格、分公司（项目部）零星采购购、定点采购物资价格进行审定，对由于市场变化材料价格调价物资进行审定。

2、采购招标委员会：一般由总经理、采购副总、财务审计部长、价格信息部部长、招标办主任、办事处采购等人员共同组成。

采购招标管理委员会的主要职责：对集团大宗材料进行招标，对各分公司（项目部）自主招标项目进行管控，对分公司（项目部）零用物资定点定价采购进行管控。

3、两个管理文件、三项基本制度在后面进行详细介绍。

二、建立高质、高效的采购流程高质、高效的采购流程是降低采购费用提高采购效率的保障，采购流程的设计应该满足：管控结合、简洁高效。

根据集团采购管理的特点设计三种采购流程。

1、办事处零用物资定点定价采购和办事处地材（沙石料、水泥等地材）采购流程a、办事处采购计划管理员进行零用物资分类b、办事处客户管理员进行零用物资、地材符合性供应商寻找c、办事处采购负责人进行符合性供应商调查、资格审核并上报贸易公司d、贸易公司客户关系部、招标办进行供应商资格审查e、办事处进行招投标材料准备f 、办事处组织招投标（贸易公司采购副总指定招标办、客户关系部等部门参与）g、确定中标单位、签订定点定价合同h、供应商按照计划送货2、特殊物资、非定点定价物资采购流程a、了解物资性能、了解使用部门需求时间、需求批量b、符合性供应商寻找c、询价、比价d、确定合格供应商、填写“货比三家价格表”，根据采购物资资金额度大小逐级呈报主管领导审批e、签订一次性物资/批量物资采购合同f 、供应商按照计划送货3 、大宗物资集中招标采购流程a、各分公司（项目部）将大宗材料采购物资汇总b、贸易公司计划调度部进行信息汇总、分类c、贸易公司客户关系部、分公司（项目部）共同寻找符合性供应商d、由招标管理委员会指定人员惊醒符合性供应商调查、资格审核，e、招标办、客户关系部、价格信息部进行招投标材料准备、制作标书、通知参加供应商f 、招标管理委员会和贸易公司高层领导参加招投标g、确定中标单位、签订统购分供合同h、供应商按照计划送货为保证各种采购流程科学性、统一性、可追溯性应对各种采购表格进行统一格式，规范填写、完整保存。

一个闭环的采购流程档案包括：采购物资分类表、供应商调查表、供应商资质、询价单、货比三家价格表、评标记录、投标书、中标通知书、采购计划单、入库检验单。

以上资料根据流程不同保存不同的档案资料。

三、价格管理条例价格控制是采购关节中最为重要的环节，也是采购成本控制的薄弱环节，价格管理的目的就是使采购性价比最优，使采购价格公开、透明，使采购价格接受集团所有部门的监督。

（一）价格管理部门：价格信息部（二）价格监督部门：财务审计部、分公司（项目部）经理（三）价格管控：1、办事处零用物资定点定价和办事处地材（沙石料、水泥等地材）价格管控a、各办事处采购负责人每月应将各自的定点定价和地材采购价格上报贸易公司价格信息部；b、各办事处采购负责人应每月对定点定价物资和地材价格进行市场询价，新供应商搜集，并将市场调查价格、新供应商拓展情况上报贸易公司价格信息部、客户关系部；c、各办事处财务人员将严格按照贸易公司审定后的定点定价和地材价格办理各类物资入库、发票接受；d、贸易公司价格信息部对各办事处定点定价物资采购价格进行评比，对价格差异大的采购物资提请采购副总审批责令办事处采购负责人进行重新招标或比价，并进行相应处罚；e、采购价格受地域影响的贸易公司价格信息部将各分公司定点定价供应商信息相会交流、共享；f 、贸易公司价格信息部将对价格差异进行市场调查、核实、考核2、特殊物资、非定点定价物资价格管控a、贸易公司招标办不定期对询价单、货比三家价格表的真实性进行抽查、核实，作为对各办事处月度采购考核评比的一项内容；b、财务审计部不定期对采购流程、签字审批手续、资料完整性进行审核；c、贸易公司价格信息部将对采购价格进行市场调查，对各办事处进行评比，并每月以内参形式下发到各办事处。