《管理与决策》PPT课件
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《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
《管理学》中的决策.ppt
优点： 1、决策结果的合理性 2、决策结果的正确性 3、较好的执行性 4、更富于创造性
缺点： 1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力 4、责任不清
改善的办法
1、设定最后期限 2、组织的领导者应当避免过早的暴露自己的
观点 3、每个人应以批评的态度出现 4、对个性非常强的成员，要么不要，要么就
25
【案例】关上你的窗帘
美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出 现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。 接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙 壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周 围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕 子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜 欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快 →为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁 殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。
决策过程
诊 明 拟 筛 执评 断 确 定 选 行估 问 目 方 方 方效 题 标 案 案 案果
决策的过程（P114）
诊断问题（识别机会）
➢ 决策者必须知道哪里需要行动 ➢ 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
➢ 目标体现的是组织想要获得的结果 ➢ 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题
➢ 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的 人作为小组成员，并向他们提供与决策问题 相关的信息
➢ 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出 决策建议
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
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3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
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解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-决策-PPT课件
Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
17
• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
15
• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
16
• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
14
决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，
《管理学》决策与决策过程 ppt课件
按照悲观准则，决策者选择产量为0件的方案。
按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
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产量 1000 -10
20
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Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
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按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
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对企业2来讲，有类似的结果：
q1
a
c 2
q2
q2
a
c q1 2
• 两式联立，求解得到均衡解：
q
* 1
q*2
ac
3
* 1
* 2
（a
c）2
9
• 如果市场上只有一个垄断企业，则
进一步，如果扩展为n个人竞争，则有
产量会是 a c ，利润为（a c）2
2
4
q*i a c n 1
*i
（（an
广义决策：decision making and execution (选择方案过程+实施方案的过程)
管理与决策
• 决策：决策者为了实现特定的目标，根据客观的可能 性，在具备一定信息与经验的基础上，借助一定的工 具、技巧和方法，对影响目标实现的诸多因素进行准 确计算和判断优选后，对未来行动作出决定的过程。
• 生产同质产品的两个企业同时选择各自产量
，单位成本均为常数c。市场
需求决定价格
，不过现在假设企业1先行动，企业2观察到1的
产量再决定自己的选择，求企业各自的均衡解？
q（i i 1,2）
p a (q1 q2 )
• 逆向归纳法
• 局中人1选定任何一种产量后开始的竞争中唯一的局中人是局中人2，因此就退化为局 中人2此时的最优选择，实际上就是古诺竞争中局中人2的最优反应函数，即：
• 信息的增加反而可能有负效应，不是知道的越多越好，这正是信息的困惑
预测原则
• 《礼记·中庸》：凡事豫则立，不豫则废 • 预测的方法：定性预测法、 时间序列模型
季节变动预测法
可行原则
• 筛选方案的两道“工序” ► 判断方案的可行性 ► 优选方案
• 可行内容：经济、技术、管理、资源、政策与法规
效益原则
• 将这一结果倒推回去，得到企业1需要考虑的问题：
• 得到最优策略
max 1
q1
(a
q1
a
c 2
q1
c)
• 企业1获得了比古诺竞争更高的利润，这完全是由于先行动带来的好处，也就是
先行优势。
q
* 1
(a
c)
/
2
* 1
(a
c)2
/8
q*2 (a c) / 4
*2 (a c)2 /16
• 有趣的现象：这里与古诺竞争 相比，企业2在行动前知道了更多信息，知道企业1的实 际选择（而不是策略型中对对方策略的猜测），信息的增加不但没有给企业2带来好处， 反而使他的处境更糟，得到的利润更少。
第一章 管理决策概述
n决策的概念与类型 n决策的原则与程序 n决策科学的产生与发展
ห้องสมุดไป่ตู้
第一节 决策的概念与类型
n决策的概念 n决策的要素 n决策的分类
决策的概念
• 顾名思义，决策就是决定一个对策 • 决策就是作决定、拍板 • 决策就是在两个或以上备选方案中选择一个较好方案的过程 • 狭义决策：decision making(选择方案过程)
如：最佳推销间隔模型 厌烦度 疏远度
管理与决策
• 决策离不开创意 例一：推销员的故事 例二：可口可乐名字的由来
管理与决策
决策的分类
• 按决策所涉及的面分：微观决策、宏观决策 • 按决策的层次分：战略决策、战术决策、作业决策
• 按问题是否重复出现分：程序化决策、非程序化决策 • 按决策方法分：定性决策、定量决策、模糊决策 • 按决策的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定决策
• 效益原则又叫目标原则 • 几种不注重效益原则的表现形式：
► 为了达到某目的，设置错误的决策目标 ► 只注重“谁说了算”，不注重“谁说得对” ► 仅考虑风险最小化，不考虑效益最大化 ► 一味追求规范管理，迷失决策目标
可靠原则
• 可靠原则又叫风险防范原则 • 决策风险主要来源于：
► 决策与组织文化等内部环境不协调 ► 决策与市场需求或社会文化等外部环境不协调 ► 系统的内、外部环境出现不可预期的变化 ► 决策执行过程出现偏差 ► 决策目标定得太高，或难度太大 ► 可行性论证出现偏差，方案本身不可行
q2
a
c q1 2
• 引例：海盗分金（Ian Stewart 在《科学美国人》杂志上 发表了《凶猛海盗的逻辑》）：
五个海盗要分配抢来的100枚金币，方式是，第一个人提 出一种分配方案，如果同意这种方案的人达到半数，那么 提议通过，否则提议的人就被扔进大海，由剩下的人再进 行同样的过程。假设五个人提议的次序已定，金币不能分 割，而且海盗的本性让他们觉得，如果对自己的收益没有 影响，则很乐意看到别人被扔进大海，这时理性结局应是 如何？
识
长远意
识
东非肯尼亚夏天罕见的下雪，居民手捧着雪,喜出望外
► 整分合原则：系统分析时常用的方法 1.整—首先从整体着手分析问题 2.分—对系统进行分解 3.合—在分析的基础上进行系统综合
► 开放原则 ► 综合原则：目标、影响因素、方案、学科、方法 ► 反馈原则 ► 能动原则
信息原则
• 信息是决策的基础，信息的准、真、全是重要的 • 如某企业在决策是否投资开发某新产品时，应收集如下的信息：
管理与决策
第2节
决策的原则与 程序
决策的原则 决策的程序
决策的原则
系统原则 信息原则 预测原则 可行原则 效益原则
可靠原则 优化原则 创新原则 民主原则
系统原则
• 把决策对象当成是一个系统，用系统的观点分析 ► 全局原则 ► 动态原则
现 在
未 来
时
决策制 决策实
决策影
间
定期前瞻意 施期
响期
► 技术信息 ► 市场信息 ► 竞争信息 ► 效益信息 ► 可行性信息
信息困惑
• 古诺竞争：生产同质产品的两个企业同时选择各自产量
，单位成本均为
常数c。市场需求决定价格
才是均衡的q？（i i 1,2）
，请问两个企业的产量决策是多少
p a (q1 q2 )
• 解：企业1的利润：
利润最大化后为：q（1 a q1 q2 c）
c）2 1）2
• 从上可以看出，当竞争者数目趋于无穷大时，每个企业的利润趋于0，总利润也趋于0， 价格则趋于边际成本。也就是说，结局趋向于完全竞争结局。因此，古诺模型很好地 描述了随着竞争者数目的增加，竞争加剧、最后趋于完全竞争的现象。
斯特克尔伯格竞争
• 是古诺模型的变形，它引入了行动的先后次序，也是连续的扩展型决策的经典例子。
工具、技巧、方法
问题
方案
标准、评价
决策
实施
管理与决策
决策的要素
• 决策者：决策的主体
知识结构
个人的喜爱偏好
利益
• 备选方案：集思广议，开动脑筋
如九点连星图：用4条连续的（即你的笔不离开纸） 直线将这九个点连接起来
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管理与决策
• 决策目标：是决策过程的出发点和终结点 • 模型：把一个抽象的、具体的问题用简洁的物理或数学模型表示出来